【正文】 。隨后制定的計劃中的一部分是要繼續(xù)高度重視供應(yīng)商管理這一環(huán)節(jié)。領(lǐng)導(dǎo)小組認(rèn)為如果不能很好地控制供應(yīng)基地成本，要參與全球競爭是不可能的。所以，他們批準(zhǔn)了在企業(yè)內(nèi)設(shè)立供應(yīng)商開發(fā)小組的提議。供應(yīng)商開發(fā)小組成員是由在制造業(yè)各個方面都有豐富經(jīng)驗的工程師組成。一個有代表性的供應(yīng)商開發(fā)工程師就是工程領(lǐng)域的研究生并且有豐富的實踐經(jīng)驗。他們將最新的理論與現(xiàn)實有機地結(jié)合起來。在此前提下，Deere對有利于公司內(nèi)部變化的特殊技術(shù)進行了廣泛的培訓(xùn)；并且高度重視技能的改進。結(jié)果公司內(nèi)就出現(xiàn)了一組有動力的、經(jīng)過培訓(xùn)的且經(jīng)驗豐富的變革促進者。供應(yīng)商開發(fā)工程師與供應(yīng)管理策略小組共同選定供應(yīng)商開發(fā)項目候選人。供應(yīng)商開發(fā)、策略小組人員以及其它風(fēng)險承擔(dān)人一起對供應(yīng)商的經(jīng)營情況進行分析以確定是否需要改進。要成為供應(yīng)商開發(fā)項目的一員，供應(yīng)商需要滿足的選定標(biāo)準(zhǔn)包括：擁有關(guān)鍵技術(shù)、建立長期供應(yīng)關(guān)系的愿望、供應(yīng)商想改進的真實愿望以及成本、質(zhì)量和交貨因素。因為參選供應(yīng)商的數(shù)量比供應(yīng)商開發(fā)工程師需要的多得多，所以根據(jù)對整個經(jīng)營業(yè)績最大化的目的，仔細(xì)挑選供應(yīng)商開發(fā)項目的候選人。一旦選定候選人，這些候選人將進入供應(yīng)商開發(fā)網(wǎng)項目跟蹤系統(tǒng)。此系統(tǒng)將通知所有選取此供應(yīng)商的工廠，以便于他們可以與供應(yīng)商開發(fā)工程師領(lǐng)導(dǎo)以及策略小組聯(lián)系并且決定此供應(yīng)商需要滿足的企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。策略小組和供應(yīng)商開發(fā)小組參觀供應(yīng)商工廠后，將制定一份有關(guān)供應(yīng)商過去的業(yè)績、新目標(biāo)以及潛在的新業(yè)務(wù)的說明，并交給供應(yīng)商。如果已確定一個項目，小組將會提供一份無約束力的書面協(xié)議給合作的各方，以便于進行數(shù)據(jù)以及成本降低方法共享。供應(yīng)商管理小組完全了解供應(yīng)商開發(fā)項目后，將指定最優(yōu)秀的人員進行工藝制定工作，以便于決定潛在的項目。供應(yīng)商一般都同意對其運作進行工藝制定。與評估相結(jié)合，工藝制定可以確定項目的機會。這些資料將遞交給供應(yīng)商管理小組，此小組將選定一個專門的小組負(fù)責(zé)此項目。這個時候，合作各方應(yīng)另外制定一份具體針對此項目的合同。此合同規(guī)定人員、開始以及預(yù)期完成日期、會面頻率、此項目需要的時間比例、目標(biāo)以及其它任何用于確定項目范圍的事項。選定后，供應(yīng)商由與其合作的供應(yīng)管理專家介紹給供應(yīng)商開發(fā)小組。供應(yīng)商開發(fā)工程師將負(fù)責(zé)供應(yīng)商開發(fā)關(guān)系的下一個階段。在第一次參觀中，對業(yè)務(wù)和制造工藝進行評估，確定供應(yīng)商與Deere供應(yīng)商開發(fā)工程師合作的機會；如需要的話，此工程師可以得到其它供應(yīng)商開發(fā)資源的協(xié)助。然后選定一個開始項目，簽訂明確所實施的項目范圍、期望的利益、作用和責(zé)任、可交付事項以及管理承諾事項的合同。供應(yīng)商選定的一組人員將與供應(yīng)商開發(fā)工程師一起合作實施此項目。將合同作為項目指南，供應(yīng)商開發(fā)工程師將對供應(yīng)商人員進行必需的問題解決技術(shù)培訓(xùn)。一個在項目早期使用的基本工具就是工藝或價值鏈制定。這種工藝或價值鏈制定工作有助于將項目小組的焦點集中于挑戰(zhàn)存在的地方；培訓(xùn)有助于小組想到全新的解決方案。此過程也有利于培訓(xùn)供應(yīng)商人員使用先進的問題解決工具，以便于他們能在將來無Deere供應(yīng)商開發(fā)小組的參與下使用此方法。在此項目產(chǎn)生效果后，供應(yīng)商和Deere供應(yīng)管理小組一致贊同此項目的影響力。比如說，過去供應(yīng)商得花費$900,000來生產(chǎn)一種產(chǎn)品，而Deere得花$1,000,000來買這種產(chǎn)品，那么供應(yīng)的利潤才$100,000，或10%。如果雙方合作，供應(yīng)商和Deere供應(yīng)商開發(fā)小組可以將此產(chǎn)品的成本降低$200,000，那新生產(chǎn)成本就是$700,000。通過拆分節(jié)約費用，Deere將支付$900,000來購買此產(chǎn)品，而供應(yīng)商的利潤將為$200,000。這確實是一個供應(yīng)商開發(fā)的“雙贏”方法。效果與Deere 公司合作的供應(yīng)商節(jié)約了大量的成本。他們也提高了生產(chǎn)能力、減少了交付周期并且提高了他們整體經(jīng)營業(yè)績。這樣也同時為Deere公司建立了一個更強大的供應(yīng)商。更強大、更健康的供應(yīng)商卻花費更少的成本進行合作，而且還提高了供應(yīng)管理的底線。供應(yīng)商得到的重大收益就是通過參與供應(yīng)商開發(fā)活動所節(jié)約的費用可以運用于所有生產(chǎn)。Deere只要了用于生產(chǎn)其需要的產(chǎn)品所節(jié)約的成本的一部分。這就更提高了供應(yīng)商的獲利能力。宣傳供應(yīng)商開發(fā)成功案例的目的就是為了闡述參與此項目可得到的利益。以下幾個段落將對其中四個典型項目進行陳述。下面的每個實例研究都來自不同的Deere分公司。供應(yīng)商開發(fā)項目在所有的分公司的實施情況基本相同，因為供應(yīng)商開發(fā)資源在所有的Deere供應(yīng)管理小組中都起了積極的作用。實例研究1建筑和林業(yè)分公司的供應(yīng)商開發(fā)工程師與“供應(yīng)商A”（金屬板和塑料產(chǎn)品的供應(yīng)商）合作后，在提高質(zhì)量和交貨情況的同時還降低了成本。最終結(jié)果就是確定了零件族以及引進了泡沫制造技術(shù)。因此，Deere每年節(jié)約了$354,000。而除成本節(jié)約外，供應(yīng)商所得到的實際效益還包括：■ 周期減少40%，從以前的10天減少為6天■ 存貨減少40%■ 返工成本降低75%■ 報廢率減少50%■ 間接勞動減少40%■ 直接勞動減少9%實例研究2商用和家用電器分公司與“供應(yīng)商B”（排氣零件供應(yīng)商）合作。在此項目中，來自威斯康星分機制造公司（Wisconsin Manufacturing Extension Partnership）的現(xiàn)場工程師作為額外資源。項目的目的就是為了減少制造周期。因此，Deere每年節(jié)約了大約$455,000。除成本節(jié)約外，供應(yīng)商所得到的實際效益還包括：■ 制造周期降低50%■ 裝配周期降低70%■ 返工操作減少82%■ 平均線路速率提高17%■ %■ %實例研究3農(nóng)業(yè)分公司的供應(yīng)商開發(fā)小組與“供應(yīng)商C”（變速箱殼和農(nóng)用拖拉機的相關(guān)零件供應(yīng)商）合作。此項目的目的在于幫助供應(yīng)商滿足用于一種新型拖拉機上的變速箱殼的成本目標(biāo)。新零件是運用一種成熟的制造工藝制造而成的，與現(xiàn)有的零件很相似。設(shè)計工程師對新零件進行多次的復(fù)查以節(jié)約成本。大家都認(rèn)為要想改進這種變速箱殼的機會很小了。供應(yīng)商開發(fā)小組確定了主要的成本因素后，從而對零件的成本以及工藝性進行了重大的改進。在變速箱殼上，Deere每年節(jié)約了$576,000，并且在相關(guān)零件成本上，每輛拖拉機節(jié)約了$10。此項目所獲得的其它實際效益包括：■ 簡化了零件的工藝設(shè)計■ 從鑄造工藝中除去了兩個鐵心■ 將鑄件的重量從891磅減少到812磅■ %■ 將兩個零件編號結(jié)合成一個實例研究4Deere 公司供應(yīng)商開發(fā)工程師與“供應(yīng)商D”（線型零件供應(yīng)商）。此項目的目的在于提高供應(yīng)商快速反應(yīng)消費者訂單的靈活性和能力。行動計劃包括三個方面：1）能力事項；2）物資流通和控制，以及3）工藝可變量。Deere從此項目中每年節(jié)約了$580,000。除年成本節(jié)約$1,435,000外，供應(yīng)商所得到的實際效益還包括：■ 制造周期減少78%■ 質(zhì)量PPM減少71%■ 按時交貨率提高42%■ 整體存貨成本降低47%■ 建筑面積要求降低23%■ 在產(chǎn)品產(chǎn)量和產(chǎn)品混合方面適應(yīng)變化的靈活性提高■ 通過這些方面的改進，從而增加了銷售額商業(yè)實例雖然上述的效益很有影響力，但是這并不是發(fā)展供應(yīng)商開發(fā)能力的唯一原因。供應(yīng)商開發(fā)是一種工具，策略小組用于商務(wù)談判的工具。供應(yīng)商開發(fā)是一種技術(shù)資源，可用于補充供應(yīng)管理的商務(wù)方面。似乎當(dāng)遇到不可克服的技術(shù)難題時，在加強與供應(yīng)基地的關(guān)系的同時，供應(yīng)商開發(fā)項目為買方提供了實現(xiàn)公司目標(biāo)的能力。在財政年度2001年末，Deere企業(yè)內(nèi)共有92個供應(yīng)商開發(fā)工程師。這些工程師共實施了426個項目，共節(jié)約成本$52,000,000以及避免費用$36,000,000。在質(zhì)量、交貨以及交付周期標(biāo)準(zhǔn)上也產(chǎn)生了相似的效果。不僅加強了與供應(yīng)基地的關(guān)系，而且還提高了供應(yīng)商適應(yīng)生產(chǎn)安排和要求變化的能力。供應(yīng)基地能力的增強是Deere戰(zhàn)勝競爭者的一個重要的競爭優(yōu)勢。Deere從供應(yīng)商開發(fā)項目中獲得的另一個好處就是成立了一大批能干的問題解決者。對供應(yīng)商開發(fā)工程師在現(xiàn)代專業(yè)且靈活的制造技術(shù)上的培訓(xùn)再加上他們在各種行業(yè)和形勢中的豐富經(jīng)驗，使得他們能在機構(gòu)中各善其職，能對各種問題運籌帷幄。他們在知識方面相當(dāng)于“黑腰帶”，而且他們很重視供應(yīng)商與Deere之間以及他們與Deere之間的關(guān)系。這種能力使得他們能在自己的崗位上將供應(yīng)商的工藝與Deere的工藝有機地結(jié)合起來。在開始一個供應(yīng)商開發(fā)項目時，需要初期投資。包括培訓(xùn)、帶薪旅行以及其它費用在內(nèi)，一個供應(yīng)商開發(fā)工程師的年費用大約是$130,000 $150,000。此投資的回收在3:18:1范圍內(nèi)。雖然平均值只是接近$700,000，但每個供應(yīng)商開發(fā)工程師每年為公司節(jié)約$1,000,000是很平常的。此項工作需要有能力、喜歡挑戰(zhàn)并且可在無旁人指導(dǎo)的情況下進行工作的人。這些人員要能夠完成公司指派的高難度且需要很大責(zé)任心的工作。小結(jié)這是一個如此偉大的想法，為何不是人人都實施呢？似乎如此大的利益能夠說服每個有智慧的人進行此項目，但是慣性和傳統(tǒng)是很強大的力量。其它更為常見的原因如下：■ “這是供應(yīng)商的工作。”■ “我們沒有人力。”■ “顧問可以負(fù)責(zé)此事?！薄?贏輸心理作用■ 不愿意分享利益這些借口實際上是對變化的抵制。如Deere公司實施的一樣，供應(yīng)商開發(fā)項目是與以前的工作慣例截然不同的。這需要一個企業(yè)愿意面臨供應(yīng)商處未發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部問題的決心。Deere就向其供應(yīng)商學(xué)習(xí)并且改善了與供應(yīng)基地的關(guān)系。這是一個費力但有效的改進和發(fā)展階段。當(dāng)然供應(yīng)基地也在變化和發(fā)展。因為如果供應(yīng)商比以前更能迅速地對消費者需求變化作出反應(yīng)，那么Deere公司也相應(yīng)地提高了其反應(yīng)能力。反應(yīng)能力和靈活性是要在21世紀(jì)的經(jīng)濟浪潮中幸存和發(fā)展的重要因素。如果你不實施供應(yīng)商開發(fā)項目的借口也是這些，那么問你自己一個問題：“如果我們公司不實施供應(yīng)商開發(fā)項目，我希望我的競爭者實施嗎？”附件5印度Maruti Udyog Limited供應(yīng)商開發(fā)項目介紹Maruti （馬魯?shù)伲︰dyog Limited （由技術(shù)輸出方，日本鈴木電機公司，和印度政府共同組建的合資企業(yè)）是通過與外國投資者建立合作關(guān)系形式實施供應(yīng)商開發(fā)項目的另一個成功例子。這個項目的實施大大地刺激并且加強了地方轉(zhuǎn)包能力。項目實施7年后的1991年，90%的零部件都是由印度轉(zhuǎn)包商提供的。在400個本地供應(yīng)商和轉(zhuǎn)包商中，有200個是小型企業(yè)，其中50%是Maruti Udyog 。2001年12月1日，參考由R. C. Bhargava，Maruti Udyog Limited (MUL)前任董事長，所寫的文章，2001年12月1日出版于印度《經(jīng)濟時報》Maruti Udyog ，R. C. Bhargava（負(fù)責(zé)計劃和實施本項目）在他實施本項目18年后，對此項目作了評價。Maruti做事的方法Maruti的供應(yīng)商開發(fā)項目要實現(xiàn)的主要目標(biāo)如下：■ 以階段形式實現(xiàn)政府政策：5年內(nèi)95%的產(chǎn)品本國化；■ 遵循鈴木公司的政策：只外部采購最主要的零部件。自身價值提高26%?！?所有供應(yīng)商交易都透明化；■ 確保達到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)以及成本目標(biāo)的實現(xiàn)。 Maruti董事會批準(zhǔn)執(zhí)行供應(yīng)商開發(fā)項目。此項目的實施證明了汽車制造者要滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和成本目標(biāo)必須通過提高供應(yīng)商的能力并確保持續(xù)改進來實現(xiàn)。此外，長期互惠的合作關(guān)系是與賣方（供應(yīng)商）建立的。供應(yīng)商得到了改進技術(shù)和制造標(biāo)準(zhǔn)的協(xié)助。Maruti將外國制造商與印度公司聯(lián)系在一起。工程師與供應(yīng)商相互合作改善了工廠布置和制造體系。同時供應(yīng)商也建立了質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)并且通過了ISO認(rèn)證。如有必要，供應(yīng)商還可得到財政上的援助，包括提供昂貴的工具。Maruti與一部分供應(yīng)商一起成為了合資企業(yè)；雖然只擔(dān)任了少數(shù)高職位，但是他們專注于確保質(zhì)量和生產(chǎn)力水平得到最大的改善?，F(xiàn)在共有11個這樣的合資企業(yè)，他們對實現(xiàn)本地化目標(biāo)以及保持高質(zhì)量的目標(biāo)作出了很大的貢獻。一般來說，印度的大型企業(yè)都不會與供應(yīng)商建立長期的合作關(guān)系。他們不會提供像Maruti那樣的支持。與供應(yīng)商的關(guān)系跟一般的賣方與買方之間的關(guān)系沒什么不同。他們沒有認(rèn)識到提高供應(yīng)商的質(zhì)量、生產(chǎn)力和成本水平對提高自身的競爭力的重要性。Maruti根據(jù)日本公司的經(jīng)驗制定了相應(yīng)的政策，也就是汽車公司擁有許多供應(yīng)商的財政股份并且將供應(yīng)商作為他們家族的一員。當(dāng)然，供應(yīng)商也應(yīng)意識到他們必須不斷地努力以讓他們的委托人更有競爭力且賺取更大的利潤。外部采辦是提高競爭力，降低投資要求和風(fēng)險程度的一個主要方法。公司應(yīng)將外部采辦作為公司的一項需長期引起重視的措施。只有擁有一個成型的供應(yīng)商開發(fā)項目，這種目標(biāo)才可實現(xiàn)；并且這個項目必須得到高級管理層的高度重視。印度的大多數(shù)供應(yīng)商都是中小型工業(yè)。因此他們很難接觸到高技術(shù)或?qū)嵤┈F(xiàn)代定向型管理方法。他們引進信息技術(shù)的能力幾乎為零。他們不可能聘請顧問幫他們引進質(zhì)量體系，他們的資產(chǎn)負(fù)債表通常使得他們不可能有銀行資助的可能性。因此“本國產(chǎn)業(yè)”需要意識到供應(yīng)公司管理方面的差距，并且為其自身的利益而填補這些差距。這就是Maruti所做的一切?，F(xiàn)在已停止實施的政府的輔助項目的目標(biāo)不在于提高供應(yīng)商的質(zhì)量、生產(chǎn)力和競爭力。附屬于“母體工廠”的輔助企業(yè)受到保護，但這種做法是與持續(xù)改善的觀念相違背的。在外部采辦中，目的在于提高買方和賣方的競爭能力，無任何保護空間。Maruti大約有370個合作多年的供應(yīng)商。當(dāng)Maruti于1983年開始外部采辦時，沒有一個轎車零件可以在印度買得到。所有的零部件都必須滿足日本標(biāo)準(zhǔn)。但是現(xiàn)在，除最新推出的車輛外，本地化水平已達到大約9597%。供應(yīng)商處的采購現(xiàn)在超過Rs 3500億盧比。rinted in Austria印刷于奧地利–January 2003–200聯(lián)合國工發(fā)組織奧地利維也納A1400，300號郵箱，維也納國際中心Tel： (+431) 260265275Fax: (+431) 269266805Email: adecrombrugghe@, 網(wǎng)址：