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2025-06-10 01:42本頁面
【正文】 管理中存在的問題，分析這些問題的原因并確定最根本的原因，進(jìn)而提出建議和改進(jìn)方案，幫助K公司解決在供應(yīng)鏈管理中的主要問題。本案例分析報(bào)告包括前言、案例背境分析、問題識(shí)別與要點(diǎn)分析、問題原因分析及根本原因確定、建議、總結(jié)等六個(gè)部分。二、現(xiàn)狀描述歷史與運(yùn)營現(xiàn)狀分析及行業(yè)背景分析：K公司成立于20世紀(jì)50年代的美國加州，現(xiàn)擁有15萬名員工，是一家在近180個(gè)國家和地區(qū)運(yùn)作的全球性資訊科技公司，主要專注于打印機(jī)、數(shù)碼影像、軟件、計(jì)算機(jī)與資訊服務(wù)等業(yè)務(wù)，擁有30多個(gè)生產(chǎn)基地、90多家分銷中心，同時(shí)與700多家供應(yīng)商和120多家物流公司有合作關(guān)系。K公司供應(yīng)鏈的特點(diǎn)：1）需求導(dǎo)向：以客戶為中心，通過對(duì)市場和客戶的實(shí)際需求和預(yù)測(cè)來拉動(dòng)產(chǎn)品的生產(chǎn)和服務(wù)。2）快速反應(yīng)：K公司關(guān)注定制化產(chǎn)品市場，將產(chǎn)品個(gè)性化制作的程序轉(zhuǎn)移到地區(qū)分銷中心進(jìn)行，使總制造、運(yùn)輸和庫存成本降低了25%。3）提供高附加值服務(wù)：為中小企業(yè)提供基于開放平臺(tái)、符合行業(yè)專業(yè)化要求、適合其自身特點(diǎn)、軟硬件一體、經(jīng)過優(yōu)化并預(yù)先測(cè)試過的整體解決方案。4）服務(wù)后勤：借助TNT公司的物流服務(wù)，在全球范圍實(shí)現(xiàn)高效的備件管理和售后服務(wù)支持。5）直銷運(yùn)作：根據(jù)訂單配置產(chǎn)品，將產(chǎn)品的實(shí)體管理和組裝作業(yè)外包給其他公司，供應(yīng)商可直接向合同生產(chǎn)商或合作伙伴提供零部件，使K公司避免參與原料管理，資金周轉(zhuǎn)更加靈活K公司供應(yīng)鏈效果的分析與評(píng)價(jià)：由于K公司在近180個(gè)國家和地區(qū)運(yùn)作，迫切需要供應(yīng)鏈的整合，目前的供應(yīng)鏈總體來說基本能夠適應(yīng)客戶的個(gè)性化需求并迅速對(duì)客戶需求做出反應(yīng)。但由于其電源等配件生產(chǎn)集中，物流時(shí)間長，地區(qū)跨度大，也給供應(yīng)鏈的供貨及時(shí)性和安全庫存問題帶來很大的壓力。 三、識(shí)別問題及具體分析根據(jù)K公司目前的現(xiàn)狀，現(xiàn)從K公司供應(yīng)鏈的可靠性、反應(yīng)性、柔性、成本、效率、對(duì)企業(yè)產(chǎn)品與市場戰(zhàn)略的支持性等角度來分析識(shí)別其面臨的主要問題為：K公司的供應(yīng)鏈中，供應(yīng)商、生產(chǎn)商、分銷商、零售商分別持有自己的庫存,沒有體現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)合的新型企業(yè)合作關(guān)系，這樣會(huì)使需求變異放大，造成很大的庫存和資金占用損失。公司的總產(chǎn)品超過兩萬類。歐洲和亞洲地區(qū)對(duì)于臺(tái)式打印機(jī)電源、語言等有不同的要求，但這些產(chǎn)品卻都由溫哥華的公司完成。這樣的問題是需求預(yù)測(cè)不準(zhǔn)、物流時(shí)間長、成本高。公司不得不采用備貨生產(chǎn)的模式以保證準(zhǔn)時(shí)向分銷商供貨以滿足顧客需求，因而分銷中心擁有大量安全庫存。備貨生產(chǎn)是一種落后的生產(chǎn)模式，不符合供應(yīng)鏈管理需求導(dǎo)向性的理念，將影響庫存和資金周轉(zhuǎn)。K公司供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性比較差，需求的不確定性導(dǎo)致庫存堆積或者分銷中心的重復(fù)定貨。物流時(shí)間長，K公司需要一個(gè)月的時(shí)間將產(chǎn)品海運(yùn)到歐洲和亞太分銷中心，這么長的提前期導(dǎo)致分銷中心沒有足夠的時(shí)間去對(duì)快速變化的市場需求做出反應(yīng)。四、結(jié)論通過以上對(duì)K公司所面臨問題的分析，造成上述問題的基本原因?yàn)椋菏袌鲂枨箢A(yù)測(cè)能力不足，公司沒有對(duì)客戶的需求信息進(jìn)行收集并分析，采購物資生產(chǎn)沒有進(jìn)行分類管理，客戶地區(qū)非常分散而且客戶要求各不一樣的產(chǎn)品卻是統(tǒng)一在溫哥華生產(chǎn)。整條供應(yīng)鏈的庫存管理水平低。 綜合以上分析，雖然K公司在供應(yīng)鏈管理中所面臨的問題是復(fù)雜多樣的，但最根本的問題在于：供應(yīng)鏈的生產(chǎn)安排和庫存管理不合理需要改善。五、建議改變K公司的庫存管理模式，目前該公司供應(yīng)鏈的每一個(gè)節(jié)點(diǎn)都有庫存，相互獨(dú)立，這樣會(huì)導(dǎo)致需求放大現(xiàn)象，使分銷商庫存居高不下，建議改為聯(lián)合庫存。聯(lián)合庫存指供應(yīng)鏈各成員共同制定庫存計(jì)劃，強(qiáng)調(diào)互利合作，可以減少需求變異放大現(xiàn)象。與供應(yīng)商、客戶等價(jià)值鏈成員之間建立起協(xié)同、雙贏的合作伙伴關(guān)系，使庫存管理不再是各自為政的獨(dú)立運(yùn)作過程，成為供需連接的紐帶和協(xié)調(diào)中心。建立信息共享系統(tǒng)，引入信息技術(shù)，充分利用互聯(lián)網(wǎng)、ERP等改善信息系統(tǒng)，建立電子商務(wù)，在供應(yīng)鏈所有成員之間建立順暢的信息高速公路。以網(wǎng)絡(luò)共享與交流為基礎(chǔ)，與供應(yīng)鏈成員開展市場分析和預(yù)測(cè)、研發(fā)與生產(chǎn)多方位合作，拋棄過去備貨生產(chǎn)的模式，以需求拉動(dòng)為主使生產(chǎn)更合理。在歐洲和亞洲地區(qū)建立新的制造中心，滿足當(dāng)?shù)仉娫垂?yīng)、語言等的不同的要求，使供應(yīng)鏈更有柔性，可以更加快速地滿足歐洲和亞洲的客戶需求，縮短物流時(shí)間。制定供應(yīng)鏈績效評(píng)價(jià)體系，激勵(lì)機(jī)制，訂單驅(qū)動(dòng)，利益共享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)在合適的地理范圍采購，實(shí)現(xiàn)更全面的全球化采用網(wǎng)上采購平臺(tái)，減少人工干預(yù)，對(duì)企業(yè)采購合同開展精細(xì)化管理六、總結(jié)綜上所述，K公司面臨的主要原因在于供應(yīng)鏈庫存管理落后，無法滿足客戶的個(gè)性需求，因此，主要解決方案在于建立信息共享系統(tǒng)，實(shí)行聯(lián)合庫存管理，在歐洲和亞洲建立自己的生產(chǎn)中心以縮短物流時(shí)間；相信，經(jīng)過這些改進(jìn)后，公司將能從根本上解決現(xiàn)在所面臨的問題，從而在真正意義上為公司帶來強(qiáng)大的市場競爭優(yōu)勢(shì)2012年5月采購與供應(yīng)鏈案例試題及答案 第 9 頁 共 9 頁
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