企業(yè)以優(yōu)秀到衰落的五個階段-資料下載頁
2025-06-19 19:56本頁面
【正文】 是否可行的戰(zhàn)略上，把成功的賭注全都壓在某個有噱頭的新產(chǎn)品上，嘗試“可能改變競爭版圖”的并購，下大賭注去改變企業(yè)形象，聘請那些許諾能提供拯救方案的顧問，尋找一個救世主般的首席執(zhí)行官，口口聲聲地說“改革”方略，到了病入膏肓的時期聽任他人的金錢拯救或收購。問題的關(guān)鍵在于，這些企業(yè)都在忙碌地尋找復(fù)蘇的捷徑，而不是循序漸進、艱苦卓絕地幫助企業(yè)重新積累長期復(fù)蘇的動能。此時的公司會嘗試各式各樣的新方案、新動向、新戰(zhàn)略、新愿景、新企業(yè)文化、新價值觀、新突破、新收購和新救世主。如果某一靈丹妙藥不奏效，他們還會繼續(xù)去尋找下一個。平庸的標志并不是不愿意變革，而是持續(xù)的不穩(wěn)定表現(xiàn)。我們不妨看一下摩托羅拉公司，它曾深陷衰落第四階段的泥沼。1998年，摩托羅拉在公司50多年的歷史上第一次出現(xiàn)虧損。公司高管決定采取激進對策，《商業(yè)周刊》將其描述為“休克療法”——耗資170億美元收購了通用儀器公司(General Instruments Corporation)，這一金額相當于摩托羅拉當時的總市值。摩托羅拉在網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅之前冒失地去追趕互聯(lián)網(wǎng)的時髦趨勢，推出了一項名為“智慧演繹、無處不在”的商業(yè)戰(zhàn)略。起初，這些舉措看似都奏效了，摩托羅拉的總市值增長了兩倍多?？墒呛镁安婚L，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的泡沫破滅，摩托羅拉在公司2001年的年報里承認：“和其他公司一樣，我們也在2000年不合時宜地追逐網(wǎng)絡(luò)的風(fēng)潮。”摩托羅拉于2001年在全球建立起了一個高達450億美元的生產(chǎn)和成本控制體系，不過2001年公司的營業(yè)收入銳減到300億美元，公司陷入了連連虧損。2003年年底，摩托羅拉董事會聘請了有史以來第一位從外部選來的領(lǐng)袖—— (Edward Zander)。受意見不統(tǒng)一的股東的排擠。企業(yè)衰落第五階段：被人遺忘或瀕臨滅亡你可能會由此認為，一個公司之所以會墜入谷底，是因為公司的領(lǐng)導(dǎo)者作出了愚蠢至極的決定。但通過智尼電子公司的案例我們可以發(fā)現(xiàn)，如果在衰落前四階段積累起的負面效應(yīng)沖擊了公司的現(xiàn)金流狀況，那么即便是最英明能干的領(lǐng)導(dǎo)者也難以扭轉(zhuǎn)危局。，智尼電子公司在短短10年間又更換了5位首席執(zhí)行官，但最后還是陷入了破產(chǎn)的境地。重組后的公司，員工不足400人，比1988年的36000人少了整整98%。智尼電子公司原本是 20世紀中葉美國商界的成功傳奇，最后卻風(fēng)光不再了。在我們研究的公司里，沒有哪家公司注定是要一頭栽進衰落第五階段的。它們都可以在日漸衰微的路上扭轉(zhuǎn)頹勢。不過，當公司在衰落的第一、第二、第三、第四階段越陷越深的過程中，公司的領(lǐng)導(dǎo)者也變得垂頭喪氣了，最后也放棄了希望。
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