【正文】 動可能性矩陣圖—1員工流動可能性矩陣圖工作級別終止時間流出（離職）總量ABCD起始時間A（留任率）0B（晉升率）C00D00工作級別由高到低分別從A——D，也可更多，起止時間若是去年到今年，則為員工流動調(diào)查表；若是今年到明年，則為員工流動可能性（預(yù)測）圖表。同崗交叉點的數(shù)字為該崗的留任率，如A、B、C；低崗到高崗的為該低崗的晉升率，；高崗到低崗的為該高崗的降職率。2．馬爾可夫分析矩陣圖此種方法與上一種流動可能性矩陣圖十分相似，除提供留任率、晉升率、降職率外，還增加了各崗現(xiàn)任員工數(shù)量，因而利用此種方法可預(yù)測將來某時期各崗員工的數(shù)量?！? 馬爾可夫分析矩陣圖現(xiàn)有員工數(shù)ABCD流出A60 42 6 30 0 9B70 7 42 7 7 7C500 00 0 40 5 5D1000 00 0 5 85 10 終止期員工數(shù)280 51485597313．繼任卡法（也叫替補(bǔ)圖法）（1）繼任卡的一般形式：—3 繼任卡的一般樣式ABCDEC11D1B1A1C22D2B2A2C33D3B3A3CE緊急繼任者DEBE表格說明：◆A填入現(xiàn)任者晉升可能性，且用不同顏色表示晉升可能性大小——甲級（紅色表示）表示應(yīng)立即晉升，乙級（黑色表示）表示隨時可以晉升，丙（綠色表示）表示在1—3胩（年）內(nèi)可以晉升，丁（黃色表示）表示在3—5年可以晉升?！鬊填入現(xiàn)任者的職務(wù)；C填入現(xiàn)任者的年齡，僅是為了考慮何時退休之用；D填入現(xiàn)任者姓名；E填入現(xiàn)任者任現(xiàn)職的年限?！?分別代表三位繼任者。◆CC C3，DDD3，BBB3 ，AAA3分別表示三位繼任者的年齡、姓名、職務(wù)和晉升的可能性（和現(xiàn)任者的字母含義一樣）?！糇詈笠恍袨榫o急繼任（如當(dāng)現(xiàn)任者突然死亡、突然辭職等）者在年齡、姓名、職務(wù)方面的情況。（2）繼任卡的運(yùn)用：可通過一個實例來說明其的（去掉）運(yùn)用。某公司銷售副總經(jīng)理吳大偉，50歲，任現(xiàn)職已5年，晉升為總經(jīng)理的可能性為乙級；三位銷售副總經(jīng)理繼任者的情況如下：周志新，45歲，銷售部經(jīng)理，晉升為銷售副總經(jīng)理的可能性為乙級；朱仁明，41歲，市場部經(jīng)理，晉升為銷售副總經(jīng)理的可能性為丙級；陳曉東，36歲，銷售助理，晉升為銷售副總經(jīng)理的可能性為丙級。顯然緊急繼任者為周志新。請學(xué)者先根據(jù)實例內(nèi)容畫出替補(bǔ)圖，然后對照網(wǎng)上所繪的圖找出自己所繪圖的不足之處?！? 繼任卡實例乙（黑色）銷售副總經(jīng)理B50歲D吳大偉5年E45歲1周志新銷售部經(jīng)理乙（黑）41歲2朱仁明市場部經(jīng)理丙（綠）36歲3陳曉東銷售助理丙（綠）45歲緊急繼任者周志新銷售部經(jīng)理（要求：做成隱藏，只有當(dāng)點擊 “你畫對了嗎？請對照自我檢查！”這一提示框時，才會出現(xiàn)以上表格，便于學(xué)者先自己嘗試著畫，然后與此表進(jìn)行比較）。（3）繼任卡的作用：使企業(yè)不會由于某個人的離去而影響到工作；顯示某些員工需要經(jīng)過一段時間的培訓(xùn)和實踐才能晉升（如丙級則需要1—3年的時間）；使員工分析和看到自己的職業(yè)生涯道路，從而及早為自己設(shè)計發(fā)展的目標(biāo)。（二）人力資源外部供給預(yù)測人力資源外部供給預(yù)測實質(zhì)就是分析社會勞動力資源的供給狀況，而社會勞動力供給狀況受到人口數(shù)量與結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)與技術(shù)、社會文化教育等外界條件的影響。因而在（當(dāng)）企業(yè)在（去掉）預(yù)測外部人力資源供給時，應(yīng)考慮這些因素，當(dāng)然就考慮范圍來看，更重要的應(yīng)是企業(yè)所在地區(qū)的這些相應(yīng)（以上）因素。1．人口因素具體又包括：（1）本地區(qū)人口總量與人力資源率：它們決定了該地區(qū)可提供的人力資源總量，且這兩個因素與人力資源總量成正比。（2）本地區(qū)人力資源的總體構(gòu)成：它決定了在年齡、性別、教育、技能、經(jīng)驗等層次與類別上可提供的人力資源的數(shù)量與質(zhì)量。2．經(jīng)濟(jì)與教育因素（1）本地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平?jīng)Q定了對外地勞動力的吸引能力，顯然經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平越高，對外地勞動力的吸引力就越強(qiáng)，則本地的勞動力供給也就越充分。如廣州、深圳外地補(bǔ)充的勞動力更多。（2）本地區(qū)的教育水平，特別是政府與組織對培訓(xùn)和再教育的投入，直接影響勞動力供給的質(zhì)量。3．勞動力市場狀況（1）本地勞動力平均價格/外地勞動力平均價格；（2）本地區(qū)勞動力的擇業(yè)心態(tài)、工作價值觀及擇業(yè)模式，如深圳勞動者的平均年齡較低，年輕一族有不同于傳統(tǒng)的工作價值觀，他（她）們認(rèn)為“拼命工作，喜歡花錢；只有當(dāng)把手里的錢花光花盡，才會真正有一種強(qiáng)烈的危機(jī)感，而這種危機(jī)感會促使你去更好地把握機(jī)會甚至是創(chuàng)造機(jī)會，更積極地去發(fā)揮主觀能動性；也就是說會花錢，才能會去掙更多的錢?！辈粌H是一種新型的工作價值觀，而且也是一種生活方式，更是一種生活哲學(xué)?，F(xiàn)在深圳有號稱“月光一族”（即把當(dāng)月工資全部花光）的“新新人類”。（3）本地區(qū)地理位置對外地人口的吸引力，如沿海地區(qū)對外地人口有（的）吸引力較大。（4）本地區(qū)外來勞動力的數(shù)量與質(zhì)量。4．科技因素科技對人力資源供應(yīng)預(yù)測的影響主要體現(xiàn)在：（1）掌握高科技的白領(lǐng)員工的供給量增大。高科技發(fā)展和在各行各業(yè)中的運(yùn)用，使得對掌握高科技的人員的需求量急劇上升，從而推動了教育界對掌握高科技人才的培養(yǎng)，使勞動力市場中掌握高科技的勞動力增加。（2）由于辦公室自動化的普及，使對中層管理者的需求量大規(guī)模削減，從而導(dǎo)致中層管理者的供給量相對縮減。（3）科技發(fā)展使人們從事生產(chǎn)的時間越來越少，閑暇時間越來越多，因而服務(wù)行業(yè)的勞動力需求增加，從而導(dǎo)致該行業(yè)勞動力供給的增加。如我國下崗職工主要在服務(wù)性行業(yè)中再就業(yè)。1． 相關(guān)的政府政策、法規(guī)本地政府從本地經(jīng)濟(jì)和保護(hù)本地勞動力就業(yè)機(jī)會出發(fā)，都會在參考國家有關(guān)法令基礎(chǔ)上頒布一些政策法規(guī)，如防止外地勞動力盲目進(jìn)入本地勞動力市場，嚴(yán)禁童工就業(yè)，員工安全保護(hù)法規(guī)等。三、企業(yè)人力資源的平衡企業(yè)完成人力資源供需預(yù)測以后，應(yīng)（就）可以確定對勞動力的凈需求，而在確定了凈需求后，就可以制定相應(yīng)的人力資源政策，以保持人力資源的平衡，即達(dá)到凈需求，既無多余，也無短缺。企業(yè)平衡勞動力資源有兩種人事政策：一是解決人力資源缺乏的政策，另外是處理冗員的政策。（一）人力資源缺乏時的政策主要政策方法有：1．重新調(diào)整企業(yè)各部門人員，將人員補(bǔ)充到空缺崗位上；2．實行加班加點方案，延長工作時間；3．招正式職工、臨時工和兼職人員；4．提高設(shè)備和員工的工作效率；5．部分業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)包或外包；6．增加新設(shè)備。（二）人力資源富余時的政策主要政策有：1．?dāng)U大有效業(yè)務(wù)量，例如提高銷量、提高產(chǎn)品質(zhì)量，改進(jìn)售后服務(wù)等；2．培訓(xùn)員工。部分富余員工可以通過培訓(xùn)提高自己的素質(zhì)、技能和知識，以利于走上新的工作崗位；3．提前退休；4．降低工資。其實質(zhì)是可能間接地導(dǎo)致部分人員離職其中2運(yùn)用得好，實質(zhì)上是把人員富余危機(jī)當(dāng)作一次企業(yè)發(fā)展的機(jī)會，因而是相當(dāng)積極的，但企業(yè)未必能做，因為這是對企業(yè)家的一種挑戰(zhàn)；4屬于中策，在企業(yè)中運(yùn)用得最多，也較易起作用。本節(jié)重點、難點分析1．人力資源需求預(yù)測有哪些定量方法？主要有總體需求結(jié)構(gòu)分析預(yù)測法、人力資源成本分析預(yù)測法、人力資源發(fā)展趨勢分析預(yù)測法等。（1）總體需求結(jié)構(gòu)分析預(yù)測法的計算公式為 NHR=P+C－T NHR：未來一段時間需要的人力資源P ：現(xiàn)有的人力資源C ：未來一段時間需要增減的人力資源（主要由生產(chǎn)計劃的調(diào)整所引起，可正可負(fù)）T ：指由于技術(shù)提高或設(shè)備改進(jìn)后節(jié)省的人力資源（即效率提高所引致的人力資源的節(jié)?。┻@種方法考慮生產(chǎn)計劃和技術(shù)的改正，因而既能確保生產(chǎn)計劃的完成，又能充分挖掘技術(shù)進(jìn)步對人力資源的節(jié)約。 （2）人力資源成本分析預(yù)測法TB（S+BN+W+O）（1+a%）T NHR=NHR ：指未來一段時間內(nèi)所需要的人力資源TB：未來一段時間內(nèi)人力資源預(yù)算總額S ：目前每位員工的平均工資BN：目前員工的平均獎金W ：目前每位員工的平均福利O ：目前每位員工的平均其他支出a%：企業(yè)計劃每年人力資源成本增加的平均百分比T ：指未來一段時間的年限這種方法更多地從企業(yè)的財務(wù)預(yù)算出發(fā)，確保有多大的財務(wù)能力來配備多少員工，因而比較經(jīng)濟(jì)，但可能由于財務(wù)預(yù)算有限，人力資源不足，從而導(dǎo)致生產(chǎn)計劃量難以完成。（3）人力資源發(fā)展趨勢分析預(yù)測法 NHR=P [ 1+（b%－c %） T ]P ：目前現(xiàn)有的人力資源b% ：企業(yè)計劃平均每年發(fā)展的百分比c% ：企業(yè)計劃人力資源發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的百分比差異T ：指未來一段時間的年限2．馬爾柯夫矩陣的特點及應(yīng)用？馬爾柯夫矩陣可以用來確定過去（若終止期為過去時段）或?qū)恚ㄈ艚K止期為將來時段）各工作崗位的人數(shù)及流出的人數(shù)?，F(xiàn)有員工數(shù)ABCD流出A60 42 6 30 0 9B70 7 42 7 7 7C500 00 0 40 5 5D1000 00 0 5 85 10 終止期員工數(shù)280 5148559731表中，同崗交叉點的數(shù)字為該崗的留任率，如A、B、C；低崗到高崗的為該低崗的晉升率，如B晉升為A（假設(shè)表中A——D表示為從低崗到高崗）；高崗到低崗的為該高崗的降職率，；此外，表中最后五列左邊的數(shù)據(jù)表示不同崗位或流出的流動率，右邊的數(shù)據(jù)為相應(yīng)的實際流動人數(shù)。最后，可以得出終止期各崗位該有的員工人數(shù)或流出的總?cè)藬?shù)。本節(jié)練習(xí)題：1．某公司目前員工為200人，在三年后由于業(yè)務(wù)發(fā)展需要增加100人，但由于技術(shù)提高后可以節(jié)省25人。則三年后需要的人力資源是多少？2．某公司三年后人力資源預(yù)計總額是300萬元/月，目前每人的平均工資是1000元/月，每人的平均資金是200元/月，每人的平均福利是720元/月，每人的平均其他支出是80元/月。若公司計劃人力資源平均每年增加5%，則三年后需要的人力資源是多少？3．某公司目前的人力資源是500人，計劃平均每年以15%的速度發(fā)展，計劃人力資源發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的百分比差異是10%，則三年后需要多少人力資源？本章小結(jié)本章主要介紹了 人力資源計劃的概念、作用、制訂程序，及人力資源的需求預(yù)測、供給預(yù)測與人力資源的平衡。人力資源計劃是為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)目前人力資源狀況，為滿足未來一段時間企業(yè)的人力資源質(zhì)量和數(shù)量的需要，在引進(jìn)、保持、利用、開發(fā)、流出人力資源等方面所作的預(yù)測和其他相關(guān)事宜，包括勞動力計劃、人力資源計劃和戰(zhàn)略性人力資源計劃三種形式。人力資源計劃有利于企業(yè)目標(biāo)順利實現(xiàn)、有利于企業(yè)更好地適應(yīng)環(huán)境變化、有利于提高企業(yè)人力資源的使用效率。人力資源計劃的制訂大致經(jīng)歷以下幾個過程：確立企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo)，調(diào)查企業(yè)內(nèi)外部人力資源供需狀況，制定總體規(guī)劃、具體業(yè)務(wù)規(guī)劃和相應(yīng)的人事政策等，及規(guī)劃的實施、評估與反饋。 人力資源需求預(yù)測的方法包括定性方法和定量方法，其中定量方法主要有：總體需求結(jié)構(gòu)分析預(yù)測法、人力資源成本分析預(yù)測法、人力資源發(fā)展趨勢分析預(yù)測法等。 人力資源供給預(yù)測包括人力資源外部供給預(yù)測和內(nèi)部供給預(yù)測。內(nèi)部供給預(yù)測的方法有內(nèi)部員工可能流動矩陣圖、馬爾可夫矩陣圖、繼任卡法、學(xué)習(xí)曲線預(yù)測法等；外部供給預(yù)測應(yīng)考慮人口的數(shù)量與結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)與技術(shù)、社會文化教育等影響因素。 企業(yè)人力資源的平衡是根據(jù)企業(yè)勞動力的凈需求確定保持人力資源供需對等的方法的活動過程。 第三章 職務(wù)分析(也叫工作分析，Job Analysis)本章概述：本章主要介紹了職務(wù)分析的有關(guān)理論知識及職務(wù)分析的實務(wù)操作——工作分析的方法。本章第一節(jié)主要介紹了職務(wù)分析的定義、描述的基本術(shù)語、分析的內(nèi)容、意義及程序。職務(wù)分析也叫工作分析，是對組織中某個特定工作職務(wù)的目的、任務(wù)或職責(zé)、權(quán)力、隸屬關(guān)系、工作條件、任職資格（即從事該工作的工作人員所應(yīng)具備的條件）等相關(guān)信息進(jìn)行調(diào)查、收集與分析，以便對該職務(wù)的工作做出明確的規(guī)定，然后加以系統(tǒng)、科學(xué)的描述和規(guī)定的活動。職務(wù)分析的程序包括準(zhǔn)備、調(diào)查、分析和匯總完成等四個階段，職務(wù)分析的結(jié)果是形成工作描述與任職說明及相關(guān)文件。職務(wù)分析的基本術(shù)語包括工作要素、任務(wù)、責(zé)任（職責(zé)）、職位（崗位）、職務(wù)。通過職務(wù)分析可以為組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、人力資源規(guī)劃提供依據(jù)、使職務(wù)評價和報酬更趨公平和公正、有利于工程設(shè)計和方法的改進(jìn)、有利于重視作業(yè)的安全。本章第二節(jié)介紹了職務(wù)分析的主要方法——面談法、觀察法和結(jié)構(gòu)問卷調(diào)查法。觀察法是借用肉眼、儀器來觀察收集資料的一種方法，具體又有流程圖法、運(yùn)動研究法、工作樣本分析法，及觀察者參與工作活動中去的參與性觀察和不參與其中的非參與性觀察法；觀察法適用于那些在一段時間內(nèi)，工作內(nèi)容、工作程序、對工作人員的要求不會發(fā)生明顯變化的職務(wù)，因而它適用于以體力為主的工作活動。面談法是由職務(wù)分析人員通過與有關(guān)人員或小組進(jìn)行面對面的交談，獲取與職務(wù)有關(guān)信息的一種方法，它經(jīng)歷準(zhǔn)備、開局、過程控制和結(jié)束等四個階段。問卷調(diào)查法以問卷形式調(diào)查工作活動的任務(wù)和職責(zé)，通常即有結(jié)構(gòu)性問卷也有非結(jié)構(gòu)性問卷，問卷調(diào)查法獲取信息快，由于有結(jié)構(gòu)性問句，因而便于統(tǒng)計分析，但由于問卷調(diào)查