【導(dǎo)讀】、理論依據(jù)與途徑；、理論依據(jù)、應(yīng)用與意義。級經(jīng)理人員的需求越來越大，企業(yè)各級管理者參加現(xiàn)代工商管理培訓(xùn)就顯得尤為重要。組織設(shè)計是工商管理專業(yè)的一門核心課程，也是現(xiàn)代管理者一項必備技能。能設(shè)計的六種類型；所謂組織結(jié)構(gòu)，港臺稱為組織架構(gòu)，內(nèi)地亦稱組織體制。些措辭并沒有本質(zhì)的區(qū)別，可統(tǒng)一稱為組織結(jié)構(gòu)。際上也是一種設(shè)計，但只是一種在原先設(shè)計基礎(chǔ)上的再設(shè)計。職能設(shè)計是指企業(yè)的經(jīng)營職能和管理職能的設(shè)計。保證其高效率的配合，發(fā)揮管理系統(tǒng)的整體效應(yīng)。統(tǒng)一的要求和標(biāo)準(zhǔn)進行配合和行動。調(diào)動管理人員的積極性，也有利于防止一些不正當(dāng)和不規(guī)范的行為。部門和崗位之間的分工和合作。運行制度設(shè)計包括規(guī)范設(shè)計、人員設(shè)計和激勵設(shè)計，其實質(zhì)?？蚣茉O(shè)計雖然是組織設(shè)計的主體部分，但并不是組織設(shè)計的全部。這種做法僅憑經(jīng)驗感覺，就事論事，無疑是不科學(xué)的。傳統(tǒng)的組織設(shè)計，把協(xié)調(diào)設(shè)計和框架設(shè)計結(jié)合在一起。從理論上說，分工和協(xié)作本身是

　　

【正文】 和手續(xù)復(fù)雜化；二是過細(xì)的分工增加了協(xié)調(diào)的工作量；三是過細(xì)的分工助長了管理工作中的分散主義，使各管理部門缺乏宏觀意識，而過多考慮局部問題。 總之，過細(xì)的分 工會導(dǎo)致管理效率的下降。分工程度和管理效率的關(guān)系可以通過下圖來表示： 圖５－１分工與效率關(guān)系的曲線圖 如圖所示，在第一區(qū)段，分工開始并逐漸增加時，管理效率相應(yīng)得到了迅速提高；但在第二區(qū)段，隨著分工程度的繼續(xù)增加，管理效率卻逐漸降低。只有在中點位置，分工和管理效率才達(dá)到了最適當(dāng)?shù)慕Y(jié)合。 （３）分工和協(xié)作一體化 傳統(tǒng)理論強調(diào)分工的重要性，但對協(xié)作的重要性重視不夠。分工和協(xié)作是一對矛盾的統(tǒng)一體，現(xiàn)代組織理論既強調(diào)分工，但更重視分工基礎(chǔ)上的協(xié)作，西方稱之為一體化。這是一種管理優(yōu)化，有利于提高整體的效率。 ２ .現(xiàn)代組織理論指導(dǎo)下的機構(gòu)設(shè)計的特點 （１）組織分工適當(dāng)簡化，回歸到適當(dāng)點 傳統(tǒng)企業(yè)的機構(gòu)設(shè)計是在傳統(tǒng)理論指導(dǎo)下完成的，企業(yè)的分工已經(jīng)過細(xì)，所以，必須回過頭來，強調(diào)組織分工適當(dāng)簡化，回歸到適當(dāng)點。這也是職能機構(gòu)綜合化的原理。 （２）利用各種手段強調(diào)協(xié)調(diào)的重要性 ３ .協(xié)調(diào)設(shè)計的指導(dǎo)思想 （１）利用傳統(tǒng)的協(xié)調(diào)方式 傳統(tǒng)的協(xié)調(diào)方式不能一味拋棄，而要加以利用，如會議制度、規(guī)章制度等，現(xiàn)代組織管理要加以利用，但要使會議少而精、標(biāo)準(zhǔn)化，提高會議效率。 （２）發(fā)展和利用新的協(xié)調(diào)方式 現(xiàn)代組織理論已創(chuàng)造了很多新 的協(xié)調(diào)方式，如舉行管理人員或生產(chǎn)人員的聯(lián)誼活動，通過聯(lián)誼活動來聯(lián)絡(luò)感情、加強交流，從而達(dá)到協(xié)調(diào)的目的。 總之，對傳統(tǒng)的協(xié)調(diào)方式要加以利用和完善，同時還要創(chuàng)造和發(fā)展很多新的協(xié)調(diào)方式來達(dá)到協(xié)調(diào)的目的。 職能機構(gòu)綜合化的途徑 職能機構(gòu)綜合化的基本操作方法就是合并機構(gòu)，如把一些職能合并由一個部門來擔(dān)任。但是，有些管理職能不利于合并，如監(jiān)督職能機構(gòu)。 監(jiān)督機構(gòu)只有單獨設(shè)置，才能保證監(jiān)督作用的貫徹。 在職能機構(gòu)綜合化設(shè)計中，可以進行職能合并的途徑有以下三種： １ .高度相鄰職能的合并 相鄰職能就是管理流程 的上下道工序。 其典型例子就是前面提到的甲、乙兩個鋼鐵廠的機構(gòu)設(shè)置。如圖４－２所示，乙廠把整個生產(chǎn)流程的相應(yīng)職能部門都合并在一起，這種改革的力度比較大。較小的改革可以逐步實現(xiàn)相鄰職能機構(gòu)的合并，如下圖所示： 圖 52 生產(chǎn)管理流程逐步合并示意圖 相同或相似職能合并的典型例子是人事管理現(xiàn)代職能機構(gòu)的設(shè)置，如下圖所示： 圖５－３現(xiàn)代人事管理職能合并示意圖 ３ .雙重職能的合并 所謂雙重職能是指企業(yè)里的某一項管理工作既有管理職能的設(shè)置，又有生產(chǎn)作業(yè)職能的設(shè)置。 例如 ：企業(yè)的設(shè)備管理處和設(shè)備修理車間的合并。 圖５－４雙重職能的合并示意圖 【自檢】 試結(jié)合本節(jié)內(nèi)容，談?wù)劼毮軝C構(gòu)綜合化對于提高企業(yè)管理效率的作用。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 企業(yè)結(jié)構(gòu)改革的數(shù)量比例 企業(yè)結(jié)構(gòu)改革的數(shù)量比例實際上是對職能機構(gòu)綜合化所做的定量分析。 【自檢】 據(jù)研究發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)企業(yè)和現(xiàn)代企業(yè)的機構(gòu)數(shù)量比例大致為３ :１。依照這個數(shù)量比例模式，試談實行企業(yè)機構(gòu)改革的目標(biāo)。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【對“橫向設(shè)計和職能機構(gòu)綜合化”的小結(jié)】 上一個問題講述了縱向設(shè)計和企業(yè)的管理體制，這一問題講述了橫向設(shè)計和職能機構(gòu)綜合化，都是框架設(shè)計的中層設(shè)計的內(nèi)容。 橫向設(shè)計是同一層次的不同部門的分工和協(xié)調(diào)的設(shè)計，其主要內(nèi)容是職能機構(gòu)的綜合化。 職能機構(gòu)綜合化強調(diào)分工和協(xié)調(diào)相結(jié)合，目的在于提高企業(yè)整體的效率。根據(jù)企業(yè)的實際情況，企業(yè)的職能 機構(gòu)綜合化設(shè)計應(yīng)簡化職能機構(gòu)，對不同的職能機構(gòu)實行適當(dāng)?shù)暮喜?，以達(dá)到合理的數(shù)量比例。 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制設(shè)計 公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的特點（上） 在中國企業(yè)的改革中，出現(xiàn)了公司領(lǐng)導(dǎo)體制和廠長（經(jīng)理）負(fù)責(zé)制兩種領(lǐng)導(dǎo)體制并存的現(xiàn)象。 圖５－５兩種領(lǐng)導(dǎo)體制示意圖 公司制領(lǐng)導(dǎo)體制相對于廠長（經(jīng)理）負(fù)責(zé)制（以下簡稱廠長負(fù)責(zé)制），具有顯著的優(yōu)點。 １ .三權(quán)分設(shè) （１）公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的三權(quán)分設(shè) 公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)由三部分組成，即由股東會、董事會和監(jiān)事會組成，其結(jié)構(gòu)圖如下： 圖５－６公司制領(lǐng) 導(dǎo)體制結(jié)構(gòu)圖 如上圖所示： ①股東會代表所有者利益，行使所有權(quán) ②董事會代表企業(yè)法人行使經(jīng)營決策權(quán) ③監(jiān)事會代表股東利益，行使監(jiān)督權(quán) （２）三權(quán)分設(shè)相對于廠長負(fù)責(zé)制的優(yōu)點 公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的三權(quán)分設(shè)，使企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)既有適當(dāng)分工，又相互制約。廠長負(fù)責(zé)制則把企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)高度集中，總歸于廠長，這就產(chǎn)生了很大的弊病，其具體表現(xiàn)為： ①廠長個人決策的局限性，容易導(dǎo)致決策的失誤 ②權(quán)力高度集中于個人，容易滋生腐敗，產(chǎn)生不正之風(fēng) 【心得體會】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 第６講 領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制 【本講重點】 公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的特點（下） 企業(yè)黨政體制的改革 領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制的涵義 管理層次和管理幅度的矛盾關(guān)系 領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制的 意義（上） 公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的特點（下） １ .一、二線分工 （１）公司制領(lǐng)導(dǎo)體制和廠長制領(lǐng)導(dǎo)體制在決策分工上的區(qū)別公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的經(jīng)營決策分為兩個層次，由董事會制定經(jīng)營決策，然后通過總經(jīng)理來貫徹執(zhí)行。這樣就形成了以總經(jīng)理為首的高級行政班子的一線，以及以董事會為領(lǐng)導(dǎo)的二線。 廠長負(fù)責(zé)制的經(jīng)營決策則由廠長全權(quán)負(fù)責(zé)，廠長既負(fù)責(zé)制定經(jīng)營決策，又負(fù)責(zé)指揮經(jīng)營決策的貫徹執(zhí)行。 圖６－１公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的一、二線分工示意圖 （２）公司制領(lǐng)導(dǎo)體制在決策分工上的優(yōu)點 ①有利于保證決策的正確 公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的一、二 線分工，形成了以總經(jīng)理為首的熱班子和以董事會為首的冷班子。熱班子忙于日常工作，冷班子則退居幕后進行調(diào)查和可行性研究，負(fù)責(zé)制定經(jīng)營決策。這種冷熱結(jié)合有利于保證決策的正確性。 反之，廠長負(fù)責(zé)制冷熱不分，廠長忙于日常事務(wù)就可能因調(diào)研不夠而忽視了重大經(jīng)營決策的制定。 ②是實行雙軌制的前提條件 公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的一、二線分工是雙軌制的前提條件。雖然廠長負(fù)責(zé)制也設(shè)置副手協(xié)助其領(lǐng)導(dǎo)，但這并不是體制的原則規(guī)定，而僅僅是一種領(lǐng)導(dǎo)方法。 ２ .雙軌制 （１）雙軌制的涵義 雙軌制是一種領(lǐng)導(dǎo)體制的專用術(shù)語，是針對單軌制而言的。所謂 雙軌制是指在經(jīng)營決策和貫徹執(zhí)行兩個方面，實行不同的領(lǐng)導(dǎo)原則，即在決策方面和執(zhí)行方面實行雙軌制度；單軌制則指在決策和執(zhí)行實行單軌制度。 圖６－２雙軌制領(lǐng)導(dǎo)體制示意圖 （２）委員會制和一長制 ①涵義 委員會制和一長制是兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)制度，即運用兩種不同的領(lǐng)導(dǎo) 原則來統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的意志，其區(qū)別如下： 表６－１委員會制和一長制區(qū)別表 領(lǐng)導(dǎo)制度 領(lǐng)導(dǎo)原則 決議形成方式 委員會制 少數(shù)服從多數(shù) 用舉手或投票方式形成決議 一長制 首腦決定 領(lǐng)導(dǎo)班子成員充分發(fā)表意見，最后由首腦決定 ②委員會制的優(yōu)點 委員會制能較 好地保證決策的正確，而一長制的個人決策則容易失誤。 ③一長制的優(yōu)點 首先，一長制的決策程序比較簡單，決策形成也較為迅速，這較好地符合了市場經(jīng)濟的要求。 其次，決策形成后，一長制的貫徹執(zhí)行比較統(tǒng)一、集中，能較好地保證決策的執(zhí)行。 （３）公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的雙軌制 ①前提 雙軌制領(lǐng)導(dǎo)體制的前提是公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的一、二線分工。 ②集體決策和個人執(zhí)行原則 公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的雙軌制又稱為集體決策和個人執(zhí)行原則，指在經(jīng)營決策時采用委員會制，在貫徹執(zhí)行時采用一長制，是一種領(lǐng)導(dǎo)制度的復(fù)合體制。 ③優(yōu)點 既保證了決策的正確性，又保 證了執(zhí)行的迅速性。 ④雙軌制在現(xiàn)實中的偏差 在現(xiàn)實中，有的企業(yè)雖然也進行一、二線分工，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)體制和規(guī)章制度也全部到位，但有時還是會形成有形無質(zhì)的現(xiàn)象，其具體表現(xiàn)為： ●公司的董事長和總經(jīng)理職權(quán)集中于一人手中，形成兼任。 ●董事長由上級領(lǐng)導(dǎo)或主管局領(lǐng)導(dǎo)任職，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)由上級任免。 ●董事會缺乏專業(yè)的人才，在重大事件中難以形成正確的決策。 ●董事會的會議出現(xiàn)少開或不開的現(xiàn)象。 【自檢】 有一句俏皮話是這樣說的：“董事會的董事不懂事?！边@是指董事會的董事缺乏專業(yè)知識。 反觀國外的一些企業(yè)，其董事會既包括代 表出資人的董事，也包括不代表出資人的外部董事（亦稱獨立董事），這些外部董事一般由專家或教授組成。試結(jié)合本節(jié)內(nèi)容，談?wù)勍獠慷聦Χ聲M行經(jīng)營決策的作用。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 企業(yè)黨政體制的改革 【重要提示】 企業(yè)的基本職能有很多，關(guān)鍵職能只是其中的一個。企業(yè)的基本職能包括人事、財務(wù)、生產(chǎn)等各個方面。關(guān)鍵職能是指對于完成企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和目標(biāo)，起到關(guān)鍵性作用的那個基本職能。 １ .黨政體制改革的必要性 （１）黨政體制的一個中心和一個核心的矛盾 黨政體制存在著一個中心和一個核心的矛盾。所謂一個中心是指企業(yè)的行政班子在企業(yè)里處于中心地位，所謂一個核心是指企業(yè)的黨組織在政治上起核心作用。 一個中心和一個核心的矛盾，實際 上是黨政兩套班子的矛盾，是領(lǐng)導(dǎo)工作不統(tǒng)一的表現(xiàn)。 （２）矛盾的負(fù)面影響 ①影響了企業(yè)的整體經(jīng)濟效益的提高 企業(yè)里的行政組織和黨的組織兩套機構(gòu)并行，導(dǎo)致了機構(gòu)重復(fù)、人員眾多、開支巨大，直接影響了企業(yè)整體經(jīng)濟效益的提高。 ②影響了領(lǐng)導(dǎo)決策的效率 領(lǐng)導(dǎo)體制的兩套班子，俗稱兩張皮現(xiàn)象。黨政兩套班子都有領(lǐng)導(dǎo)權(quán)和決策權(quán)，這種領(lǐng)導(dǎo)和決策的不統(tǒng)一影響了領(lǐng)導(dǎo)決策的效率。 ③導(dǎo)致了領(lǐng)導(dǎo)職能的重復(fù)和交叉 領(lǐng)導(dǎo)體制的兩套班子容易在領(lǐng)導(dǎo)職能上產(chǎn)生重復(fù)和交叉。如在用人權(quán)問題上，廠長負(fù)責(zé)制下的行政班子全權(quán)負(fù)責(zé)企業(yè)的經(jīng)營決策和日常指揮，這 本身就包括了用人權(quán)，但是，黨的組織班子同時也負(fù)責(zé)對干部的考察、選拔和培養(yǎng)。這樣，黨政兩套班子就在用人權(quán)上產(chǎn)生重復(fù)和交叉。 ２ .黨政體制改革的方向 ——— 三個“一體化” （１）黨政領(lǐng)導(dǎo)“一把手”的一體化 黨政領(lǐng)導(dǎo)“一把手”的一體化是指黨政的主要負(fù)責(zé)人由同一個人擔(dān)任。 例如，黨委書記兼任總經(jīng)理或董事長。這樣，一個中心和一個核心的矛盾就在領(lǐng)導(dǎo)人上達(dá)到了統(tǒng)一。 （２）黨政領(lǐng)導(dǎo)班子的一體化 黨政領(lǐng)導(dǎo)班子的一體化主要采取交叉任職的方法。 例如，黨政領(lǐng)導(dǎo)“一把手”的一體化實際上就是交叉任職的一種表現(xiàn)，黨政兩套班子的一部 分人交叉任職，就可以在一個企業(yè)中形成一個核心層。 （３）工作機構(gòu)的一體化 工作機構(gòu)一體化的主要方法和具體形式是“合室辦公”。 例如，把組織部和人事部這兩個黨政部門結(jié)合到一個辦公室進行辦公。這不但可以精簡機構(gòu)和人員，而且可以統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和決策。 【案例】 某國有企業(yè)在公司制改革后，產(chǎn)生了一種所謂“新三會”和“老三會”的矛盾。“新三會”是指企業(yè)的股東會、董事會、監(jiān)事會，“老三會”則指黨委會、工會和職代會。 這種“新三會”和“老三會”的矛盾實際上是黨政兩個系統(tǒng)的矛盾在公司制改革中的一種新的表現(xiàn)形式。 【自檢】 請回答下列問題： （１）試結(jié)合本節(jié)內(nèi)容，談?wù)勀鷮@種矛盾的認(rèn)識。 ____________________________________________________________________ ______________________