哈佛案例現(xiàn)代成功謀略思維典范-資料下載頁(yè)
2025-05-28 17:52本頁(yè)面
【導(dǎo)讀】大規(guī)模的民營(yíng)企業(yè)。電話系統(tǒng)應(yīng)該民營(yíng)，在今天的美國(guó)認(rèn)為理所當(dāng)然的。然而在世界上已開。公司總裁將近20年之內(nèi)，作了四大決策。貝爾電話公司必須預(yù)測(cè)社會(huì)大眾的服務(wù)要求，于是便提出了“本公司以服務(wù)為目的”的口號(hào)。社會(huì)大眾的利益，積極為其服務(wù)。費(fèi)爾還認(rèn)為應(yīng)有一項(xiàng)判斷管理人員及其作業(yè)的尺度，用以。把服務(wù)的成果視作管理人員的一種責(zé)任，從而，公司高階層的職責(zé)，即在。事業(yè)，絕不能以傳統(tǒng)的“自由企業(yè)”進(jìn)行無(wú)拘無(wú)束的經(jīng)營(yíng)。費(fèi)爾把有效的“公眾管制”，作為貝爾公司的目標(biāo)。業(yè)界最成功的科研機(jī)構(gòu)之一。持活力的觀念為出發(fā)點(diǎn)。由于無(wú)法取得所需要的資金。為確保貝爾公司民營(yíng)形態(tài)的生存，必須籌措大量資金。商品和一批帆布供淘金者搭帳蓬。品長(zhǎng)期占領(lǐng)青年人市場(chǎng)。調(diào)查結(jié)果表明，多數(shù)。屬的生產(chǎn)和銷售部門實(shí)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。各分部分管生產(chǎn)、銷售、市場(chǎng)預(yù)測(cè)等項(xiàng)事宜。合，采取了聯(lián)合標(biāo)名的方式。對(duì)質(zhì)優(yōu)價(jià)廉、深受消費(fèi)者歡迎商品的生產(chǎn)廠家，大榮公司就和
【正文】 理郵購(gòu)的念頭。郵購(gòu)銷售有很多優(yōu)點(diǎn)：首先是方便顧客，尤其是對(duì)于鄉(xiāng)村的農(nóng)民和居住在偏僻地方的人，省下跑路的時(shí)間和往返的路費(fèi)，足不出戶就可買到想買的。其次是選擇的余地比較大，可根據(jù)郵購(gòu)商品目錄上對(duì)價(jià)格、性能和質(zhì)量的介紹以及其他方面的信息，做反復(fù)地比較和充分的考慮，選定自己要買的商品。再次是郵購(gòu)的商品是顧客 自己選定的，退貨的可能性較小，這對(duì)經(jīng)營(yíng)者是有利的。美國(guó)幅員廣闊，人口眾多，郵購(gòu)市場(chǎng)潛力很大。盡管郵購(gòu)要顧客付出一筆郵寄費(fèi)，但對(duì)于那些珍惜時(shí)間和重視效率的人來(lái)說(shuō)是樂意這樣做的。斯洛認(rèn)定郵購(gòu)業(yè)務(wù)具有不可估量的發(fā)展前景。他終止了貨運(yùn)代理的工作，開設(shè)了郵購(gòu)商店。不久，郵購(gòu)業(yè)務(wù)開展得熱火朝天。幾年時(shí)間他的郵購(gòu)網(wǎng)就遍布了整個(gè)美國(guó)。 1900 年至 1910 年 10年間，營(yíng)業(yè)額從 110萬(wàn)美元擴(kuò)大到 6100 萬(wàn)美元，增長(zhǎng)了近 60 倍。 1920 年?duì)I業(yè)額突破 2 個(gè)億，達(dá)到 第一次世界大戰(zhàn)以后，許 多美國(guó)人從鄉(xiāng)村和偏遠(yuǎn)地區(qū)流入 城市，城市人口猛增，這使消費(fèi)市場(chǎng)出現(xiàn)了一種對(duì)郵購(gòu)業(yè)經(jīng)營(yíng)不利的形勢(shì)，加之經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，使斯洛羅伯公司的營(yíng)業(yè)額降到 億美元。然而斯洛羅伯公司并未因此一蹶不振，而是因時(shí)制宜采取了靈活調(diào)整經(jīng)營(yíng)的決策。開始實(shí)行從郵購(gòu)銷售到城市商店零售的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。 1952 年至 1961 年，斯洛羅伯公司在美國(guó)各城市先后開設(shè)了 378個(gè)零售商店，形成了一個(gè)規(guī)模龐大的連鎖商店系統(tǒng)。零售商店 6年的營(yíng)業(yè)額居然超過(guò)了郵購(gòu)銷售 50 年的營(yíng)業(yè)額，充分顯示了因時(shí)制宜調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決策的正確性。新的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略確定了以后，面臨新興廉價(jià)商店和原有百貨商店二個(gè) 方面的競(jìng)爭(zhēng)。斯洛羅伯公司所采取的對(duì)策是：制定實(shí)施“商店采購(gòu)供應(yīng)計(jì)劃”。即由公司決定采購(gòu)商品的種類和商品最高限價(jià)。為保證所采購(gòu)商品質(zhì)優(yōu)價(jià)廉，商品從購(gòu)買原料、生產(chǎn)制造到交付零售整個(gè)過(guò)程，全部納入“商品采購(gòu)供應(yīng)計(jì)劃”。他們以強(qiáng)大的銷售能力為后盾，能夠以巨額采購(gòu)數(shù)量使生產(chǎn)者愿意接受公司極低的采購(gòu)價(jià)格，并愿意按公司的規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行生產(chǎn)。“商品采購(gòu)供應(yīng)計(jì)劃”使斯洛羅伯公司的商品價(jià)格比廉價(jià)商店的價(jià)格還低，但其利潤(rùn)卻高于后者。斯洛羅伯公司具有無(wú)以匹敵的競(jìng)爭(zhēng)力， 1964 年一躍成為美國(guó)第一大百貨公司。隨后，他們又在經(jīng)營(yíng)范圍上不 斷擴(kuò)充新項(xiàng)目和新品種。其原則是：只要有利可圖就要試一試。這種因時(shí)制宜靈活調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的決策，不僅使斯洛羅伯公司在美國(guó)國(guó)內(nèi)大獲全勝，而且也使他們?cè)谑澜绶秶鷥?nèi)享有頭等盛 □成功企業(yè)的大膽下注 企業(yè)家不僅應(yīng)是謀略家，還要是有謀略的冒險(xiǎn)家。在生意場(chǎng)中，只要看準(zhǔn)機(jī)會(huì)，就要敢于決策，“大膽下注”。成功的老板，常常會(huì)發(fā)動(dòng)果敢的變革或投資行動(dòng)，有時(shí)幾乎是以公司命運(yùn)作賭注。這些行動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)極高，有些是在公司發(fā)軔期想要鞏固自己的市場(chǎng)地位時(shí)采取的。美國(guó)安全克倫公司總裁唐納布倫曼決心要使自己的公 司成為全國(guó)性公司，他在 18 個(gè)月的時(shí)間里，在全國(guó)各地開辟了 100多條新線路，借以搶先占有全國(guó)的市場(chǎng)。另一個(gè)相似的例子，是美國(guó)共同醫(yī)療系統(tǒng)公司的首腦詹姆麥卡勒，他在公司創(chuàng)立的頭兩年，敢于投入資本額的 90%在電腦系統(tǒng)方面，以鞏 也有一些公司是在發(fā)展的十字路口上，冒險(xiǎn)下決心，改變方向。美國(guó)企業(yè)家迪米屈狄埃拜洛夫?yàn)榱舜龠M(jìn)本公司有更大的發(fā)展，投巨資吞并了合眾水質(zhì)公司，確立了米利坡公司在材料分離技術(shù)方面為全美最大廠商的地位。還有一個(gè)生動(dòng)的例子：美國(guó) 契爾登公司的鮑伯契爾登總裁，他在 1965年到 1966 年間投下 850 萬(wàn)美元，進(jìn)行信用檔案資料的全面電腦化。當(dāng)時(shí)這家公司的年?duì)I業(yè)額與之比較起來(lái)實(shí)在很小，鮑伯愿意賭一下，因?yàn)樗肋@項(xiàng)投資可以極大地?cái)U(kuò)充資料處理能力，使得任何一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都無(wú)法匹敵。鮑伯的賭注終于賺回來(lái)了。客戶對(duì)該公司的能力給予很高的評(píng)價(jià)，公司的收益急劇上升。 80 年代初期，契爾登又一次在系統(tǒng)方面投入一大筆資金，花費(fèi) 450萬(wàn)美元用于程序的重新設(shè)計(jì)，大大提高了客戶取得資料和操作的能力。現(xiàn)在契爾登已成全美的消費(fèi)者隨時(shí)保持最新信息資料的最大檔案管理機(jī)構(gòu)。 重要的人事任命，也是公司最大的賭注之一。杰出的企業(yè)家一般都具有優(yōu)越的判斷力和“識(shí)人慧 大膽下注并不等于蠻干。對(duì)于成功的企業(yè)家來(lái)說(shuō)，敢冒風(fēng)險(xiǎn)的前提是明了勝算的大小。調(diào)查表明，那些敢于大膽下注的企業(yè)家在決定采取冒險(xiǎn)行動(dòng)之前，無(wú)不是經(jīng)過(guò)慎重的調(diào)查分析，確定周密的行動(dòng)方案 (計(jì)劃 )以及與之配套的 □派克公司：借尸還魂 1949 年以前，中國(guó)鋼筆市場(chǎng)曾被“派克筆”所占領(lǐng)，由于派克公司生產(chǎn)鋼筆當(dāng)時(shí)最負(fù)盛譽(yù)，又有新“自來(lái)水筆”推出，所以，該公司發(fā)展到四五十年代正是 高峰期。匈牙利人拜羅兄弟發(fā)明了圓珠筆，打破派克公司一統(tǒng)市場(chǎng)局面。由于圓珠筆實(shí)用、方便、廉價(jià)，一問世就深受廣大消費(fèi)者的歡迎。使得派克公司生產(chǎn)大受打擊，身價(jià)也一落千丈，派克公司瀕臨破產(chǎn)。該公司歐洲高級(jí)主管馬科利認(rèn)為，派克公司在圓珠筆的市場(chǎng)爭(zhēng)奪中犯了致命錯(cuò)誤，不是以己之長(zhǎng)，攻人所短；反而以己之短，攻人所長(zhǎng)。他籌集了足夠的資金，買下了派克公司，跟著立即著手重新塑造派克鋼筆的形象，突出其高雅、精美和耐用的特點(diǎn)，使它從一般大眾化的實(shí)用品成為一種顯示高貴社會(huì)地位的象征。從這樣的 戰(zhàn)略思想出發(fā)，采取了兩項(xiàng)戰(zhàn)術(shù)措施。首先，是削 減了派克鋼筆的產(chǎn)量，同時(shí)將原來(lái)的銷售價(jià)提高 30%。其次增加廣告預(yù)算，加強(qiáng)宣傳以提高派克鋼筆作為社會(huì)地位象征物品的知名度。英國(guó)女王是英聯(lián)邦的元首，其所有物品無(wú)不顯示其地位的高貴。隨之，其用品的商標(biāo)及生產(chǎn)廠家也就打上了高貴的烙印。馬科利深知這一點(diǎn)，他煞費(fèi)心機(jī)，再三努力，使派克鋼筆獲得了伊麗莎白二世御用筆的資格。方向?qū)︻^，措施得力，馬科利的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了。 1989年，派克鋼筆又一次提高了售價(jià)。以實(shí)用為標(biāo)志的派克鋼筆沒落了，老派克公司也因此不得存在了；新的派克鋼筆卻以炫耀、裝飾為標(biāo)志的形式還魂了，派克公司隨之也新生 □戈蘇塔：大筑債臺(tái)，負(fù)債經(jīng)營(yíng) 美國(guó)可口可樂公司的前任董事長(zhǎng)伍德拉夫是位極保守的金融家，他一生最厭惡負(fù)債，經(jīng)濟(jì)大蕭條前夕，他剛好償清公司的全部貸款。一次，得知公司里一位主管財(cái)務(wù)的負(fù)責(zé)人要以 %的利息去借 1億美元的資金來(lái)興建建筑時(shí)，他馬上回答說(shuō)：“撤了他，可口可樂永遠(yuǎn)不借錢 !”他的謹(jǐn)慎戰(zhàn)略使可口可樂公司在經(jīng)濟(jì)大蕭條中免遭滅頂之災(zāi)，但也因此產(chǎn)生副作用，使這個(gè)公司長(zhǎng)期得不到發(fā)展，不能進(jìn)入美國(guó)特大公司之林。后來(lái)，戈蘇塔擔(dān)任了公司董事長(zhǎng)的職務(wù)，一改前任的作風(fēng)，看準(zhǔn)方向，大舉借款。他接手時(shí)，可口可樂公司 資本中只有不到 2%的長(zhǎng)期債務(wù)，從那以后戈蘇塔把長(zhǎng)期債務(wù)猛增到資本的18%，這種舉措使同行們大驚失色。 戈蘇塔用這些資金來(lái)創(chuàng)建可口可樂公司的瓶裝設(shè)備。并大膽投資于哥倫比亞影片公司，他說(shuō)：“要是看準(zhǔn)了兼并對(duì)象，我并不怕增加公司的債務(wù)負(fù)擔(dān)?！边@種不怕負(fù)債的勇氣使可口可樂公司從困境中解救出來(lái)，公司的利潤(rùn)一下子增長(zhǎng)了20%
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