【正文】 從20世紀(jì)80年代中后期開始的起步期，這個時期企業(yè)轉(zhuǎn)型走的是一種半行政化的路子，在這一時期，一些像長虹這樣的國有企業(yè)利用其特有的政策和資源等優(yōu)勢，從原來的軍工企業(yè)轉(zhuǎn)型到家電產(chǎn)業(yè)而發(fā)展起來。2．從20世紀(jì)90年代初中期開始，是半市場化的整合階段。那時中國經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)出新一輪的經(jīng)濟(jì)過熱，資本市場活躍，相應(yīng)帶來了許多機(jī)會，一些企業(yè)開始了金融投資性質(zhì)的整合和轉(zhuǎn)型，比如：上市公司的轉(zhuǎn)型。但那時的轉(zhuǎn)型都只是概念性的炒作，比如：進(jìn)軍藥業(yè)、網(wǎng)絡(luò)和高科技行業(yè)，都是一哄而起，而股市則變成圈錢的工具，今日股市之一蹶不振就是當(dāng)時炒作的結(jié)果。所以說這一時期轉(zhuǎn)型并不成功，反而讓大量的社會資本被白白浪費(fèi)。3．20世紀(jì)90年代末特別是進(jìn)入21世紀(jì)后，中國企業(yè)到了全球市場化的重組整合期。這時由于資本市場的巨大變化，投機(jī)及違法性炒概念受到限制，所以大量的過剩資本在選擇真正有價值的產(chǎn)業(yè)，選擇真正有潛力的企業(yè)。而此時又恰逢國退民進(jìn)的大好時機(jī)，導(dǎo)致金融資本、原有的產(chǎn)業(yè)資本、跨國公司資本、私人資本都在關(guān)注這次產(chǎn)業(yè)重組的機(jī)會。誰能在這一次機(jī)會中準(zhǔn)確分析形勢，找到企業(yè)真正的產(chǎn)業(yè)立腳點(diǎn)，誰就可能打造真正的百年老店。 而現(xiàn)在中國企業(yè)正處于轉(zhuǎn)型的第三階段，在這個階段，中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型方式不外乎以下3種情況： 1．產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，當(dāng)企業(yè)在一個產(chǎn)業(yè)做到一定規(guī)模之后，由于原有產(chǎn)業(yè)的局限，沒有太多的發(fā)展機(jī)會，于是在保留原有產(chǎn)業(yè)地位和規(guī)模的基礎(chǔ)上，尋找新的發(fā)展機(jī)會，將產(chǎn)業(yè)調(diào)整到與原有產(chǎn)業(yè)相關(guān)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域；或者完全放棄原來的產(chǎn)業(yè)，轉(zhuǎn)向相關(guān)新產(chǎn)業(yè)。這種轉(zhuǎn)型方式產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)換成本相對低。深圳比亞迪、鄂爾多斯、東方希望集團(tuán)、華源集團(tuán)、浙江華立等都是這一類企業(yè)轉(zhuǎn)型的典范，他們的共同特點(diǎn)是原先的主業(yè)都非常成功，但已不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要，經(jīng)過幾年的探索，正轉(zhuǎn)向新的產(chǎn)業(yè)。2．由資本運(yùn)作轉(zhuǎn)型到實業(yè)經(jīng)營，這種模式指的并不是從工廠和產(chǎn)業(yè)起家的，而是從先有資本開始的，從資本投向產(chǎn)業(yè)發(fā)展。這種產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的模式的特點(diǎn)是企業(yè)成長于資本市場，在企業(yè)資本積累到一定程度，通過資本的直接投資或是并購的方式進(jìn)入實業(yè)產(chǎn)業(yè)。德隆集團(tuán)就是這樣的一家企業(yè)，它是私人金融資本進(jìn)入產(chǎn)業(yè)整合的典型：從股市起家，有了第一桶金之后，開始關(guān)注產(chǎn)業(yè)，然后大規(guī)模進(jìn)入一些行業(yè)從事調(diào)整和整合。那些靠資本起家的人應(yīng)該多一點(diǎn)產(chǎn)業(yè)意識，多一點(diǎn)企業(yè)意識，立足長遠(yuǎn)，而不是投機(jī)，德隆和格林柯爾的覆滅就是明證。3．通過資本運(yùn)營進(jìn)行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，這種模式是指做產(chǎn)業(yè)的企業(yè)發(fā)展到一定階段以后，成為一家多元化投資公司，然后再投向新的產(chǎn)業(yè)。這種產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型模式的特點(diǎn)是上述兩種模式的結(jié)合，由產(chǎn)業(yè)發(fā)展開始，逐步形成多元化的投資經(jīng)營，然后再集中投資發(fā)展某些產(chǎn)業(yè)。復(fù)星、新希望以及四通，都屬于這一類型。如何選擇進(jìn)入的行業(yè)在于企業(yè)的投資理念。如果選擇處于初創(chuàng)階段的行業(yè)，將是高風(fēng)險高回報；如果選較成熟的行業(yè)，風(fēng)險較低，回報也較低。對于這類從產(chǎn)業(yè)發(fā)展成為投資公司的企業(yè)來說，最主要、最關(guān)鍵的任務(wù)就是找代理人，而不是一切都由自己來打理。 以上僅是對國內(nèi)企業(yè)轉(zhuǎn)型模式的簡單概括，實際上，無論哪一種轉(zhuǎn)型方式，企業(yè)都必須擁有戰(zhàn)略、資本、資源、產(chǎn)業(yè)以及管理五個環(huán)節(jié)的整合能力，成功的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型取決與這五種因素的合理的匹配和良性的循環(huán)。筆者粗略地將這么20多年來中國企業(yè)商業(yè)模式分為以下4種類型：1．東部沿海地區(qū)企業(yè)的商業(yè)模式大部分是停留在依靠低成本勞動力投入進(jìn)行低附加值的加工生產(chǎn)階段，其主要利潤來源于員工的超時工作，甚至一些企業(yè)通過拖欠工資等方式節(jié)約成本、賺取利潤。當(dāng)然從總量上看，中國勞動力仍然是供大于求，農(nóng)村還有大量的勞動力亟待轉(zhuǎn)移，從總體上看勞動力供給固然是充足的。但隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、人們生活水平的大幅度提高，勞動力成本必然會不斷提高。比如，現(xiàn)在中國服裝與紡織品業(yè)的勞動力價格，~3美元，比越南每日1~。甚至地處美國周邊的加勒比地區(qū)的一些國家，勞工也比我國的便宜?？梢灶A(yù)見，十年后，越來越多的國家勞動力會比我國便宜。這些企業(yè)過去20多年所依賴的增長模式已經(jīng)走到盡頭。2．一些國有企業(yè)憑借壟斷優(yōu)勢，穩(wěn)穩(wěn)地占據(jù)市場?？墒牵捎趪H化的到來，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的部分衰退，產(chǎn)業(yè)空間膨脹和市場競爭的加劇等因素的影響，中國現(xiàn)在面臨歷史上最大的企業(yè)轉(zhuǎn)型時期，國有企業(yè)將面臨產(chǎn)業(yè)調(diào)整和體制轉(zhuǎn)換的雙重挑戰(zhàn)。而國有企業(yè)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型又面臨著非常大的障礙，比如維護(hù)社會穩(wěn)定，人員分流困難；債權(quán)債務(wù)不清，賬面資產(chǎn)不真實；固定資產(chǎn)投資大，轉(zhuǎn)換成本較高；體制僵化，管理模式落后等。因此，國有企業(yè)在實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時，既要考慮企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營規(guī)模、資金實力、人員儲備等資源狀況，還要考慮企業(yè)外部地域需求、新產(chǎn)業(yè)的市場狀況、國家政策的支持等因素。一般說來，當(dāng)國有企業(yè)內(nèi)外部條件都比較有利的情況下，企業(yè)尚處于發(fā)展期或是衰退期，并且已經(jīng)積累了一定資金實力和品牌信譽(yù)，國有企業(yè)才可以實行全面的轉(zhuǎn)型。當(dāng)然，國有企業(yè)還可以采用局部轉(zhuǎn)型的方法，比如：選擇了某一個產(chǎn)業(yè)，可以先銷售不生產(chǎn)或先生產(chǎn)不銷售；可以先當(dāng)股東再當(dāng)董事，最終成為董事長；或者先從零部件做起，再到集成，最后再到整車等，而不是一開始就包打天下。在不具備完全轉(zhuǎn)型能力的時候，局部轉(zhuǎn)型不失為國有企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型一種較為可行的方法。3．企業(yè)經(jīng)營多元化、集團(tuán)化、投機(jī)化的商業(yè)模式。由于中國很多企業(yè)的核心競爭力較弱，產(chǎn)品檔次不高，利潤越來越薄，于是走上了哪一行賺錢就進(jìn)哪一行的投機(jī)之路。這種商業(yè)模式往往可以求得短期利益，但由于始終無法建立起企業(yè)的核心競爭力，企業(yè)本身極其脆弱。4．信息化（IT）與網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)。信息化與網(wǎng)絡(luò)的快速發(fā)展，是中國企業(yè)轉(zhuǎn)型的一大契機(jī)。筆者在第五章第四節(jié)中將有詳細(xì)地闡釋。從過去20多年來的歷史與中國企業(yè)普遍采用的商業(yè)模式可以看到，國內(nèi)企業(yè)在戰(zhàn)略缺失的狀態(tài)下居然也獲得了成功。這20多年來中國企業(yè)的成功給世人一個錯誤的信號：企業(yè)發(fā)展不要戰(zhàn)略，不需要建立核心競爭力，只要依靠一個企業(yè)家的靈感和智慧，一個企業(yè)家的關(guān)系和人脈，一個企業(yè)家的膽識和魄力，就可以成就一個企業(yè)。也就是說，中國企業(yè)的成功往往是憑借單一產(chǎn)品、單一資源，依靠企業(yè)家個人，依靠不遵守市場經(jīng)濟(jì)的秩序。產(chǎn)生這種情況的主要原因首先是，在中國，機(jī)會主義的市場環(huán)境下，公平競爭的環(huán)境還沒有真正形成，競爭的游戲規(guī)則沒有確立。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人決策速度變成企業(yè)制勝的關(guān)鍵，只要能優(yōu)先把握住機(jī)會，搶先或憑感覺進(jìn)入某個領(lǐng)域，就能成功。這種機(jī)會是當(dāng)時中國經(jīng)濟(jì)在轉(zhuǎn)軌時期所特有的。在這種條件下，也不容許企業(yè)認(rèn)真思考戰(zhàn)略問題，因為市場機(jī)會稍縱即逝，系統(tǒng)做戰(zhàn)略要付出相當(dāng)大的時間成本和機(jī)會成本。企業(yè)便捷和短缺經(jīng)濟(jì)的差距，在國內(nèi)很多行業(yè)的發(fā)展初期，企業(yè)離生產(chǎn)邊界很遠(yuǎn)，做什么都能賺到錢，市場是投機(jī)市場，只需要跑馬圈地，而根本談不上產(chǎn)業(yè)選擇與定位，更談不上產(chǎn)業(yè)再造，這樣也就不需要戰(zhàn)略，不需要合理的商業(yè)模式。中國企業(yè)通常采用土孩子游擊隊的戰(zhàn)略，短缺經(jīng)濟(jì)下幾乎沒有競爭存在，即使有競爭也是無序競爭或低水平的價格戰(zhàn)，而戰(zhàn)略的制定是基于競爭的要求，沒有競爭就不需要戰(zhàn)略。 還有一個原因就是，消費(fèi)者群體的迷茫和無知。消費(fèi)者選擇機(jī)會少，消費(fèi)意識和消費(fèi)者主權(quán)意識淡薄，賣方市場的特征不需要企業(yè)基于競爭進(jìn)行戰(zhàn)略思考。 中國企業(yè)所處的這種特定的階段是每個國家產(chǎn)業(yè)發(fā)展過程中必然經(jīng)歷的，它給了企業(yè)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展初期能夠迅速成長的機(jī)會。但當(dāng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段出現(xiàn)飽和、競爭進(jìn)入白熱化階段時，企業(yè)就應(yīng)該思考下一步如何做，這時就需要戰(zhàn)略思維指導(dǎo)下一步的行動。從目前的情況來看，中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展已到一定程度，機(jī)會主義時代已經(jīng)終結(jié)，市場競爭格局已經(jīng)初步形成，新的市場競爭環(huán)境要求企業(yè)必須考慮戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。筆者認(rèn)為，當(dāng)當(dāng)前環(huán)境下，中國企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型決不是一件一蹴而就的事情，而是一項艱巨的系統(tǒng)工程，同時還是一項高風(fēng)險、高投入的工程。特別是企業(yè)轉(zhuǎn)型涉足與自己原來的行業(yè)完全不同的產(chǎn)業(yè)時，更是如此。而企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型一旦失敗，其后果將是災(zāi)難性的?！按罄颂陨呈家娊稹?，歷史長河總是向前滾滾奔流。中國企業(yè)轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為大勢所趨，時代的洪流必將淘汰掉那些不適應(yīng)時代發(fā)展的轉(zhuǎn)型力較弱的企業(yè)，保留下轉(zhuǎn)型力較強(qiáng)的優(yōu)秀企業(yè)。第三節(jié) 企業(yè)轉(zhuǎn)型與管理提升企業(yè)轉(zhuǎn)型以達(dá)成管理的提升，本質(zhì)上是在通過創(chuàng)新來達(dá)成企業(yè)轉(zhuǎn)型的目標(biāo)。而企業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新活動，一般有三種轉(zhuǎn)型策略可供選擇，即徹底革命方式、漸進(jìn)轉(zhuǎn)型方式與重新設(shè)計方式。徹底革命方式的做法是將現(xiàn)有的各種問題一次徹底地解決，這也正是該方法吸引人的地方。它是“畢其功于一役”，之后就可以一勞永逸。但是該方法實現(xiàn)的前提是“先破壞”，而后才是“再建設(shè)”，因此往往因為它在建設(shè)行動前的破壞力過于強(qiáng)大，但又不能保證能將問題一次性圓滿解決，何況事物是不斷發(fā)展變化的，沒有人能在建設(shè)之初就將所有的問題想清楚，在實際操作上往往是舊的問題還沒有解決而新的問題已經(jīng)產(chǎn)生。因此，徹底革命方式有極大的不確定性、不安全感，若使用不當(dāng)則會將企業(yè)愈改愈糟，甚至觸發(fā)企業(yè)迅速衰亡，這是其最大的弊端。國內(nèi)有不少企業(yè)就是因為推崇盲目一次性徹底轉(zhuǎn)型而退出市場的舞臺。漸進(jìn)轉(zhuǎn)型方式則主張，關(guān)系重大的系統(tǒng)性問題，很少是一次就能夠解決的，因而主張一次解決一部分的問題，日積月累而終能達(dá)成全面轉(zhuǎn)型的目的。該方法看來比較溫和，不像徹底革命方式那么霸道，因此現(xiàn)實中它的可接受性比較高，然而，由于人們的思想和行為均有極大的慣性與惰性，一次改變一小部分，很容易被“惰性”拉回到原有的作法上去，時間長了，就會變成不了了之的“雷聲大雨點(diǎn)小、虎頭蛇尾”的局面或是沉湎于現(xiàn)狀而不能自拔。這在我們的企業(yè)甚至是國家建設(shè)中表現(xiàn)得非常明顯，比如各地大興土木、大造開發(fā)區(qū)、大搞舊城改造，往往結(jié)果就是一次宏觀調(diào)控下來就是一大批“爛尾工程”。其實，企業(yè)轉(zhuǎn)型如同生物進(jìn)化一樣是永無止境的，俗話說“逆水行舟，不進(jìn)則退”。因此漸進(jìn)轉(zhuǎn)型是一把鈍刀，其對企業(yè)的殺傷性是非常隱蔽和及其危險的。由此不難發(fā)現(xiàn)，無論是徹底革命方式，還是漸進(jìn)轉(zhuǎn)型方式都不是最全面的轉(zhuǎn)型方法，因此不能真正的用于指導(dǎo)企業(yè)轉(zhuǎn)型。最好的轉(zhuǎn)型策略是重新設(shè)計方式，也就是完全從系統(tǒng)的角度來考察企業(yè)應(yīng)該如何經(jīng)營。如果從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來看就是規(guī)范經(jīng)濟(jì)學(xué)范疇，也就是說，通過系統(tǒng)分析找出在現(xiàn)有的約束條件下企業(yè)“應(yīng)該如何經(jīng)營”的方法。之后再通過比較分析，進(jìn)行現(xiàn)有系統(tǒng)的改進(jìn)。很多企業(yè)中有一個根深蒂固的管理控制觀念，那就是管理循環(huán)（PDCA），其實質(zhì)就是漸進(jìn)式轉(zhuǎn)型方式。一般而言，先對企業(yè)現(xiàn)況做描述，一般多稱作“企業(yè)診斷”，這是一切企業(yè)轉(zhuǎn)型的開始。之后對未來做規(guī)劃，因為我們總希望設(shè)計出一種最理想的結(jié)果，作為整個轉(zhuǎn)型的總目標(biāo)。最后為了達(dá)成目標(biāo)而進(jìn)行轉(zhuǎn)型的行動，自然就是將企業(yè)自目前狀況轉(zhuǎn)型成設(shè)想的未來理想狀況的一系列的行動，包括糾正偏差。這個步驟一再循環(huán)。這個轉(zhuǎn)型的管理循環(huán)看似十分自然、合理，然而它卻是錯誤的。由于轉(zhuǎn)型中往往會牽涉到新工具的使用，而新工具必定會改變我們原有的作法，這是一個互動的過程。因此，上述的三個步驟是相互交叉、相互影響、相互循環(huán)的。由此可見，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型中規(guī)劃、執(zhí)行、控制三者所形成的管理循環(huán)已經(jīng)不能滿足現(xiàn)代企業(yè)的需求。現(xiàn)代企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境，較以往的變化更大、更快、更不連續(xù)、風(fēng)險更高，往往使規(guī)劃的依據(jù)或源頭都發(fā)生了快速的轉(zhuǎn)變。管理循環(huán)的觀念是傳統(tǒng)管理技術(shù)的基礎(chǔ)之一，在以往比較穩(wěn)定和講究連續(xù)的年代中，曾經(jīng)有過相當(dāng)?shù)呢暙I(xiàn)，但在今日的經(jīng)營環(huán)境下，我們卻必須改變作法，轉(zhuǎn)而重視規(guī)劃、應(yīng)變、彈性、速度等新需求。由此而發(fā)展出的轉(zhuǎn)型新步驟，若僅重視執(zhí)行與控制的功能，管理改革的效益是極有限的，不能產(chǎn)生巨大的效益，因為管理并不等于控制，而且允許變異發(fā)生，將會產(chǎn)生更我的變異，而終將導(dǎo)致無法控制的后果。因此，控制只是管理的一部分，是手段，過度強(qiáng)調(diào)控制而不夠重視規(guī)劃，是傳統(tǒng)轉(zhuǎn)型方法的一部分，只是手段。當(dāng)然，考慮到企業(yè)實務(wù)的運(yùn)作時，規(guī)劃工作有其不可避免的限制條件，我們無法要求它百分之百地完整或準(zhǔn)確，如市場需求總有其不確定性，而必然影響了銷售計劃的精確度。因此，在有效的規(guī)劃工作中必須兼顧預(yù)測不準(zhǔn)、組織積累經(jīng)驗需要時間的這樣事實，因而應(yīng)預(yù)先增加一些工作的彈性。除了規(guī)劃工作本身的不確定性外，執(zhí)行工作上也會有不確定性。此時若預(yù)先建立的工作彈性（如制造企業(yè)需要有安全存量或是超量規(guī)劃）不足以彌補(bǔ)這些誤差，就要靠管理者迅速因應(yīng)變異狀況來進(jìn)行控制了。很多企業(yè)常常會不自覺地采取了許多錯誤的管理措施，不但未能提高公司經(jīng)營的利潤，反而還誤以為是別的單位出了差錯。這是因為在工業(yè)社會下所發(fā)展來的管理思想和管理技術(shù)，許多都已經(jīng)背離了整體優(yōu)化的原則。比如，降低采購價格而可能引發(fā)的質(zhì)量問題，及其可能造成的其它成本的上漲現(xiàn)象，如驗收處理成本、停工待料或換線生產(chǎn)成本等，同時也沒有提出任何有效的解決方法。因此，單方面地要求壓低采購價格，可能只是個“見樹不見林”的管理措施，它只達(dá)成了局部優(yōu)化的結(jié)果，卻可能迫使總體成本上漲，而違反了整體優(yōu)化的最終目的。要做到整體優(yōu)化，不能只靠觀念的導(dǎo)引和人員主觀的合作意愿，還要建立起客觀的管理系統(tǒng)與應(yīng)用工具，才能有效解決各不同部門間之間相互排斥而又相互關(guān)聯(lián)的集成問題。我們的企業(yè)應(yīng)該跳出經(jīng)驗的限制，大幅度增加我們對事物本質(zhì)的了解，從而改變對所處環(huán)境的看法、增強(qiáng)掌握環(huán)境的能力，這樣才可以轉(zhuǎn)變商業(yè)模式，提升管理的水平。因此，筆者認(rèn)為，企業(yè)轉(zhuǎn)型的本質(zhì)就是系統(tǒng)性地改善或變革，其目的在獲得進(jìn)步，而本質(zhì)則是改變原有的想法或作法。實際上，沒有哪一種改革的方法是很自然的、一聽就懂的、心感到愉快的、人們很樂于去做的。這些因為任何改革的方法都要人們改變原有的想法及作法，它違反了我們原有的心理慣性，因而必將造成不舒適感。但企業(yè)的成功要求我們必須要看清楚企業(yè)經(jīng)營中的重大缺陷，并在企業(yè)整體經(jīng)營的框架中來分析檢驗這些缺陷，并且能夠意識到轉(zhuǎn)型良機(jī)，只有這樣才能找到適當(dāng)?shù)纳虡I(yè)模式。第四節(jié) 商業(yè)模式與商業(yè)精神在生活中，絕大部分人對市場經(jīng)濟(jì)的認(rèn)知是扭曲的。筆者認(rèn)為，這樣說絕不包含任何貶低，而是事實。在這里，筆者要糾正一下很多人對市場經(jīng)濟(jì)的誤解。中國特色的市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展是從承認(rèn)人們對私利追求的合法性開始的，這使許多人將市場經(jīng)濟(jì)等同于“下海掙錢”。而追求私利是自古至今都存在的現(xiàn)象。因此，逐利不是市場經(jīng)濟(jì)，如果說市場經(jīng)濟(jì)就是逐利，那么市場經(jīng)濟(jì)在人類誕生之日起就已存在。不僅如此，很多相當(dāng)級別的地方政府官員與相當(dāng)有成就的企業(yè)家們對于市場經(jīng)濟(jì)都有一個極其錯誤的認(rèn)識，他們認(rèn)為，只要經(jīng)濟(jì)繁榮就是市場經(jīng)濟(jì)。粗粗翻閱一下二十五史就會明白，中國歷史上并不缺乏經(jīng)濟(jì)繁榮，漢朝的文景之治，唐朝的開元盛世、貞觀之