【導讀】、理論依據(jù)與途徑；、理論依據(jù)、應用與意義。級經(jīng)理人員的需求越來越大，企業(yè)各級管理者參加現(xiàn)代工商管理培訓就顯得尤為重要。組織設計是工商管理專業(yè)的一門核心課程，也是現(xiàn)代管理者一項必備技能。能設計的六種類型；所謂組織結構，港臺稱為組織架構，內地亦稱組織體制。些措辭并沒有本質的區(qū)別，可統(tǒng)一稱為組織結構。際上也是一種設計，但只是一種在原先設計基礎上的再設計。職能設計是指企業(yè)的經(jīng)營職能和管理職能的設計。保證其高效率的配合，發(fā)揮管理系統(tǒng)的整體效應。統(tǒng)一的要求和標準進行配合和行動。調動管理人員的積極性，也有利于防止一些不正當和不規(guī)范的行為。部門和崗位之間的分工和合作。運行制度設計包括規(guī)范設計、人員設計和激勵設計，其實質?？蚣茉O計雖然是組織設計的主體部分，但并不是組織設計的全部。這種做法僅憑經(jīng)驗感覺，就事論事，無疑是不科學的。傳統(tǒng)的組織設計，把協(xié)調設計和框架設計結合在一起。從理論上說，分工和協(xié)作本身是

　　

【正文】 和手續(xù)復雜化；二是過細的分工增加了協(xié)調的工作量；三是過細的分工助長了管理工作中的分散主義，使各管理部門缺乏宏觀意識，而過多考慮局部問題。 總之，過細的分 工會導致管理效率的下降。分工程度和管理效率的關系可以通過下圖來表示： 圖５－１分工與效率關系的曲線圖 如圖所示，在第一區(qū)段，分工開始并逐漸增加時，管理效率相應得到了迅速提高；但在第二區(qū)段，隨著分工程度的繼續(xù)增加，管理效率卻逐漸降低。只有在中點位置，分工和管理效率才達到了最適當?shù)慕Y合。 （３）分工和協(xié)作一體化 傳統(tǒng)理論強調分工的重要性，但對協(xié)作的重要性重視不夠。分工和協(xié)作是一對矛盾的統(tǒng)一體，現(xiàn)代組織理論既強調分工，但更重視分工基礎上的協(xié)作，西方稱之為一體化。這是一種管理優(yōu)化，有利于提高整體的效率。 ２ .現(xiàn)代組織理論指導下的機構設計的特點 （１）組織分工適當簡化，回歸到適當點 傳統(tǒng)企業(yè)的機構設計是在傳統(tǒng)理論指導下完成的，企業(yè)的分工已經(jīng)過細，所以，必須回過頭來，強調組織分工適當簡化，回歸到適當點。這也是職能機構綜合化的原理。 （２）利用各種手段強調協(xié)調的重要性 ３ .協(xié)調設計的指導思想 （１）利用傳統(tǒng)的協(xié)調方式 傳統(tǒng)的協(xié)調方式不能一味拋棄，而要加以利用，如會議制度、規(guī)章制度等，現(xiàn)代組織管理要加以利用，但要使會議少而精、標準化，提高會議效率。 （２）發(fā)展和利用新的協(xié)調方式 現(xiàn)代組織理論已創(chuàng)造了很多新 的協(xié)調方式，如舉行管理人員或生產(chǎn)人員的聯(lián)誼活動，通過聯(lián)誼活動來聯(lián)絡感情、加強交流，從而達到協(xié)調的目的。 總之，對傳統(tǒng)的協(xié)調方式要加以利用和完善，同時還要創(chuàng)造和發(fā)展很多新的協(xié)調方式來達到協(xié)調的目的。 職能機構綜合化的途徑 職能機構綜合化的基本操作方法就是合并機構，如把一些職能合并由一個部門來擔任。但是，有些管理職能不利于合并，如監(jiān)督職能機構。 監(jiān)督機構只有單獨設置，才能保證監(jiān)督作用的貫徹。 在職能機構綜合化設計中，可以進行職能合并的途徑有以下三種： １ .高度相鄰職能的合并 相鄰職能就是管理流程 的上下道工序。 其典型例子就是前面提到的甲、乙兩個鋼鐵廠的機構設置。如圖４－２所示，乙廠把整個生產(chǎn)流程的相應職能部門都合并在一起，這種改革的力度比較大。較小的改革可以逐步實現(xiàn)相鄰職能機構的合并，如下圖所示： 圖 52 生產(chǎn)管理流程逐步合并示意圖 相同或相似職能合并的典型例子是人事管理現(xiàn)代職能機構的設置，如下圖所示： 圖５－３現(xiàn)代人事管理職能合并示意圖 ３ .雙重職能的合并 所謂雙重職能是指企業(yè)里的某一項管理工作既有管理職能的設置，又有生產(chǎn)作業(yè)職能的設置。 例如 ：企業(yè)的設備管理處和設備修理車間的合并。 圖５－４雙重職能的合并示意圖 【自檢】 試結合本節(jié)內容，談談職能機構綜合化對于提高企業(yè)管理效率的作用。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 企業(yè)結構改革的數(shù)量比例 企業(yè)結構改革的數(shù)量比例實際上是對職能機構綜合化所做的定量分析。 【自檢】 據(jù)研究發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)企業(yè)和現(xiàn)代企業(yè)的機構數(shù)量比例大致為３ :１。依照這個數(shù)量比例模式，試談實行企業(yè)機構改革的目標。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【對“橫向設計和職能機構綜合化”的小結】 上一個問題講述了縱向設計和企業(yè)的管理體制，這一問題講述了橫向設計和職能機構綜合化，都是框架設計的中層設計的內容。 橫向設計是同一層次的不同部門的分工和協(xié)調的設計，其主要內容是職能機構的綜合化。 職能機構綜合化強調分工和協(xié)調相結合，目的在于提高企業(yè)整體的效率。根據(jù)企業(yè)的實際情況，企業(yè)的職能 機構綜合化設計應簡化職能機構，對不同的職能機構實行適當?shù)暮喜ⅲ赃_到合理的數(shù)量比例。 企業(yè)領導體制設計 公司制領導體制的特點（上） 在中國企業(yè)的改革中，出現(xiàn)了公司領導體制和廠長（經(jīng)理）負責制兩種領導體制并存的現(xiàn)象。 圖５－５兩種領導體制示意圖 公司制領導體制相對于廠長（經(jīng)理）負責制（以下簡稱廠長負責制），具有顯著的優(yōu)點。 １ .三權分設 （１）公司制領導體制的三權分設 公司制領導體制的領導機構由三部分組成，即由股東會、董事會和監(jiān)事會組成，其結構圖如下： 圖５－６公司制領 導體制結構圖 如上圖所示： ①股東會代表所有者利益，行使所有權 ②董事會代表企業(yè)法人行使經(jīng)營決策權 ③監(jiān)事會代表股東利益，行使監(jiān)督權 （２）三權分設相對于廠長負責制的優(yōu)點 公司制領導體制的三權分設，使企業(yè)的領導權既有適當分工，又相互制約。廠長負責制則把企業(yè)的領導權高度集中，總歸于廠長，這就產(chǎn)生了很大的弊病，其具體表現(xiàn)為： ①廠長個人決策的局限性，容易導致決策的失誤 ②權力高度集中于個人，容易滋生腐敗，產(chǎn)生不正之風 【心得體會】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 第６講 領導崗位單職制 【本講重點】 公司制領導體制的特點（下） 企業(yè)黨政體制的改革 領導崗位單職制的涵義 管理層次和管理幅度的矛盾關系 領導崗位單職制的 意義（上） 公司制領導體制的特點（下） １ .一、二線分工 （１）公司制領導體制和廠長制領導體制在決策分工上的區(qū)別公司制領導體制的經(jīng)營決策分為兩個層次，由董事會制定經(jīng)營決策，然后通過總經(jīng)理來貫徹執(zhí)行。這樣就形成了以總經(jīng)理為首的高級行政班子的一線，以及以董事會為領導的二線。 廠長負責制的經(jīng)營決策則由廠長全權負責，廠長既負責制定經(jīng)營決策，又負責指揮經(jīng)營決策的貫徹執(zhí)行。 圖６－１公司制領導體制的一、二線分工示意圖 （２）公司制領導體制在決策分工上的優(yōu)點 ①有利于保證決策的正確 公司制領導體制的一、二 線分工，形成了以總經(jīng)理為首的熱班子和以董事會為首的冷班子。熱班子忙于日常工作，冷班子則退居幕后進行調查和可行性研究，負責制定經(jīng)營決策。這種冷熱結合有利于保證決策的正確性。 反之，廠長負責制冷熱不分，廠長忙于日常事務就可能因調研不夠而忽視了重大經(jīng)營決策的制定。 ②是實行雙軌制的前提條件 公司制領導體制的一、二線分工是雙軌制的前提條件。雖然廠長負責制也設置副手協(xié)助其領導，但這并不是體制的原則規(guī)定，而僅僅是一種領導方法。 ２ .雙軌制 （１）雙軌制的涵義 雙軌制是一種領導體制的專用術語，是針對單軌制而言的。所謂 雙軌制是指在經(jīng)營決策和貫徹執(zhí)行兩個方面，實行不同的領導原則，即在決策方面和執(zhí)行方面實行雙軌制度；單軌制則指在決策和執(zhí)行實行單軌制度。 圖６－２雙軌制領導體制示意圖 （２）委員會制和一長制 ①涵義 委員會制和一長制是兩種不同的領導制度，即運用兩種不同的領導 原則來統(tǒng)一領導的意志，其區(qū)別如下： 表６－１委員會制和一長制區(qū)別表 領導制度 領導原則 決議形成方式 委員會制 少數(shù)服從多數(shù) 用舉手或投票方式形成決議 一長制 首腦決定 領導班子成員充分發(fā)表意見，最后由首腦決定 ②委員會制的優(yōu)點 委員會制能較 好地保證決策的正確，而一長制的個人決策則容易失誤。 ③一長制的優(yōu)點 首先，一長制的決策程序比較簡單，決策形成也較為迅速，這較好地符合了市場經(jīng)濟的要求。 其次，決策形成后，一長制的貫徹執(zhí)行比較統(tǒng)一、集中，能較好地保證決策的執(zhí)行。 （３）公司制領導體制的雙軌制 ①前提 雙軌制領導體制的前提是公司制領導體制的一、二線分工。 ②集體決策和個人執(zhí)行原則 公司制領導體制的雙軌制又稱為集體決策和個人執(zhí)行原則，指在經(jīng)營決策時采用委員會制，在貫徹執(zhí)行時采用一長制，是一種領導制度的復合體制。 ③優(yōu)點 既保證了決策的正確性，又保 證了執(zhí)行的迅速性。 ④雙軌制在現(xiàn)實中的偏差 在現(xiàn)實中，有的企業(yè)雖然也進行一、二線分工，企業(yè)的領導體制和規(guī)章制度也全部到位，但有時還是會形成有形無質的現(xiàn)象，其具體表現(xiàn)為： ●公司的董事長和總經(jīng)理職權集中于一人手中，形成兼任。 ●董事長由上級領導或主管局領導任職，企業(yè)的領導由上級任免。 ●董事會缺乏專業(yè)的人才，在重大事件中難以形成正確的決策。 ●董事會的會議出現(xiàn)少開或不開的現(xiàn)象。 【自檢】 有一句俏皮話是這樣說的：“董事會的董事不懂事?！边@是指董事會的董事缺乏專業(yè)知識。 反觀國外的一些企業(yè)，其董事會既包括代 表出資人的董事，也包括不代表出資人的外部董事（亦稱獨立董事），這些外部董事一般由專家或教授組成。試結合本節(jié)內容，談談外部董事對董事會進行經(jīng)營決策的作用。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 企業(yè)黨政體制的改革 【重要提示】 企業(yè)的基本職能有很多，關鍵職能只是其中的一個。企業(yè)的基本職能包括人事、財務、生產(chǎn)等各個方面。關鍵職能是指對于完成企業(yè)的戰(zhàn)略任務和目標，起到關鍵性作用的那個基本職能。 １ .黨政體制改革的必要性 （１）黨政體制的一個中心和一個核心的矛盾 黨政體制存在著一個中心和一個核心的矛盾。所謂一個中心是指企業(yè)的行政班子在企業(yè)里處于中心地位，所謂一個核心是指企業(yè)的黨組織在政治上起核心作用。 一個中心和一個核心的矛盾，實際 上是黨政兩套班子的矛盾，是領導工作不統(tǒng)一的表現(xiàn)。 （２）矛盾的負面影響 ①影響了企業(yè)的整體經(jīng)濟效益的提高 企業(yè)里的行政組織和黨的組織兩套機構并行，導致了機構重復、人員眾多、開支巨大，直接影響了企業(yè)整體經(jīng)濟效益的提高。 ②影響了領導決策的效率 領導體制的兩套班子，俗稱兩張皮現(xiàn)象。黨政兩套班子都有領導權和決策權，這種領導和決策的不統(tǒng)一影響了領導決策的效率。 ③導致了領導職能的重復和交叉 領導體制的兩套班子容易在領導職能上產(chǎn)生重復和交叉。如在用人權問題上，廠長負責制下的行政班子全權負責企業(yè)的經(jīng)營決策和日常指揮，這 本身就包括了用人權，但是，黨的組織班子同時也負責對干部的考察、選拔和培養(yǎng)。這樣，黨政兩套班子就在用人權上產(chǎn)生重復和交叉。 ２ .黨政體制改革的方向 ——— 三個“一體化” （１）黨政領導“一把手”的一體化 黨政領導“一把手”的一體化是指黨政的主要負責人由同一個人擔任。 例如，黨委書記兼任總經(jīng)理或董事長。這樣，一個中心和一個核心的矛盾就在領導人上達到了統(tǒng)一。 （２）黨政領導班子的一體化 黨政領導班子的一體化主要采取交叉任職的方法。 例如，黨政領導“一把手”的一體化實際上就是交叉任職的一種表現(xiàn)，黨政兩套班子的一部 分人交叉任職，就可以在一個企業(yè)中形成一個核心層。 （３）工作機構的一體化 工作機構一體化的主要方法和具體形式是“合室辦公”。 例如，把組織部和人事部這兩個黨政部門結合到一個辦公室進行辦公。這不但可以精簡機構和人員，而且可以統(tǒng)一領導和決策。 【案例】 某國有企業(yè)在公司制改革后，產(chǎn)生了一種所謂“新三會”和“老三會”的矛盾。“新三會”是指企業(yè)的股東會、董事會、監(jiān)事會，“老三會”則指黨委會、工會和職代會。 這種“新三會”和“老三會”的矛盾實際上是黨政兩個系統(tǒng)的矛盾在公司制改革中的一種新的表現(xiàn)形式。 【自檢】 請回答下列問題： （１）試結合本節(jié)內容，談談您對這種矛盾的認識。 ____________________________________________________________________ ______________________