【正文】 章，抵押物存在經(jīng)濟糾紛或重復(fù)抵押的現(xiàn)象，一旦發(fā)生不良貸款，銀行的信貸資產(chǎn)將無法保全。“五位一體“的信貸業(yè)務(wù)流程中規(guī)定，放款前的準備工作由客戶經(jīng)理完成，合規(guī)經(jīng)理進行集中核保，包括現(xiàn)場取印、合同面簽、落實抵押等，最后由合規(guī)經(jīng)理將放款材料交予放款經(jīng)理進行審查，從而實現(xiàn)了放款環(huán)節(jié)中風險關(guān)口的前移。二、踐行社會責任，關(guān)注環(huán)境與社會風險在原來的信貸業(yè)務(wù)流程中，興業(yè)銀行一直比較重視信用風險。隨著業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，興業(yè)銀行已經(jīng)逐步意識到應(yīng)該擔負起更多的社會責任，并且這種責任的承擔將具有可操作的實現(xiàn)路徑，那就是開始利用先進的金融技術(shù)來限制高能耗和高污染，實現(xiàn)社會的可持續(xù)發(fā)展。2008年10月31日，興業(yè)銀行正式公開承諾采納赤道原則，成為中國首家“赤道銀行”。興業(yè)銀行規(guī)定凡是符合以下情形的項目融資，屬于本行規(guī)范的“適用赤道原則的項目融資”范疇:(一)新項目融資，項目總投資在1000萬美元(含)以上。其中，對于以人民幣為結(jié)算單位的項目，其項目總投資應(yīng)根據(jù)該項目向本行提出授信申請當日的人民幣匯率中間價折合計算。(二)涉及現(xiàn)有設(shè)備的擴充或提升建設(shè)的項目融資，有關(guān)改動在規(guī)?；蚍秶匣驎Νh(huán)境及/或社會造成重大影響，又或?qū)ΜF(xiàn)有影響的性質(zhì)或程度帶來重大轉(zhuǎn)變。該類項目融資不受項目總投資超過1000萬美元的限制。三、強化貸后管理，防范信用風險在原有的信貸業(yè)務(wù)流程中，貸后管理環(huán)節(jié)往往流于形式，以至于在放款以后，客戶經(jīng)理不再關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展，從而給銀行造成信用風險，而客戶經(jīng)理這種不盡職的行為本身又是一種操作風險?！拔逦灰惑w”的信貸業(yè)務(wù)流程中不僅要求客戶經(jīng)理要進行貸后檢查，而且要求風險經(jīng)理也要進行實地貸后檢查，要求檢查要達到一定的覆蓋面并由風險經(jīng)理出具全面的貸后檢查報告，此報告將提交行業(yè)經(jīng)理作為參考，作為確定下一步授信業(yè)務(wù)合作方案的依據(jù)，如果出現(xiàn)客戶評級下調(diào)或其他不利于銀行信貸資產(chǎn)安全的情況，將提交分管行長，建議適時退出，從較好地控制了客戶層面的信用風險和客戶經(jīng)理層面的操作風險?！拔逦灰惑w”信貸業(yè)務(wù)流程中的信貸風險管理方法一、集團客戶管理興業(yè)銀行將具有以下特征的客戶都視為集團客戶:(一)在股權(quán)上或者經(jīng)營決策上直接或間接控制其他企事業(yè)法人或被其他企事業(yè)法人控制的(如母公司與子公司之間)。(二)共同被第三方企事業(yè)法人所控制的(如受同一母公司控制的子公司之間)。(三)同受某一實際控制人控制。以及主要投資者個人、關(guān)鍵管理人員或與其近親屬(包括三代以內(nèi)直系親屬及二代以內(nèi)旁系親屬)共同直接控制或間接控制的。(四)存在其他關(guān)聯(lián)關(guān)系，可能不按公允價格原則轉(zhuǎn)移資產(chǎn)和利潤:存在直接或間接控制或被控制關(guān)系，但無法律或個人等表象聯(lián)系的，本行認為應(yīng)視同集團客戶進行統(tǒng)一管理的。興業(yè)銀行將集團客戶視同單個客戶，在全行范圍內(nèi)實行統(tǒng)一授信，在對集團客戶授信時，要求集團客戶提供真實、完整的信息資料，必要時，可要求集團客戶聘請獨立的具有公證效力的第三方出具資料真實性證明。對集團客戶授信時，應(yīng)綜合考慮集團客戶的整體信用狀況、經(jīng)營狀況和財務(wù)狀況，考慮第一還款來源(借款人的償債能力)和第二還款來源(抵質(zhì)押、保證等擔保措施)以及本行自身風險承受能力，根據(jù)適度原則合理核定對集團客戶總體的授信額度。對單一集團客戶的授信額度不得超過本行資本凈額的15%。對集團客戶內(nèi)各個授信對象核定授信額度時，應(yīng)充分考慮每個授信對象自身的信用狀況、經(jīng)營狀況、財務(wù)狀況以及擔保措施，合理核定每個授信對象的授信額度。在對集團客戶授信時，應(yīng)當注意防范集團客戶內(nèi)部關(guān)聯(lián)方之間互相擔保的風險。對于集團客戶內(nèi)部直接控股或間接控股關(guān)聯(lián)方之間互相擔保，應(yīng)嚴格審核其資信情況，并從嚴掌握。二、限額管理興業(yè)銀行對貸款集中度較高的行業(yè)實施限額管理，行業(yè)限額指標的確定以上一年度的貸款數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)，通過量化行業(yè)的發(fā)展前景及本行的風險偏好和風險管理水平，并結(jié)合行業(yè)具體風險情況確定各行業(yè)限額指標?？傂酗L險管理部監(jiān)測各限額管理對象貸款集中度，并對照限額管理指標，及時發(fā)布限額監(jiān)測信息和預(yù)警信號?？傂衅髽I(yè)金融部、大型客戶業(yè)務(wù)部、小企業(yè)部以及各分行應(yīng)根據(jù)限額監(jiān)測信息及預(yù)警信號及時調(diào)整營銷重點，提出控制措施。興業(yè)銀行將限額分為低限(L)、中限(M)、高限(H)三個層次(如表3一2所示)，當限額管理對象的集中度(F)由低到高逐步越過各檔限額層次時，每超過一檔限額區(qū)間即相應(yīng)提高客戶準入門檻，從而為優(yōu)質(zhì)客戶提供額度空間，實現(xiàn)對客戶優(yōu)勝劣汰。用業(yè)務(wù)審批權(quán)限范圍內(nèi)，對轄內(nèi)業(yè)務(wù)職能部門負責人、分支機構(gòu)負責人和關(guān)鍵業(yè)務(wù)崗位轉(zhuǎn)授信用業(yè)務(wù)審批權(quán)限。總分行定期不定期對被受權(quán)機構(gòu)的授權(quán)及轉(zhuǎn)授權(quán)執(zhí)行情況開展現(xiàn)場或非現(xiàn)場檢查。單一授權(quán)年度內(nèi)，總行信用業(yè)務(wù)授權(quán)檢查應(yīng)覆蓋本行一級分行機構(gòu)數(shù)的15%，分行應(yīng)覆蓋轄內(nèi)分支機構(gòu)數(shù)的30%。四、風險預(yù)警風險預(yù)警是指通過多種渠道搜集對公授信客戶預(yù)警信息，初步評估其可能導(dǎo)致的信用風險狀況，據(jù)此對預(yù)警信息進行分級并在信貸系統(tǒng)及時發(fā)布，實現(xiàn)信息共享，提示經(jīng)營機構(gòu)、審查審批部門防范和控制風險，并通過后續(xù)跟蹤監(jiān)測，視實際風險狀況及時進行預(yù)警變更或解除的工作。興業(yè)銀行風險預(yù)警實行“全面預(yù)警、有效識別、快速反應(yīng)、持續(xù)監(jiān)控”的原則。各級風險管理部門負責對收集的信息進行評估，并根據(jù)可能產(chǎn)生的信用風險，參照以下標準對預(yù)警級別進行認定(如表3一3所示)。對于該企業(yè)的關(guān)聯(lián)客戶，依據(jù)關(guān)聯(lián)關(guān)系及受影響程度，按照企業(yè)預(yù)警信息的分級標準進行分級。對于被列入一級預(yù)警清單的客戶，將采取“全部業(yè)務(wù)禁止辦理”的措施。對于被列入二級預(yù)警清單的客戶，將采取“敞口業(yè)務(wù)禁止辦理”的措施:對于被列入三級預(yù)警清單的客戶，不對該客戶業(yè)務(wù)辦理權(quán)限進行特別限定，僅將風險預(yù)警信息提示各級經(jīng)營機構(gòu)及審查審批部門，不作為業(yè)務(wù)是否辦理的直接依據(jù)。第5章實施信貸業(yè)務(wù)流程再造的配套措施及預(yù)期效果要實施信貸業(yè)務(wù)流程再造，必須從組織架構(gòu)、企業(yè)文化以及人才隊伍建設(shè)三個方面進行改革:一、組織結(jié)構(gòu)扁平化所謂組織結(jié)構(gòu)扁平化，從整體上講，就是按照從縱向減少管理層次，從橫向延長經(jīng)營半徑的方法，通過整合組織結(jié)構(gòu)，完善經(jīng)營功能，實現(xiàn)提升經(jīng)營層次的目的。興業(yè)銀行目前的組織結(jié)構(gòu)仍然采取了傳統(tǒng)的總分行制，這種組織結(jié)構(gòu)由于層次過多，在某種程度上講是不經(jīng)濟和缺少效率的。在銀行業(yè)務(wù)流程再造中，流程的設(shè)計是放在首位的，商業(yè)銀行因流程需要而設(shè)定職能、配置人員，而不是因人設(shè)事。商業(yè)銀行應(yīng)根據(jù)市場和客戶的需要，整合或撤并職能重疊或有悖于流程銀行要求的部門，使組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)扁平化的趨勢，消除重復(fù)的中間管理層次，縮短業(yè)務(wù)傳遞路線，對業(yè)務(wù)進行垂直的流程設(shè)計和運行，避免業(yè)務(wù)在部門之間交叉重復(fù)進行。二、培育良好的企業(yè)文化構(gòu)建“流程銀行”必須要轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，重塑企業(yè)文化?！安块T銀行”的企業(yè)文化更多地體現(xiàn)為一種權(quán)利層級文化，強調(diào)夏季對上級的服從，墨守陳規(guī)，效率低下?！傲鞒蹄y行”倡導(dǎo)先進的企業(yè)文化，淡化層級觀念，效率優(yōu)先?！傲鞒蹄y行”改變了過去服從式、命令式、內(nèi)向式的工作關(guān)系，提倡企業(yè)員工之間的理解配合，要求員工目光向外，注重培養(yǎng)員工的大局觀念，關(guān)注客戶的需求。流程型的企業(yè)要求員工按照團隊工作的方式，以業(yè)務(wù)流程為工作紐帶，實現(xiàn)客戶的需求。員工不僅強調(diào)做好本職工作，他們更關(guān)注自己的工作對整個流程、對客戶需求起到的作用，他們能夠主動根據(jù)市場變化靈活處置，不再簡單服從于業(yè)務(wù)流程?！傲鞒蹄y行”應(yīng)當牢固樹立“以市場為導(dǎo)向、以客戶為中心”的經(jīng)營理念，與客戶建立起一種長期的互惠關(guān)系，實現(xiàn)商業(yè)銀行經(jīng)濟利益的最大化。要培植對股東負責、對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展負責的理念，依靠獎懲分明的激勵機制和有凝聚力的企業(yè)文化提高員工對銀行的忠誠度【40]。三、培養(yǎng)高素質(zhì)的人才隊伍人才是企業(yè)的核心競爭力。流程銀行對管理者的素質(zhì)和能力提出了更高的要求，需要一批經(jīng)驗豐富、專業(yè)技能突出、工作責任心強、能夠勝任復(fù)雜工作的管理人員。由于業(yè)務(wù)流程整合，要求各環(huán)節(jié)之間的銜接和協(xié)調(diào)性非常高，管理人員僅僅熟悉某一環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)知識已滿足不了流程銀行的管理需要。因而培養(yǎng)勝任流程銀行運作管理的人才隊伍至關(guān)重要‘們。為了有效控制興業(yè)銀行信貸資產(chǎn)總體風險，調(diào)整和優(yōu)化分行信貸結(jié)構(gòu)，行業(yè)經(jīng)理認真研究當前國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟形勢、國家宏觀政策和產(chǎn)業(yè)政策變化調(diào)整情況，深入分析總行制定的行業(yè)準入細則的基礎(chǔ)上，結(jié)合本區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展狀況，制定了分行信用業(yè)務(wù)發(fā)展導(dǎo)向。根據(jù)行業(yè)經(jīng)理制定的行業(yè)準入細則，客戶經(jīng)理進行市場營銷的針對性增強，減少了客戶經(jīng)理信貸營銷的盲目性，他們知道目標客戶屬于哪個行業(yè)、在行業(yè)中的地位、競爭的優(yōu)勢以及潛在的風險。而且分行能夠在客戶經(jīng)理進行信貸營銷時給予充分的技術(shù)指導(dǎo)和政策支持，幫助客戶經(jīng)理制定有針對性的服務(wù)方案和營銷計劃，有效的控制了客戶經(jīng)理的操作風險，同時也避免了客戶經(jīng)理在客戶營銷過程中產(chǎn)生的道德風險。經(jīng)過再造后的興業(yè)銀行信貸業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)明顯減少，從而使業(yè)務(wù)運作效率和客戶滿意度均得到了明顯的提高。在原來的信貸業(yè)務(wù)流程中，客戶申請、貸前調(diào)信用評級、核定授信額度、審查審批等環(huán)節(jié)基本上都是審查客戶的資信，貸前調(diào)查要出具調(diào)查報告，審查審批要寫出具審查報告，現(xiàn)行的業(yè)務(wù)流程為直線連續(xù)式，即一個職能部門的工作未結(jié)束，另一個職能部門的工作就不能進行。一個步驟未完成之前，下一步驟就不能開始。這樣的流程必然導(dǎo)致多頭管理，重復(fù)勞動，效率低下，不易明確責任，職責和權(quán)限也不對稱。如果遇到一筆貸款的金額較大，就需要經(jīng)過同級機構(gòu)的多個環(huán)節(jié)，需要經(jīng)過多個部門的經(jīng)辦人員和主管審查，而且還要一級一級上報、一級一級審核，信息傳遞層層衰減，容易出現(xiàn)集體決策風險控制的失效性，并且導(dǎo)致工作效率低下，難以滿足市場競爭的需要。實行新的信貸業(yè)務(wù)流程以后，業(yè)務(wù)處理環(huán)節(jié)明顯減少，業(yè)務(wù)運作效率的到有效提高。在原有信貸業(yè)務(wù)流程中，客戶要辦理貸款業(yè)務(wù)、結(jié)算業(yè)務(wù)、國際業(yè)務(wù)要分別到市場部、會計部、國際業(yè)務(wù)不等多個部門辦理，而在新的信貸業(yè)務(wù)流程中客戶經(jīng)理的工作模式發(fā)生了轉(zhuǎn)變，客戶經(jīng)理與客戶形成點對點的接觸。客戶只需要與客戶經(jīng)理聯(lián)系，就可以在興業(yè)銀行辦理所有的業(yè)務(wù)。同時在激勵機制的作用下，客戶經(jīng)理的主觀能動性增強，客戶經(jīng)理可以根據(jù)客戶的需求，提供一攬子金融服務(wù)，提高了客戶使用興業(yè)銀行金融產(chǎn)品的便利性，有利于興業(yè)銀行自身效益的實現(xiàn)，也有利于客戶價值鏈增值和客戶經(jīng)理個人目標的達成。與原來的信貸業(yè)務(wù)流程相比，實行“五位一體”信貸業(yè)務(wù)流程后，興業(yè)銀行的信貸風險管理能力得到了明顯的加強(如表5一1所示)。“五位一體”的信貸業(yè)務(wù)流程對原有的各項信貸業(yè)務(wù)管理制度和辦法進行了全面梳理，提出了貸前調(diào)查、貸中審查審批、貸后管理的貸款前后臺分離的管理模式，強化了貸款風險點識別，突出了信貸風險管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，增強了信貸風險識別的敏感度，在建立信貸業(yè)務(wù)流程的同時，同時也建立了信貸風險的控制流程。一、信貸業(yè)務(wù)流程再造必須以商業(yè)銀行風險管理理論為基礎(chǔ)。本文所指的信貸風險包括信用風險、操作風險、環(huán)境與社會風險三種類型，所謂信貸風險管理，就是指商業(yè)銀行對貸款風險的主客觀因素及其可能形成損失的程度進行分析和控制。由于受主客觀因素的影響和制約，使得商業(yè)銀行信貸業(yè)務(wù)具有發(fā)生風險的客觀必然性。在傳統(tǒng)金融體系的安排之中，由于銀行業(yè)在機構(gòu)職能上承載著金融體系的功能完整性，使其存在著天然的結(jié)構(gòu)性脆弱。從而決定了商業(yè)銀行不僅要充分認識風險的類型及其影響因素，而且要對信貸業(yè)務(wù)的對象、流程、決策進行有效的控制，加強信貸業(yè)務(wù)的風險管理工作，并將風險管理作為信貸管理的重點。二、信貸業(yè)務(wù)流程再造要堅持“以人為本”風險管理理念。在興業(yè)銀行原來的信貸業(yè)務(wù)流程中，信貸風險的管理主要通過“部門”來完成。2005年中國銀監(jiān)會主席劉明康就指出“流程銀行”是商業(yè)銀行變革的方向之一“‘’，凸顯了“流程”在現(xiàn)代商業(yè)銀行中的重要地位，而這些“流程”的最終執(zhí)行是要靠“人”來完成的?！拔逦灰惑w”的信貸業(yè)務(wù)流程中要求成立以客戶經(jīng)理、合規(guī)經(jīng)理、行業(yè)經(jīng)理、放款經(jīng)理、風險經(jīng)理為主體的五大專業(yè)經(jīng)理隊伍，明確他們在信貸業(yè)務(wù)流程中所應(yīng)當承擔的責任，通過“流程”剖析風險源，從而實現(xiàn)信貸風險由“部門”來控制轉(zhuǎn)變?yōu)橛伞傲鞒獭眮砜刂?。三、銀行信貸業(yè)務(wù)流程的實質(zhì)就是銀行信貸風險管理的流程。在商業(yè)銀行，一筆信貸業(yè)務(wù)的基本流程包括調(diào)查、審查、審批、放款、貸后管理等環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)都其實都是對信貸風險的識別、計量、監(jiān)測和控制的過程。信貸業(yè)務(wù)流程其實就是圍繞商業(yè)銀行防范風險、獲取利潤的經(jīng)營目標，對信貸風險管理程序的基本組合，如果沒有銀行在信貸風險方面的要求，信貸業(yè)務(wù)流程也就失去了意義。