【文章內(nèi)容簡介】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ （５）成本型 成本型就是以成本管理為中心的管理模式，它以成本管理作為關(guān)鍵職能。 【案例】 邯鄲鋼鐵公司是以成本管理為中心的管理模式的成功典型。 邯鄲鋼鐵公司通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，寶鋼和武鋼都實行以質(zhì)量管理為中心的管理模式。它們都引進(jìn)了國外的先進(jìn)技術(shù)，堅持以質(zhì)量為中心，靠優(yōu)質(zhì)高價取得效益。邯鋼因此決定走低端市場，嚴(yán)格控制生產(chǎn)成本。其具體做法是提拔總會計師為常務(wù)副總經(jīng)理，負(fù)責(zé)日常工作，主抓成本管理。這 樣，成本管理成了關(guān)鍵職能，即使企業(yè)的生產(chǎn)指標(biāo)完成，但是成本指標(biāo)沒有達(dá)到，同樣被視為沒有完成任務(wù)。邯鋼由此走出了一條特色道路。 （６）原料型 原料型就是以原料管理為中心的管理模式，它以原料管理作為關(guān)鍵職能。 這種模式適用于以農(nóng)副產(chǎn)品為主要原料的企業(yè)，例如煙草、奶制品、果汁等生產(chǎn)企業(yè)。由于這些企業(yè)是以農(nóng)副產(chǎn)品作為主要原料，而農(nóng)副產(chǎn)品具有季節(jié)性和地區(qū)性的特點(diǎn)，所以原料管理就成為一個關(guān)鍵。 【案例】 玉溪卷煙廠是以原料管理為中心的管理模式的成功案例。 煙的好壞取決于煙絲的好壞，玉溪卷煙廠在原料管理上具有其獨(dú)特的 經(jīng)驗。玉溪地區(qū)本適宜產(chǎn)煙，與此同時，玉溪卷煙廠從美國引進(jìn)加州的優(yōu)良煙草品種，低價甚至無償分發(fā)給當(dāng)?shù)氐臒熮r(nóng)，然后對煙農(nóng)進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)和資金支持。這就充分保證了大量優(yōu)質(zhì)煙絲的供應(yīng)。 玉溪卷煙廠在保證優(yōu)質(zhì)煙絲原料供應(yīng)的基礎(chǔ)上，進(jìn)而優(yōu)化加工工藝和進(jìn)行嚴(yán)格質(zhì)量控制。這樣，玉溪卷煙廠雖地處偏遠(yuǎn)，但卻成為世界煙草企業(yè)五強(qiáng)之一。 【自檢】 內(nèi)蒙古伊利集團(tuán)公司生產(chǎn)奶制品，公司非常注意原料的管理。試結(jié)合本節(jié)內(nèi)容和內(nèi)蒙古草原地區(qū)的實際情況，談?wù)勀愕恼J(rèn)識。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【對“關(guān)鍵職能設(shè)計”的小結(jié)】 這一問題講述了關(guān)鍵職能的設(shè)計，包括關(guān)鍵職能設(shè)計的要求、意義和六種主要類型。 關(guān)鍵職能的設(shè)計是企業(yè)成功的要求，具有非常重要的意義。 關(guān)鍵職 能設(shè)計的類型選擇必須依照企業(yè)的實際情況，因地制宜，切實可行。其中又以質(zhì)量控制和技術(shù)開發(fā)為關(guān)鍵職能的設(shè)計類型在現(xiàn)實中最為常見。 【心得體會】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 第３講 縱向設(shè)計與三種基本管理體制 【本講重點(diǎn)】 縱向設(shè)計的主要任務(wù) 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 三種基本管理體制 縱向設(shè)計和企業(yè)的管理體制 縱向設(shè)計的主要任務(wù) １ .框架設(shè)計內(nèi)容結(jié)構(gòu) 圖３－１框架設(shè)計內(nèi)容結(jié)構(gòu)圖 ２ .縱向設(shè)計的主要任務(wù) 【溫故知新】 框架設(shè)計是企業(yè)組織設(shè)計內(nèi)容的主要部分。 框架設(shè)計的內(nèi)容簡單來說就是縱向地分層次、橫向地分部門。 框架設(shè)計的縱向“金字塔”模式。 框架設(shè)計的橫向“鏈條”模式。 圖３－２縱向設(shè)計的主 要任務(wù)示意圖 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 １ .集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原因 （ 1）集權(quán)和分權(quán)的各自優(yōu)點(diǎn) 圖３－３集權(quán)和分權(quán)的各自優(yōu)點(diǎn) （２）集權(quán)和分權(quán)的矛盾統(tǒng)一 集權(quán)和分權(quán)是矛盾的兩個方面，過分強(qiáng)調(diào)集權(quán)則勢必犧牲分權(quán)，過分強(qiáng)調(diào)分權(quán)則勢必犧牲集權(quán)。這樣，集權(quán)和分權(quán)構(gòu)成了一個兩難問題。 集權(quán)和分權(quán)雖然是矛盾的，但同時又是統(tǒng)一的。在現(xiàn)實的企業(yè)里，既沒有絕對的集權(quán)，也沒有絕對的分權(quán)。絕對的集權(quán)意味著企業(yè)的管理權(quán)都集中在上層，這樣二級單位就沒有存在的必要；反之，絕對的分權(quán)意味著企業(yè)的管理權(quán)都集中下層，這 樣企業(yè)就肢解為不同的小企業(yè)，企業(yè)本身也就不復(fù)存在。 所以，集權(quán)與分權(quán)是相對而言的，所謂集權(quán)制就是集權(quán)多一點(diǎn)，所謂分權(quán)制就是分權(quán)多一點(diǎn)。根據(jù)實際情況的不同，企業(yè)集權(quán)與分權(quán)的統(tǒng)一實際上可以量化為不同的比例關(guān)系。如 集權(quán)與分權(quán)的五五開、三七開、六四開等。 【自檢】 某國有企業(yè)在計劃經(jīng)濟(jì)體制下，高度集權(quán)，二級單位沒有權(quán)力，在生產(chǎn)經(jīng)營上等、靠、要，沒有積極性。在市場經(jīng)濟(jì)的沖擊下，此企業(yè)幾近破產(chǎn)。 于是，企業(yè)銳意改革，在集權(quán)與分權(quán)上實行四六開。企業(yè)因此獲得了發(fā)展。試結(jié)合本節(jié)內(nèi)容，談?wù)勀銓瘷?quán)與分權(quán)的關(guān)系的認(rèn)識。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ２ .集權(quán)與分權(quán)的四種制約因素 根據(jù)實際時空條件的不同，一般來說，集、分權(quán)設(shè)計的具體制約因素有以下四 種： 圖３－４集權(quán)與分權(quán)的制約因素 （１）企業(yè)規(guī)模 不同企業(yè)的規(guī)模大小不一。一般來說，規(guī)模大的企業(yè)，由于其二級單位數(shù)量較多、規(guī)模也較大，因而應(yīng)給予分權(quán)。反之，小規(guī)模的企業(yè)則集權(quán)較多。 （２）生產(chǎn)技術(shù) 不同行業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)條件是不同的。如果集團(tuán)下屬企業(yè)之間的生產(chǎn)技術(shù)相互聯(lián)系不大，基本是各自封閉的，那就應(yīng)該采取分權(quán)制。例如，海爾集團(tuán)下屬的電冰箱廠、電視機(jī)廠、空調(diào)機(jī)廠、洗衣機(jī)廠等，這些分廠的生產(chǎn)技術(shù)相互獨(dú)立，因而企業(yè)應(yīng)該分權(quán)多一些。 反之，如果集團(tuán)企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的各個環(huán)節(jié)必須密切配合，技術(shù)關(guān)聯(lián)性強(qiáng)，那就應(yīng)該采 取集權(quán)制。例如，鋼鐵廠的煉鋼、軋鋼二級單位生產(chǎn)的半成品需要連續(xù)加工，生產(chǎn)過程具有高度的連續(xù)性，因而應(yīng)該集權(quán)多一些。 （３）管理條件 集團(tuán)公司收購、兼并的二級企業(yè)，其管理基礎(chǔ)如果比較完整，那分權(quán)就應(yīng)該多一些；其管理基礎(chǔ)如果比較薄弱，那集權(quán)就應(yīng)該多一些。例如，把一個機(jī)修車間分離出去，因其缺少市場經(jīng)驗，故應(yīng)多一些集權(quán)。 （４）外部環(huán)境 不同時期的外部環(huán)境不同，集、分權(quán)設(shè)計的要求也就不同。 表３－１集、分權(quán)設(shè)計和具體制約因素關(guān)聯(lián)表 制約因素 集、分權(quán) 企業(yè)規(guī)模 生產(chǎn)技術(shù) 管理條件 外部環(huán)境 規(guī) 模大 規(guī)模小 關(guān)聯(lián)大 關(guān)聯(lián)小 完善 不完善 變 化 集 權(quán) 小 多 多 小 小 多 變 化 分 權(quán) 多 小 小 多 多 小 變 化 【案例】 燕山石化集團(tuán)在２０世紀(jì)８０年代初，市場上化工產(chǎn)品供不應(yīng)求，銷售部門實行集中銷售，各分廠不獨(dú)立對外銷售。這是銷售上的集權(quán)。但是，當(dāng)時原料也比較緊張，總公司統(tǒng)一采購保證不了分廠的生產(chǎn)任務(wù)，因此各分廠實行獨(dú)立采購。這是一種分權(quán)。所以，當(dāng)時的集、分權(quán)設(shè)計是銷售集中、采購分散。到了２０世紀(jì)９０年代，外部環(huán)境發(fā)生了很大的變化，化工產(chǎn)品供大于求，生產(chǎn)原料供應(yīng)充分?？偣镜?統(tǒng)一銷售滿足不了要求，必須對各分廠實行銷售分權(quán)。反之，這時原料采購非常容易，必須對各分廠實行采購集權(quán)。所以，當(dāng)時的集、分權(quán)設(shè)計一反以前的模式，實行采購集中、銷售分散。 【自檢】 北京燕山石化為什么在８０年代和９０年代實行不同的集、分權(quán)設(shè)計？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 三種基本管理體制的特點(diǎn) 【問答思考】 問：什么是管理體制？ 答：管理體制就是企業(yè)集權(quán)和分權(quán)的基本組織形式。 問：什么是基本管理體制？ 答：管理體制的形式各種各樣。所謂基本是指一種管理體制不僅具有代表性，而且跟國際接軌，是規(guī)范化的。 圖３－５三種基本管理體制示意圖 （１）三種基本管理體制的規(guī)范名稱和基本涵義 表３－２三種基本管理體制的規(guī) 范名稱和基本涵義表 規(guī)范名稱和 基本含義 三種基本 管理體制 規(guī)范名稱 基本含義 國際 標(biāo)準(zhǔn) 代號 《公司法》出臺后的規(guī)范化名稱 概念涵義 一級單位和二級單位的關(guān)系 職能制 Ｕ型結(jié)構(gòu)。 中文意義為統(tǒng)一結(jié)構(gòu)。 分廠制 企業(yè)的二級單位按職能進(jìn)行分工。如技術(shù)開發(fā)部門、生產(chǎn)經(jīng)營部門、銷售部門等。 總廠和分廠，或總部和分部。 事業(yè)部制 Ｍ型結(jié)構(gòu)。 中文意義為多部門結(jié)構(gòu)。 分公司制 企業(yè)的二級部門按產(chǎn)品或按地區(qū)來分工。 如空調(diào)事業(yè)部、電視機(jī)事業(yè)部等，華東地區(qū)分總公司和分公司。 公司、北京地區(qū)分公司等。 子公司制 Ｈ型結(jié)構(gòu)。 中文意義為控股結(jié)構(gòu)。 母子公司制 子公司和母公司有資產(chǎn)上的聯(lián)系，但其本身是獨(dú)立企業(yè)。 母公司和子公司。 （２）三種基本管理體制的特點(diǎn) 三種基本管理體制的特點(diǎn)可以從一級單位和二級單位的法律地位、集分權(quán)形式、經(jīng)濟(jì)責(zé)任和核算方式四個方面來加以說明，如下表： 表３－３三種基本管理體制的特點(diǎn) 特點(diǎn) 三種 基本 管理體制 二級單位 法律地位 集、分權(quán)形式 二級單位 經(jīng)濟(jì)責(zé)任 核算方式 職能制 非法人 集權(quán)形式。 二級單位權(quán)力小，權(quán)力 大多集中于集團(tuán)。具有內(nèi)部管理權(quán)。 成本中心責(zé)任制，簡稱成本中心制。 對總部下達(dá)的成本指標(biāo)保證完成。 統(tǒng)一核算 統(tǒng)負(fù)盈虧 事業(yè)部制 委托法人。 原則上是非法人，但經(jīng)總公司委托授權(quán)，對外具有經(jīng)營權(quán)。 分權(quán)形式。 具有內(nèi)部管理權(quán)和對外經(jīng)營權(quán)。產(chǎn)、供、銷一條龍。 利潤中心責(zé)任制，簡稱 利潤中心制。要求銷售總額大于成本。 內(nèi)部核算 自負(fù)盈虧 子公司制 獨(dú)立法人。 子公司與母公司地位平等。 分權(quán)形式。 擁有內(nèi)部管理權(quán)、對外經(jīng)營權(quán)和自主經(jīng)營權(quán)。 投資中心責(zé)任制。 要求對母公司的投資獲得利潤。 分別核算 自負(fù)盈虧 【自檢】 試舉出職能制和子公司制的相關(guān)案例。 例一：職能制 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 例二：子公司制 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【案例】 美的空調(diào)機(jī)公司是美的電器集團(tuán)公司下屬的一個二級單位。受集團(tuán)公司的委托，美的空調(diào)機(jī)公司 負(fù)責(zé)空調(diào)機(jī)的開發(fā)、生產(chǎn)和對外銷售。集團(tuán)公司通過制定利潤指標(biāo)對其進(jìn)行考核。這是一種事業(yè)部制的管理體制。 【自檢】 事業(yè)部制可視為職能制和子公司制的之間制。試分析事業(yè)部制與職能制、子公司制的區(qū)別。 問題一：事業(yè)部制和職能制的區(qū)別 _______________________________________________________