哈佛案例現(xiàn)代成功謀略思維典范(存儲版)
【正文】 按照這個規(guī)律，他 第二天，盛田昭夫早早地來到那家經銷公司，將報價單交給了經銷商，并笑著說：“我們公司在于與眾不同，我們的價格先是隨訂數(shù)而降低，然后它又隨訂數(shù)而上漲。 其他的董事也都認 為瑪利歐所說的是目前唯一可行的辦法，只有這樣才能挽救意大利銀行于倒 但是，他們達到的一致意見卻遭到賈尼尼的強烈反對，他認為這一策略不無可取之 大家都沉默了，用征詢的目光看著賈尼尼，意思是說，你否決了我們的建議，難道你有什么更好的錦囊妙計嗎 ?他們對賈尼尼善于出奇制勝的才能一點也不懷 然而，賈尼尼卻說出一番使大家更吃驚的話：“再過兩年我就進入花甲之年了，而且 此話一出，令在場的人都大 為吃驚。第二次世界大戰(zhàn)結束時，威爾遜做生意賺了點錢，便決定從事地皮生意?？墒峭栠d認為，美國經濟很快就會繁榮，城市人口會越來越多，市區(qū)也將會不斷擴大，他買下的這塊地皮一定會成為黃金寶地。好景不長，戰(zhàn)爭結束了。為了保 證這一策略的順利實施，還必須吸收、培養(yǎng)人才。他像獵鷹發(fā)現(xiàn)獵物一樣，極為神速地前 往加拿大商談這筆生意。他一躍成海上霸主，大量財富源源不斷地流入腰包，他的資產成幾倍、幾十倍、幾百倍的激增。進入 60 年代后半期，一個新的經營繁榮時期來到了，蓄勢已久的日立不失時機地積極投資， 1967年投入了 102億日元， 1968年上升到 160億日元， 1969年上半年就突破了千億大關，達 1220億日元。成功之后，再根據生產和流通等各方面的開支，嚴格進行成本核算，最后確定銷售價格，而大眾車價格的確定，完全是一種反常規(guī)的做法，在汽車設計、研制、生產等八字沒一撇的情況下，就根據德國人的一般生活水平，硬性規(guī)定每輛車的售價必須低于 1000 馬克。戰(zhàn)后恢復生產。目前，大眾汽車公司已建設成功 4個規(guī)模不等的同類工廠。斯洛原是一個辦理鐵路貨物運輸?shù)拇砩?。斯洛認定郵購業(yè)務具有不可估量的發(fā)展前景。 1952 年至 1961 年，斯洛羅伯公司在美國各城市先后開設了 378個零售商店，形成了一個規(guī)模龐大的連鎖商店系統(tǒng)。斯洛羅伯公司具有無以匹敵的競爭力， 1964 年一躍成為美國第一大百貨公司。布倫曼決心要使自己的公 司成為全國性公司，他在 18 個月的時間里，在全國各地開辟了 100多條新線路，借以搶先占有全國的市場。鮑伯的賭注終于賺回來了。匈牙利人拜羅兄弟發(fā)明了圓珠筆，打破派克公司一統(tǒng)市場局面。英國女王是英聯(lián)邦的元首，其所有物品無不顯示其地位的高貴。他接手時，可口可樂公司 資本中只有不到 2%的長期債務，從那以后戈蘇塔把長期債務猛增到資本的18%，這種舉措使同行們大驚失色。一次，得知公司里一位主管財務的負責人要以 %的利息去借 1億美元的資金來興建建筑時，他馬上回答說：“撤了他，可口可樂永遠不借錢 !”他的謹慎戰(zhàn)略使可口可樂公司在經濟大蕭條中免遭滅頂之災，但也因此產生副作用，使這個公司長期得不到發(fā)展，不能進入美國特大公司之林。首先，是削 減了派克鋼筆的產量，同時將原來的銷售價提高 30%。對于成功的企業(yè)家來說，敢冒風險的前提是明了勝算的大小。契爾登總裁，他在 1965年到 1966 年間投下 850 萬美元，進行信用檔案資料的全面電腦化。這些行動風險極高，有些是在公司發(fā)軔期想要鞏固自己的市場地位時采取的。他們以強大的銷售能力為后盾，能夠以巨額采購數(shù)量使生產者愿意接受公司極低的采購價格，并愿意按公司的規(guī)定和標準進行生產。然而斯洛羅伯公司并未因此一蹶不振，而是因時制宜采取了靈活調整經營的決策。美國幅員廣闊，人口眾多，郵購市場潛力很大。在世界市場上占領并鞏固了自己的陣地，獲 孫子兵法說：“凡戰(zhàn)者，以正合，以奇勝”。 50 年末產銷量就已超過 200 萬輛， 1966 年的營業(yè)額超過 100 億馬克。生產大眾車的工廠也就成了兵工廠，專門生產裝甲車、各類軍車、飛機發(fā)動機和地雷。無論后人怎樣評價希特勒的反常和狂妄，但這種要求卻成為一種契機。經過實踐證明，日立公司的決策是 正確的。奧納西斯謝絕了同事和朋友們善意的勸阻，一 意孤行，果斷地將這些船只全部買下。海上運輸業(yè)也在劫難逃，首當其沖。造成“死亡飛行”的原因雖然有形勢大變的因素，但也是由于自己過分依賴軍方的結果。第一次世界大戰(zhàn)期間，波音公司設計并制造了 C 型水上飛機，由于該機種兼具巡邏艇和教練機的雙重功能，頗得美國海軍青睞，一下子就訂貨 50 架之多。這塊地皮由于地勢低洼，既不適宜耕種，也不適宜蓋房子，所以一直無人問津，可是威樂遜親自到那里看了兩次以后，竟以低價買下這塊草叢、一片荒涼之地。意大利銀行不僅沒有垮下，而且越來越發(fā) 賈尼尼擔任美國商業(yè)銀行這個全美第一大商業(yè)銀行的總裁，成為改寫美國金融歷史的巨人之一。他陰沉著臉火爆爆地大聲質問憔悴不堪的兒子瑪 利歐：“股價如此暴跌，一定有人在背后搗鬼，到底是誰 ?”在一旁的律師吉姆他要在天亮之前想出一 他在紙上不停地計算著，比劃著，忽然他隨手畫出一條“ U”字形曲線。這是他第 100 次 紐約的初春，寒風刺骨，蒙蒙細雨夾著朵朵雪花，大街 身材矮小的盛田昭夫帶著小型的 晶體管收音機，頂著凜冽的寒風， 然而，當那些零售商們見到這小小的收音機時，既感到十分有趣，又感到迷惘不解。吉列公 司因拿不出和不銹鋼刀抗衡的新產品而節(jié)節(jié)敗退。吉列去世，但吉列公司仍沿用第一次世界大戰(zhàn)時候的做法，把數(shù)量巨大的保安剃須刀作為軍用品供應美軍，隨美軍走遍世界各地。一天，他兩眼茫然望著一片剛收割完的田地，一個農民正在用耙子修整田地。 1980 年營業(yè)額增加到 1200 兆日元，名列日本百貨行業(yè)前 □吉列公司：不斷進取 金他們認為，凡是消費者所需要的商品，只要做到物美價廉、供貨及時，總是可以賣出去的。各分部分管生產、銷售、市場預測等項事宜。公司還根據市場調查獲得的各種有關用戶的信息資料，制定出五年計劃和第二年度計劃。在李維公司的發(fā)展歷程中，始終堅持搞好市場調查，樹立牢固的市場觀念，按用戶需要組織生產的市場決策。施特勞斯于 1853 年成立了牛仔褲公司，以“淘金者”和牛仔為銷售對象，大批 量生產“淘金工裝褲”。下船后巧遇一個淘金的工人。為 確保貝爾公司民營形態(tài)的生存，必須籌措大量資金。費爾還認為應有一項判斷管理人員及其作業(yè)的尺度，用以衡量服務的程度。電話系統(tǒng)應該民營，在今天的美國認為理所當然的。費爾把有效的“公眾管制”，作為貝爾公司的目標。他拋棄了國內的職業(yè)，追隨哥哥到美國做雜貨商?！崩罹S深受啟發(fā)，當即請裁縫給那位“淘金者”做了一條帆布褲子。施特勞斯還采用內華達州一位叫雅各布近年來，他們了解到許多美國婦女喜歡穿男牛仔褲。他們認為產銷是一個共同體，二者必 須由一個上級來決定，工廠和市場之間要建立經常性的情報聯(lián)系，使工廠的生產和市場的需求保持統(tǒng)一。 1979 年，李維公司在美國國內總銷售額達 億美元，國外銷售盈利超過 20 億美元，雄居世界 10大企業(yè)之 □大榮百貨公司：顧客至上 號
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