【正文】 勢大變的因素，但也是由于自己過分依賴軍方的結果。戰(zhàn)后經濟的復蘇刺激了對民用飛機的需要，波音公司推出的 40 型商用運輸機以波音 70 727客機正好滿足了市場的需要，從而沖出了“死亡飛行”。海上運輸業(yè)也在劫難逃，首當其沖。許多人規(guī)勸他，好心的朋友們甚至認為他喪失了理智。奧納西斯謝絕了同事和朋友們善意的勸阻，一 意孤行，果斷地將這些船只全部買下。奧納西斯所以能成功，主要是他有優(yōu)秀企業(yè)家的某種超前判斷之素質，這就是經營中有機敏過人，善于抓住空檔見縫插針的本領，投資投 在采取這一謀略時，經營者要善于發(fā)現(xiàn)市場的“間”、“瑕”，主動出擊，不失時機，采取投資行動，迅速 □日立公司：當機立斷 日本日立公司為了擴大企業(yè)規(guī)模，發(fā)展生產，投入了大量資金，購買新建廠房建筑材料，新添置一些設備。經過實踐證明，日立公司的決策是 正確的。 1933 年戰(zhàn)爭狂徒建立了納粹政權后，為了籠絡人心，鞏固 納粹政權，異想天開地提出，要讓每一個普通的德國人都能有一部小轎車。無論后人怎樣評價希特勒的反常和狂妄，但這種要求卻成為一種契機。而且所有的工作都必須滿足價格低于 1000 馬克的先決條件。生產大眾車的工廠也就成了兵工廠，專門生產裝甲車、各類軍車、飛機發(fā)動機和地雷。 1948 年，若盧特霍博士擔任了大眾汽車廠的負責人，他重新肯定了保爾博士設計的大眾車的優(yōu)越性的特點，繼 續(xù)堅持大眾車的生產，努力擴大銷售。 50 年末產銷量就已超過 200 萬輛， 1966 年的營業(yè)額超過 100 億馬克。 1966 年在美國銷售的大眾汽車已達 50 萬輛，占美國銷售外國車總量的一半。在世界市場上占領并鞏固了自己的陣地，獲 孫子兵法說：“凡戰(zhàn)者，以正合，以奇勝”。由此產生了代理郵購的念頭。美國幅員廣闊，人口眾多，郵購市場潛力很大。不久，郵購業(yè)務開展得熱火朝天。然而斯洛羅伯公司并未因此一蹶不振，而是因時制宜采取了靈活調整經營的決策。新的經營戰(zhàn)略確定了以后，面臨新興廉價商店和原有百貨商店二個 方面的競爭。他們以強大的銷售能力為后盾，能夠以巨額采購數(shù)量使生產者愿意接受公司極低的采購價格，并愿意按公司的規(guī)定和標準進行生產。其原則是：只要有利可圖就要試一試。這些行動風險極高，有些是在公司發(fā)軔期想要鞏固自己的市場地位時采取的。麥卡勒，他在公司創(chuàng)立的頭兩年，敢于投入資本額的 90%在電腦系統(tǒng)方面，以鞏 也有一些公司是在發(fā)展的十字路口上，冒險下決心，改變方向。契爾登總裁，他在 1965年到 1966 年間投下 850 萬美元，進行信用檔案資料的全面電腦化。 80 年代初期，契爾登又一次在系統(tǒng)方面投入一大筆資金，花費 450萬美元用于程序的重新設計，大大提高了客戶取得資料和操作的能力。對于成功的企業(yè)家來說，敢冒風險的前提是明了勝算的大小。使得派克公司生產大受打擊，身價也一落千丈，派克公司瀕臨破產。首先，是削 減了派克鋼筆的產量，同時將原來的銷售價提高 30%。馬科利深知這一點，他煞費心機，再三努力，使派克鋼筆獲得了伊麗莎白二世御用筆的資格。一次，得知公司里一位主管財務的負責人要以 %的利息去借 1億美元的資金來興建建筑時，他馬上回答說：“撤了他，可口可樂永遠不借錢 !”他的謹慎戰(zhàn)略使可口可樂公司在經濟大蕭條中免遭滅頂之災，但也因此產生副作用，使這個公司長期得不到發(fā)展，不能進入美國特大公司之林。并大膽投資于哥倫比亞影片公司，他說：“要是看準了兼并對象，我并不怕增加公司的債務負擔。他接手時，可口可樂公司 資本中只有不到 2%的長期債務，從那以后戈蘇塔把長期債務猛增到資本的18%，這種舉措使同行們大驚失色。 1989年，派克鋼筆又一次提高了售價。英國女王是英聯(lián)邦的元首，其所有物品無不顯示其地位的高貴。他籌集了足夠的資金，買下了派克公司，跟著立即著手重新塑造派克鋼筆的形象，突出其高雅、精美和耐用的特點，使它從一般大眾化的實用品成為一種顯示高貴社會地位的象征。匈牙利人拜羅兄弟發(fā)明了圓珠筆，打破派克公司一統(tǒng)市場局面。 重要的人事任命，也是公司最大的賭注之一。鮑伯的賭注終于賺回來了。狄埃拜洛夫為了促進本公司有更大的發(fā)展，投巨資吞并了合眾水質公司，確立了米利坡公司在材料分離技術方面為全美最大廠商的地位。布倫曼決心要使自己的公 司成為全國性公司，他在 18 個月的時間里，在全國各地開辟了 100多條新線路，借以搶先占有全國的市場。在生意場中，只要看準機會，就要敢于決策，“大膽下注”。斯洛羅伯公司具有無以匹敵的競爭力， 1964 年一躍成為美國第一大百貨公司。即由公司決定采購商品的種類和商品最高限價。 1952 年至 1961 年，斯洛羅伯公司在美國各城市先后開設了 378個零售商店，形成了一個規(guī)模龐大的連鎖商店系統(tǒng)。 1900 年至 1910 年 10年間，營業(yè)額從 110萬美元擴大到 6100 萬美元，增長了近 60 倍。斯洛認定郵購業(yè)務具有不可估量的發(fā)展前景。其次是選擇的余地比較大，可根據(jù)郵購商品目錄上對價格、性能和質量的介紹以及其他方面的信息，做反復地比較和充分的考慮，選定自己要買的商品。斯洛原是一個辦理鐵路貨物運輸?shù)拇砩?。另外，在法國、巴西、澳大利亞、南非等國設有經營銷售業(yè)務或兼營汽車裝配業(yè)務的分公司。目前，大眾汽車公司已建設成功 4個規(guī)模不等的同類工廠。改變了德國汽車工業(yè)的落后面貌。戰(zhàn)后恢復生產。希特勒下令要在不到 4 年的時間里達到大批量生產的目標。成功之后，再根據(jù)生產和流通等各方面的開支，嚴格進行成本核算，最后確定銷售價格，而大眾車價格的確定，完全是一種反常規(guī)的做法，在汽車設計、研制、生產等八字沒一撇的情況下，就根據(jù)德國人的一般生活水平，硬性規(guī)定每輛車的售價必須低于 1000 馬克。保爾博士負責設計這種命名為“大眾”的小轎車，并強行規(guī)定價格必須在 1000 馬克以下，好讓普通的德國人買得起。進入 60 年代后半期，一個新的經營繁榮時期來到了，蓄勢已久的日立不失時機地積極投資， 1967年投入了 102億日元， 1968年上升到 160億日元， 1969年上半年就突破了千億大關，達 1220億日元。面對這一嚴峻情況日立公司有兩條路可供選擇；一條路是繼續(xù)投資，另一條路停止投資施工。他一躍成海上霸主，大量財富源源不斷地流入腰包，他的資產成幾倍、幾十倍、幾百倍的激增。如果能轉機買下便宜物，價格回升之后再拋出去，定能賺到可觀的利潤。他像獵鷹發(fā)現(xiàn)獵物一樣，極為神速地前 往加拿大商談這筆生意。該公司如果不“金蟬脫殼”，擺 脫單一軍用飛機的經營，就無法沖出“死亡飛行”， “金蟬脫殼”這一謀略，是企業(yè)適應環(huán)境變化，調整投資方向，擺脫 □奧納西斯：乘間擊瑕 聞名于世的希臘船王奧納西斯是在一場空前經濟災難后才開始發(fā)跡成功的。為了保 證這一策略的順利實施，還必須吸收、培養(yǎng)人才。該公司創(chuàng)始人威廉好景不長，戰(zhàn)爭結束了。從那以后，威爾遜的假日旅館便像雨后春筍般出現(xiàn)在美國及世界其