國企重組及企業(yè)發(fā)展項目-資料下載頁
2025-06-17 13:39本頁面
【正文】 從簡單到復雜 從具體到抽象 從一般到特殊你的吸引力 我是否是根據聽眾想知道的來計劃的，而不是根據我想談的內容？有助于交流的方式 為了支持我的觀點，我要采取那些輔助手段： 配套的掛圖 錄象帶 模型 35mm的幻燈片 分發(fā)的資料 原型 影片 OHP 照片組織內容計劃好內容后，你需要以一種最能被聽眾理解的方式組織內容。開始 介紹 演示是關于什么的 為什么要做這個演示 為什么請他們來聽演示（如，“中心思想”） 演示是怎樣有機地組織起來的（線路圖） 你將在什么時候回答問題中間 內容的主體 逐點講述 在適當的階段進行小結 注意邏輯性最后 總結演示 .提醒大家注意演示即將結束“所以，總而言之……” 重復信息 提醒聽眾他們必須做些什么或思考些什么 最后：回答問題記住內容在準備，計劃和組織好內容后，下一步就是要記住它。用筆記或其他提詞的方法是很重要的，照著稿子念，而不看著聽眾，這將是你在交流方面的一大敗筆。筆記—怎樣整理 盡量簡單 有序 涵蓋所有的要點（聽眾需要了解的東西） 包括參見輔助材料 裝訂好，以免弄亂 不要面面俱到有效地做演示儀表 記住你無法第二次獲得別人對你的第一印象：一開始儀表是很重要的。 開始之前審視一下自己 看著聽眾以吸引他們的注意力態(tài)度 要熱情，至少對于主題要饒有興趣 尊重你的聽眾 對聽眾以禮相待言行 不要把口袋里的硬幣弄得卡塔卡塔地響 不要用“恩”和“呃”等詞 不要忽視與聽眾的眼神交流 動作不必太多 不要把玩指示器，鋼筆，眼睛等。聲音 聲音洪亮，讓每個人都能聽見 抑揚頓挫避免過于單調 適當停頓 注意說話的輕重緩急 提高音調以強調要點 聲音不要隨著句子的結束而減弱 演示前深呼吸幾下語言 先講最后的結果：給聽眾一個展望的“前景” 畫一些圖 注意情感交流 用短句子 不要用專業(yè)術語利用信息：解決問題和改革計劃我們已在一些章節(jié)里談到： ]解決問題的工具和技巧（第6章） 前景展望：參見研討會的設計與完善（第7章） 改革計劃（第8章）此時你們也可以拿來做參考。評估你的咨詢工作很多顧問（內部和外部）在工作的收尾階段已經筋疲力盡了。他們腦中最后一件工作就是工作評估一類的事情。如果他們（和他們的客戶）直到這個時候還沒有想到要評估的話，那么他們的任務會比工作一開始就想到要評估艱巨得多。咨詢工作的評估包括這些要素：* 開始就應該寫進“合同”中（第4章）* 在每次的進展應對所做的工作進行評審* 應該包括“任務”方面（做了些什么）和“過程”方面（如何做的，對于關系的影響如何）* 應該是客戶一同參與的過程* 應該有顧問主動提出來* 應該給顧問機會展示和推銷他自己* 很大程度上是基于客戶的感覺的，而不是所做的工作的真實情況* 是一次真正的反饋（參見給予和獲得反饋部分[第一章第5頁]）你想列入評估工作最后的討論的議程中的一些問題： 在客戶眼里，哪些問題得到了解決？ 任務是否準時完成，預算是否合適？有哪些有利的/不利的因素？ 在開展工作確定的關鍵成功因素，是否得到滿足？有哪些有利的/不利的因素？ 你的客戶是否把你介紹給公司里其他的人？為什么？ 在下一個項目中，你將有哪些不同之處？ 在下一個項目中，你將要求你的客戶有哪些不同之處？ 你將繼承該次工作的哪些經驗以便將來改進你的服務？ 為了將這些心得融入你（及你的同事）的工作實踐，你要采取哪些步驟？計劃評估的有用的提綱用一種有限的方法來評估工作是僅次于不做任何評估的共通的錯誤。用多種方法和手段來進行評估是非常有益的。過程 在工作之中進行考核。這可以使你在工作完成之前進行一些補充。例如： 學習你們當中一些人使用過的“配套掛圖” 為了繪出作為企業(yè)改革的一部分的信息曲線圖，打了多少電話 在實施過程中，人們是如何看待改革計劃的實施的。結果 在每項工作收尾時，評估產品或結果。這使你估計出你達到目標的程度和給客戶帶來的利益。例如： 一份要求你評估整個項目的培訓評估表 一道生產程序生產出的產品數量，如在‘摩根’錄象中一個星期可以生產出10輛小汽車 安裝了一套新的IT系統(tǒng)后節(jié)省的費用數量 用實際的方法來測量，通常引出確切的數字和百分率。這使你能量化結果并且可將它與其他的結果相比較。例如： 一份培訓評估表，要你在19的比例上評估項目的效果 一項民意調查，要求人們選擇確定的答案，這樣你就可以知道“70%的員工認為X今年比去年好” 所接的15分鐘之內的電話的次數質量 這種方式提出的是啟發(fā)式的問題，與大家分享一些新的信息，通常是他們自己的想法或觀點。這就可以使你評定人們是怎么想的，而不是局限于“是/否”的答案中。例如： 一個焦點小組問道“在改革計劃中我們還可以在哪些方面做得更好？” 培訓評估表中有一部分是問啟發(fā)式的問題 .內部的電子郵件系統(tǒng)中的“建議箱”可以為CEO提供一些反饋。內部 從那些參與了工作的人員的角度進行評估。這可以使你聽到那些真正“經手”或參與實施工作的人的聲音。例如： 一起討論他們自己業(yè)績的顧問“哪些做得好？我們還能在哪些方面做得有所不同？” 項目小組回顧小組的有效的業(yè)績，可能要用Tuckman框架（第2章） 一項民意調查，詢問公司里的員工目前對他們提供的服務的意見外部 根據那些利用部分或整個公司的結果或關注工作進程的人們來進行評估。這就使你可以估計客戶或主要利益相關者的看法。例如： 一份課后培訓評估表，寄給參加者中的經理們，征詢他們對項目的意見 一份針對內部或外部客戶，對于現有的產品和服務的的調查 一份針對相關利益者的調查，對于一項具體的改革措施，請他們詳細說明其利益和所關注的問題。 在考慮選擇合適的方法來收集信息時，你可以發(fā)現重新研讀一下非常有意義。進一步的閱讀Cockman P, Evans B and Reynolds P.《以客戶為中心的咨詢—一本針對內部顧問和培訓師的實踐性很強的指南》 McGrawHill, 1992.（向那些剛入門的人推薦‘重點閱讀’部分，以了解內部咨詢服務）Block, P. 《無可挑剔的咨詢—一本介紹專業(yè)知識的指南》Pfeiffer amp。 Co., 1981.31 / 31
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