【正文】 度的計劃分解，針對每月的計劃達(dá)成進(jìn)行追蹤；B) 營業(yè)部經(jīng)理針對于不同階段部門需要重點改善的KPI，關(guān)注并追蹤。參考工具：《營業(yè)部各層級各階段關(guān)注的KPI》(的范例520)C. 營業(yè)部經(jīng)理和業(yè)務(wù)主任對競賽活動進(jìn)行追蹤 如果你表現(xiàn)得“好像”對自己的工作感興趣，那一點表現(xiàn)就會使你的興趣變得真實，還會減少你的疲憊、你的緊張，以及你的憂慮。 范例 520營業(yè)部各層級各階段關(guān)注的KPI營業(yè)部經(jīng)理需重點關(guān)注的KPI指標(biāo) 每天 每周 每月 每季度每半年、全年 ?二次早會的組織情況 ?活動率 ?本部人力凈增減 ?本人及營業(yè)部的FYC及其他與考核標(biāo)準(zhǔn)的對比 ?資深壽險顧問以上人員數(shù)量的凈增減 ?出勤率 ?參加創(chuàng)業(yè)說明會及新人培訓(xùn)的增員對象數(shù)量 ?新人三個月轉(zhuǎn)正率 ?營業(yè)組數(shù)量的增減 ?累積下來的一年以上資深壽險顧問數(shù)量 ?每日出單業(yè)務(wù)人員及件數(shù)、保費 ?對部內(nèi)新人提供的訓(xùn)練、輔導(dǎo)、陪同情況 ?活動率 ?準(zhǔn)主任數(shù)量的增減 ?新人三個月轉(zhuǎn)正率 ?直轄組的指標(biāo)與營業(yè)組主任相同 ?對部內(nèi)資深業(yè)務(wù)員提供的訓(xùn)練、輔導(dǎo)、陪同情況?陽光之星占比 ?資深壽險顧問占比的變化 ?新增專業(yè)導(dǎo)師的數(shù)量 　?本部業(yè)績進(jìn)度?有效人均件數(shù) ?部內(nèi)持有代理人資格證的比例 ?本人累計的輔導(dǎo)津貼和季度獎金　?營業(yè)部夕會的組織情況 ?13個月繼續(xù)率 ?直轄組的指標(biāo)與營業(yè)組主任相同 ?直轄組的指標(biāo)與營業(yè)組主任相同 　?直轄組的指標(biāo)與營業(yè)組主任相同 ?本人的輔導(dǎo)津貼和季度獎金 　　　　?直轄組的指標(biāo)與營業(yè)組主任相同 　　營業(yè)組主任需要重點關(guān)注的KPI指標(biāo) 每天 每周 每月 每季度 每半年、全年 ?轄下業(yè)務(wù)員的今日出勤及昨日拜訪情況 ?轄下人員的日均拜訪量 ?本組成員每人的件數(shù)、FYC ?營業(yè)組累計準(zhǔn)客戶量 ?本組人力及資深壽險顧問占比 ?組織小組早會的情況 ?轄下人員人均新增準(zhǔn)主顧數(shù)量 ?本人月件數(shù)、FYC ?營業(yè)組累計拜訪量 ?本組累計FYC及本人累計輔導(dǎo)獎金、季度獎金 ?本人拜訪客戶的情況 ?對組內(nèi)新人提供的訓(xùn)練、輔導(dǎo)、陪同情況 ?本人的月育成津貼及管理津貼 ?營業(yè)組累計的成交客戶量 ?本人累計FYC ?本人拜訪準(zhǔn)增員對象的情況 ?本人累計拜訪客戶數(shù)量和新增準(zhǔn)主顧數(shù)量 ?本組的直接及間接增員人數(shù) ?直接或間接增員人數(shù)及其轉(zhuǎn)正情況 ?育成組數(shù) ?組員參加代理人考試輔導(dǎo)的出勤率?本組積累準(zhǔn)增員對象數(shù)量 ?新人的三個月轉(zhuǎn)正率 ?本組成員持有代理人資格證的比例 ?本人接受的教育與訓(xùn)練 　?本組業(yè)績進(jìn)度?營業(yè)組及本人業(yè)績與考核標(biāo)準(zhǔn)的比較 ?營業(yè)組及本人業(yè)績與考核標(biāo)準(zhǔn)的比較 　資深壽險顧問需要重點關(guān)注的KPI指標(biāo)每天每周每月每季度每半年、全年?拜訪的客戶名單，及分別處在接觸、說明、促成還是售后服務(wù)的哪個環(huán)節(jié)?累計拜訪的客戶數(shù)量?月累計拜訪客戶的數(shù)量?累計準(zhǔn)主顧量?累計準(zhǔn)主顧量?學(xué)習(xí)、演練的新知識與技能?獲得轉(zhuǎn)介紹的新主顧名單?累計拜訪的次數(shù)?月累計拜訪客戶的次數(shù)?累計的成交客戶量?累計的成交客戶量?拜訪準(zhǔn)增員對象數(shù)量?新增準(zhǔn)主顧數(shù)量?新準(zhǔn)主顧數(shù)量?本人及增員人季度內(nèi)成交件數(shù)、FYC，及與考核標(biāo)準(zhǔn)比較?累計FYC?新增準(zhǔn)增員對象數(shù)量?月件數(shù)、月FYC，及與考核標(biāo)準(zhǔn)的比較?季度內(nèi)接受的教育與訓(xùn)練?累計直接、間接增員人力?業(yè)績進(jìn)度?月累計增員人數(shù)?壽險顧問需要重點關(guān)注的KPI指標(biāo)每天每周每月每季度每半年、全年?拜訪的客戶名單，及分別處在接觸、說明、促成還是售后服務(wù)的哪個環(huán)節(jié)?累計拜訪的客戶數(shù)量?全月接受的教育與訓(xùn)練?累計準(zhǔn)主顧量?累計準(zhǔn)主顧量?學(xué)習(xí)、演練的新知識與技能?累計拜訪的次數(shù)?月累計拜訪客戶的數(shù)量?累計的成交客戶量?累計的成交客戶量?獲得轉(zhuǎn)介紹的新主顧名單?新增準(zhǔn)主顧數(shù)量?月累計拜訪客戶的次數(shù)?季度內(nèi)成交件數(shù)、FYC，及與轉(zhuǎn)正標(biāo)準(zhǔn)比較?累計FYC，?業(yè)績進(jìn)度?新準(zhǔn)主顧數(shù)量?月件數(shù)、月FYC，及與轉(zhuǎn)正標(biāo)準(zhǔn)的比較? 績效評估與反饋作業(yè)流程圖：目的通過對營業(yè)部的經(jīng)營指標(biāo)和管理過程進(jìn)行評估，從而改善營業(yè)部的經(jīng)營指標(biāo)和管理狀況。定義與術(shù)語. 績效評估是通過對營業(yè)部的日常經(jīng)營管理動作進(jìn)行診斷分析描述，同時結(jié)合營業(yè)部KPI反映出的狀況，最終提高或達(dá)到營業(yè)部績效改善的一種階段性工作。職責(zé)l 營業(yè)部經(jīng)理 對營業(yè)部的KPI指標(biāo)和經(jīng)營狀況進(jìn)行診斷評估，分析存在的問題或差距，提出改善的措施。l 業(yè)務(wù)主任對營業(yè)組的指標(biāo)和經(jīng)營狀況進(jìn)行診斷評估，協(xié)助營業(yè)部經(jīng)理對營業(yè)部現(xiàn)狀進(jìn)行評估并反饋改善。程序l 確定績效評估標(biāo)準(zhǔn)A. 確定營業(yè)部經(jīng)營績效的評估標(biāo)準(zhǔn)包括以下三個方面：A) KPI經(jīng)營指標(biāo) 根據(jù)公司要求和本部門的經(jīng)驗值，設(shè)定適合本部門KPI的健康值、異常值、危險值；參考工具見（《2009年營銷KPI分析指標(biāo)及基準(zhǔn)值》）營業(yè)部五大經(jīng)營系統(tǒng)綜合評估標(biāo)準(zhǔn)具體參考《營業(yè)部月度經(jīng)營系統(tǒng)綜合評估標(biāo)準(zhǔn)》B) 最低的考核績效標(biāo)準(zhǔn) 要求必須符合公司《基本法》中規(guī)定的各層級晉升、維持和降級的考核績效標(biāo)準(zhǔn)。l 對照標(biāo)準(zhǔn)衡量績效，分析問題，評估差距A. 在每季末或下季初，營業(yè)部經(jīng)理對營業(yè)部的各經(jīng)營系統(tǒng)進(jìn)行診斷描述和評估分析；工具參考《營業(yè)部經(jīng)營系統(tǒng)月度診斷描述表》（范例523）B. 各項KPI績效分析 關(guān)注KPI的健康值、異常值、危險值 ，對異常值、危險值進(jìn)行分析改善（范例524）C. 營業(yè)部經(jīng)理和業(yè)務(wù)主任對業(yè)務(wù)員的《基本法》晉升、維持、考核等方面的績效表現(xiàn)，進(jìn)行面談分析評估，改善各級業(yè)務(wù)員的績效 參考工具《績效分析流程圖》（范例525）l 反饋評估的結(jié)果，糾正或改善績效偏差A(yù). 對績效目標(biāo)或計劃進(jìn)行階段性調(diào)整或重新制訂；B. 完善和協(xié)調(diào)運(yùn)作營業(yè)部日常管理系統(tǒng)、訓(xùn)練系統(tǒng)、增員系統(tǒng)、銷售支持系統(tǒng)；C. 對于競賽活動的結(jié)果進(jìn)行反饋，由部經(jīng)理和業(yè)務(wù)主任對達(dá)成目標(biāo)的業(yè)務(wù)員兌現(xiàn)獎勵、表揚(yáng)和表彰，對未達(dá)成目標(biāo)的業(yè)務(wù)員進(jìn)行溝通面談，協(xié)助其找出原因以改善下一次績效表現(xiàn)； D. 針對評估結(jié)果提出改善績效的措施（范例526）；E. 對《基本法》考核結(jié)果進(jìn)行反饋。A) 營業(yè)部經(jīng)理收到本部門正式考核報表后，按小組分發(fā)給本部門所有業(yè)務(wù)主管；B) 業(yè)務(wù)員或業(yè)務(wù)主管對考正式考核報表有疑義，在收到正式考核報表的1個工作日內(nèi)，向營業(yè)部經(jīng)理反映，營業(yè)部經(jīng)理負(fù)責(zé)在1個工作日內(nèi)核實并解答；C) 如果營業(yè)部經(jīng)理對考正式考核報表有疑義，在收到正式考核報表的1個工作日內(nèi)，向三級機(jī)構(gòu)（營業(yè)區(qū)）人員管理崗反映；人員管理崗負(fù)責(zé)在1個工作日內(nèi)核實并解答；D) 如當(dāng)事人在收到三級機(jī)構(gòu)（營業(yè)區(qū)）人員管理崗反饋結(jié)果后仍有疑義，（營業(yè)區(qū)）負(fù)責(zé)人、分公司營銷部負(fù)責(zé)人、銷售負(fù)責(zé)人逐級反映或申請，同時須備齊并提交支公司（營業(yè)區(qū)）和分公司規(guī)定的各項材料；E) 營業(yè)部經(jīng)理收到審核同意或未同意的結(jié)果后，當(dāng)天將結(jié)果通知到當(dāng)事人或其所在組主管；F) 考核結(jié)果正式公布出來后，對于轉(zhuǎn)正、晉升的業(yè)務(wù)主任和資深業(yè)務(wù)主任要通過各種形式給予表揚(yáng)和慶祝；對于降級和進(jìn)入觀察期的業(yè)務(wù)人員要進(jìn)行一對一的面談。 范例 521《2009年營銷KPI分析指標(biāo)及基準(zhǔn)值》類型指標(biāo)健康異常危險核心指標(biāo)營銷標(biāo)準(zhǔn)保費計劃達(dá)成率≥100%80%≤X100%X80%營銷費用預(yù)算執(zhí)行率≤100%　100%營銷13個月保費繼續(xù)率≥75%70%≤X75%X70%經(jīng)營三個月以上的營業(yè)區(qū)達(dá)標(biāo)率≥60%52%≤X60%X52%監(jiān)測指標(biāo)人力發(fā)展增員率(按城市，三個月后)≥15%15%≤X12%X12%脫落率(按城市，三個月后)≤8%8%X≤10%12%3個月轉(zhuǎn)正率(含晉升為AS)≥30%20%X≤30%X20%13個月留存率≥15%10%X≤15%X10%保費平臺三級機(jī)構(gòu)達(dá)標(biāo)率上半年≥60%50%≤X60%X50%下半年≥80%70%≤X80%X70%績效指標(biāo)主管活動率≥50%40%≤X50%X50%新人活動率≥30%30%≤X20%X20%月人均標(biāo)?！?8001500≤X1800X1800人均長險件數(shù)≥≤XX人均FYC≥500400≤X500X400陽光人力占比≥15%12%≤X15%X12%業(yè)務(wù)品質(zhì)首年退保規(guī)模保費占比≤%%X≤%%自保件件數(shù)占比先觀測，暫不設(shè)區(qū)間主管聘才人員流失率先觀測，暫不設(shè)區(qū)間主管得聘才率先觀測，暫不設(shè)區(qū)間得聘才脫落人員留存月份分布先觀測，暫不設(shè)區(qū)間聘才啟動人員留存月份分布先觀測，暫不設(shè)區(qū)間必須記住我們學(xué)習(xí)的時間是有限的。時間有限，不只由于人生短促，更由于人事的紛繁。我們應(yīng)該力求把我們所有的時間用去做最有益的事。面向未來一個真正的領(lǐng)導(dǎo)者只會花時間來解決問題，而不是責(zé)備別人。業(yè)績沒有完成，增員也離計劃相差太遠(yuǎn)。當(dāng)面對這些問題，別人在埋怨的時候，你絕對不能責(zé)備別人，因為于事無補(bǔ)，反而在以后的過程中帶來負(fù)面的影響。沒有人會全力以赴了，團(tuán)隊到處充滿找原因和責(zé)備別人的人。沒有解決問題，而是問題越來越多了。當(dāng)你橫加指責(zé)時，你的注意力集中在過去。如果你承擔(dān)了責(zé)任，你才會將眼光投向未來。你應(yīng)當(dāng)控制自己來應(yīng)對環(huán)境。如果你不再責(zé)備——甚至避免這個詞從你的口中說出來，你就會積極地做出某些改變了。是問題，總要解決?？墒敲鎸ψ兓喽说氖澜纾鎸﹀e綜復(fù)雜的問題，我們經(jīng)常一籌莫展，一腳踏進(jìn)焦油坑不知前路茫茫。曾經(jīng)有一位少年去拜訪智者。他問：我如何才能快樂地解決我所遇到的問題呢？智者告訴他四句話：把自己當(dāng)成別人；把別人當(dāng)成自己；把別人當(dāng)成別人；把自己當(dāng)成自己。智者的話道出了看待事物的最重要的立場問題。 我們在解決問題之前,應(yīng)該好好考慮,:1)動手去解決問題之前，好好想想問題的來源；2)如何站在各個角度來看待面臨的問題，以能夠知道其真正所在3)不要把人們的解決方法誤認(rèn)為是問題的定義，更不要把某個問題的解決方法誤認(rèn)為是問題的定義，特別是這個解決方法是你自己所使用的。 問題的定義要解決問題，首先要知道問題的定義是什么？問對了問題，才能解決問題。問題是： 　　　　　　 　 。問題其實就是你所期望的和你所體驗到的之間的差別。 解決問題的過程某權(quán)威機(jī)構(gòu)對成功的人士進(jìn)行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)盡管每個人解決問題的方式方法形形色色，各不相同，甚至互相矛盾，但是高效的管理者幾乎都有一套相同的“程序”。正是這一套程序幫助他們在面臨諸多難題和困惑時能采取最正確的行動去解決問題，取得最好的效果。我們把這個成功解決問題的程序稱之為“解決問題的過程”：第一， 確認(rèn)問題：對績效差異的初步敘述重新敘述績效差異情形第二， 分析問題：造成的原因支持的事實對比事實和原因以另一種方式重新敘述問題績效表現(xiàn)分析第三， 研究最佳的解決方案第四， 挑選最佳的解決方案風(fēng)險代價時機(jī)資源第五，將決策化為行動生命的用途并不在長短而在我們怎樣利用它。許多人活的日子并不多，卻活了很長久。 范例 522 把你的椅子靠背鋸掉 清晰的思路是工作的基礎(chǔ)。我們分析問題的主要目的是要尋找問題的原因、解決問題的依據(jù)、事物發(fā)展的方向和規(guī)律的總結(jié)歸納，以及尋找經(jīng)驗、不足和差距、問題的關(guān)鍵、重點、突破口等，為解決問題打下基礎(chǔ)。麥當(dāng)勞是全世界數(shù)一數(shù)二的著名大企業(yè)。它的管理也是給人留下深刻的印象?？肆_克是美國400名大企業(yè)家之一，被企業(yè)界譽(yù)為沒有國界的“麥當(dāng)勞帝國”的國王。他不喜歡整天坐在辦公室里，大部分工作時間都用在“走動管理”上，即到所屬分公司、部門走走、看看、聽聽、問問。麥當(dāng)勞公司曾有一段時間面臨嚴(yán)重虧損的危機(jī)。克羅克發(fā)現(xiàn)了其中一個重要原因是公司各職能部門的經(jīng)理官僚主義突出，習(xí)慣躺在舒適的椅子靠背上指手劃腳，把許多寶貴的時間耗費在抽煙和閑聊上。于是，克羅克想出一個“奇招”，要求將所有經(jīng)理的椅子靠背都鋸掉，并立即照辦。開始很多人罵克羅克是一個瘋子，不久大家才悟出克羅克的一番“苦心”。他們紛紛走出辦公室，深入基層，開展“走動式管理”，及時了解情況，現(xiàn)場解決問題，終于使公司扭虧為盈，有力地促進(jìn)了公司的生存和發(fā)展。聰明與智慧的區(qū)別：前者只能看到事物的表意，而后者卻可以洞察事物的內(nèi)涵。 下達(dá)解決問題決策的原則l 確認(rèn)并分析問題區(qū)別問題本質(zhì)一表面征兆收集事實真相討論事實真相而并非感覺留意隱藏的假設(shè)狀況＿尤其是透過其他人做一個測試，假設(shè)你所有的判斷都是錯誤的，同時，剔除所