【正文】 心更重，要求更高。他們可以在互聯(lián)網(wǎng)上即時獲得信息，而且在選擇余地比以往任何時候都要多的情況下，他們?nèi)绻吹搅四撤N更有吸引力的東西，就不會買你的產(chǎn)品。總而言之，商業(yè)界過去從來沒有見過如今這種規(guī)模的買方市場。除非出現(xiàn)全球經(jīng)濟大災(zāi)難，該市場在可以預(yù)見的將來都會存在。買方市場為零售商提供了大量的機會，而最精明的零售商已經(jīng)學(xué)會了如何把握機會，為己所用。具有諷刺意義的是，在網(wǎng)絡(luò)熱潮興起的時候，最大的熱門話題之一居然是“取消中介”。人們普遍相信，電子商務(wù)將會沖擊中間商的作用，因為生產(chǎn)商和終端用戶將越來越多地直接做生意。雖然在有些情形下的確發(fā)生了這種事，但它卻掩蓋了一個重要得多的現(xiàn)象：在大型消費者市場領(lǐng)域中，強有力的中間商已經(jīng)創(chuàng)造了史無前例的銷售效率。從沃爾瑪、家居倉儲和歐洲的家樂福這樣的零售巨頭，到企業(yè)與企業(yè)之間的亞馬遜網(wǎng)站和互聯(lián)網(wǎng)拍賣商，他們都在讓有些生產(chǎn)商的日子極其難過，而令有些生產(chǎn)商效能大增。在這一變化中作用最強大的角色是所謂的大眾渠道零售商。根據(jù)《財富》雜志的報道，如今，美國最大的10家超級連鎖企業(yè)占了制造商業(yè)務(wù)大約80%的份額，而10年前，這個比例數(shù)是30%。在用較低價格和更高價值供應(yīng)而展開爭奪客戶的激烈競爭中，他們在無情地抬高消費者。對于制造業(yè)的企業(yè)來說，作為銷售對象的客戶數(shù)量越少，客戶的力量就越強大，因此大型零售商越來越多地左右著為其供貨的行業(yè)的贏利能力。檢驗大眾渠道力量的最好場所是沃爾瑪?shù)募亦l(xiāng)阿肯色州的本頓維爾。從前這里是個死氣沉沉的落后地區(qū)，在1990~2003年之間，這里的城鎮(zhèn)和周邊都市地區(qū)的人口增長了50%，達到33萬多人。研究人員預(yù)計到2025年，這個數(shù)字還會翻一番。人口增長的一個主要原因是沃爾瑪?shù)臄?shù)百家供應(yīng)商為了滿足該公司—沃爾瑪希望供應(yīng)商就在自己的附近—而紛紛開設(shè)了辦事處。他們都把自己的產(chǎn)品陳列在貨架上，以吸引沃爾瑪采購員的注意。沃爾瑪最大的供應(yīng)商寶潔公司自20世紀(jì)80年代起就一直在鄰近的費耶特；后來又有數(shù)十家（數(shù)百家？）其他公司遷了進來，包括賀曼賀卡公司（Hallmark）、好時公司（Hershey）和利維興固乩退構(gòu)荊↙eviStrauss）。你也許會覺得，如果沃爾瑪或者家居倉儲認(rèn)為你的公司有資格成為他們的供應(yīng)商，那是一件天大的好事：設(shè)想一下，你會有那么多的生意可做?？墒?，你最好對許多苛刻的要求做好準(zhǔn)備。我們的一個朋友就嘗到了一個大苦頭。約翰特蘭尼（JohnTrani）是位出色的經(jīng)理，在20世紀(jì)90年代將半死不活的美國通用電氣醫(yī)療系統(tǒng)公司（GEMedicalSystems）轉(zhuǎn)變成了美國通用電氣公司里的一家明星企業(yè)。當(dāng)斯坦利工廠（StanleyWorks）于1997年聘請他擔(dān)任首席執(zhí)行官的時候，所有認(rèn)識他的人都期望他能再展宏圖。約翰起初獲得了成功。他重組了公司，削減了一半的設(shè)施，加強了死氣沉沉的產(chǎn)品開發(fā)工作，創(chuàng)建了一大批新的市場群體。斯坦利的銷售額、利潤和股票價格都在一路攀升。不幸的是，斯坦利及其傳統(tǒng)客戶所欣賞的環(huán)境發(fā)生了變化，而且這種變化即將加速。在90年代中期之前，斯坦利的客戶主要是“夫妻店”類型的五金商店，追求最高質(zhì)量的消費者們樂意出高價購買斯坦利的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。買主高興，店老板獲得高額利潤，斯坦利也大獲豐收。事實上，價格每年都在上漲。但隨著沃爾瑪和洛氏公司（Lowe誷）這些所謂的“巨星”在市場中的比重越來越大，形勢發(fā)生了重大變化。首先，數(shù)家大型零售商—那些上不上下不下的商家（既沒有大到能夠興風(fēng)作浪、也沒有小到獨占一隅）—被逐個淘汰出局。赫倫杰斯（Hechinger誷）、建筑商廣場（Builder誷Square）、瑋倫（Payless）和許多其他商家紛紛向家居倉儲和洛氏拱手稱臣。對于贏利能力來說，客戶減少永遠(yuǎn)不是好事。第二，談判桌上的力量發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變。斯坦利或其他名牌不再擁有主宰地位。沃爾瑪和家居倉儲并不需要對強大的名牌另眼相看。他們可以通過向比較便宜但令人尊敬的替代品牌提供合適的價格和位置，以及取得可以與名牌相比擬的業(yè)績的希望—明確的甚至是暗示的希望—來大幅度削減名牌的力量。在這個環(huán)境中，像斯坦利這樣的品牌仍然有價值，但遠(yuǎn)非不可替代。其結(jié)果是，價格首次下跌，而不是上揚。第三，效能收益變得比以往更加重要。供應(yīng)商們要么眼看著自己的利潤率被勢不可擋地侵蝕，要么只好想方設(shè)法抵御施加在他們身上的無情的價格壓力。跟其他大眾渠道角色一樣，家居倉儲當(dāng)時正在努力壓縮利潤空間—不僅是它自己的利潤，還有它的供應(yīng)商的利潤。為了爭奪市場份額，他們需要為客戶提供盡可能低的價格。［我們有位同事曾經(jīng)聽到肯蘭岡（KenLangone）總監(jiān)對最新的季度數(shù)字大發(fā)牢騷?！暗姑?，我們的利潤率提高了！”他抱怨道。“你瘋了嗎？”他的朋友問道?！班?，不，”他說，“在這個行當(dāng)里，賺錢的辦法不是提高利潤率，而是發(fā)更多的貨?！保堇麧櫩臻g的降低僅僅是斯坦利遭受打擊的一部分。家居倉儲還要求供貨商達到明星級供貨標(biāo)準(zhǔn)。這就是說不僅要定期即時交貨，而且還要在需要的時候接到短期通知就大批量供貨。斯坦利從幾個方面對該環(huán)境做出了反應(yīng)。顯然，在美國生產(chǎn)許多產(chǎn)品系列已經(jīng)不再經(jīng)濟。比如，在美國生產(chǎn)一個合葉的成本是70美分，而在中國，該成本只有10至20美分。何去何從非常簡單：要么轉(zhuǎn)移到中國，要么就地蒸發(fā)。斯坦利選擇了前者，而至今它的五金生意仍然紅紅火火。但是，這些生產(chǎn)力方面的收益和重組方面的努力還不夠。截至2001年，斯坦利的全部銷售中有20%以上歸了家居倉儲。在有些產(chǎn)品線中，該比例超過了60%。要想改變這一局面，就需要采取全方位的行動。在這一形勢下，約翰開始從根本上面對斯坦利的現(xiàn)實。他通過大幅度調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，降低了公司對大眾零售商的依賴程度。通過新產(chǎn)品開發(fā)、經(jīng)銷渠道的擴張和幾次重大收購行為，斯坦利組建了安全解決方案（SecuritySolutions）集團，其業(yè)務(wù)范圍完全不同于消費品業(yè)務(wù)。約翰還剝離了對家居倉儲依賴性很大的公司的戶門業(yè)務(wù)。迄今為止，效果很顯著。2003年第四季度，斯坦利取得了創(chuàng)記錄的銷售額、收入和現(xiàn)金流。2004年第一季度，銷售增長20%，凈收入提高了1倍多。分析人士預(yù)計，到2004年年底，斯坦利的將近1/4銷售額和收益的1/3以上將來自其安全解決方案。同樣重要的是，家居倉儲所占的斯坦利銷售額將于2003年減少到14%，盡管絕對金額大幅度上升。隨著斯坦利采取更多的收購舉措，該比例很可能會繼續(xù)下降。約翰維護了斯坦利的良好地位。他證明，取得勝利是有可能的，但必須進行大刀闊斧的變革和卓越的貫徹實施。約翰最近對我們說：“通過轉(zhuǎn)向低成本國家和重振產(chǎn)品開發(fā)活動來實現(xiàn)理性生產(chǎn)并不足以戰(zhàn)勝非常嚴(yán)峻的行業(yè)環(huán)境。隨著大眾零售商獲取更大的份額，這種環(huán)境形勢只能進一步惡化。將業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整至更具吸引力的市場，應(yīng)用我們的員工已經(jīng)學(xué)到手的合理化技能，這樣他們就能有機會繼續(xù)蓬勃發(fā)展?！彼固估庥龅睦Ь潮砻髁肆钌a(chǎn)商日子更加難過的另一個趨勢：已經(jīng)建立起來的品牌正在失去其威力。正如《財富》雜志所說的，“零售商們—過去只是為大型的重量級制造商創(chuàng)造的品牌產(chǎn)品做推銷的小販—如今是翅膀長硬了的市場主宰?！绷闶凵套杂衅放粕唐返匿N售數(shù)量的增長速度超過了普通品牌的5倍。沃爾瑪?shù)膴W爾羅伊牌（Ol?Roy）狗糧已經(jīng)超過雀巢（Nestl幷s）的普瑞納（Purina），成為全世界賣得最好的狗糧，而該連鎖集團的喬治牌（George）服裝服飾系列在自己的商店中已經(jīng)取代了麗詩加邦（LizClaiborne）的位置；在美國銷售的將近一半的吊扇是家居倉儲自己的品牌漢普頓（Hampton）。據(jù)估計，塔吉特（Target）銷售的產(chǎn)品中，有50%為自有品牌；克羅格（Kroger）則通過自己的工廠生產(chǎn)大約4300種食品和飲料。傳統(tǒng)品牌生產(chǎn)商的壓力只能越來越嚴(yán)重。大眾媒體的細(xì)分削弱了廣告商與消費者聯(lián)系的能力。商店品牌可能會越來越多地趕上或者超過已經(jīng)立足腳跟的產(chǎn)品質(zhì)量。[“由于費用很低，市場營銷成本為零，自有品牌產(chǎn)品的平均利潤率要比知名品牌商品高出10%。但不僅如此，一個令人信任的商店品牌可以使連鎖集團與眾不同。購物的人們寧可多走一英里的路，也要到科斯托克（Costco）買柯克蘭（Kirkland）的腰果，并且順便在購物車?yán)镅b滿別的商品。”]大眾零售商力量增強給后方的產(chǎn)業(yè)帶來了迅速的影響。像斯坦利這樣的供應(yīng)商也得向自己的供應(yīng)商施加壓力—要他們降低成本、壓縮利潤空間—除了其中最合作的供應(yīng)商之外，其余統(tǒng)統(tǒng)拋棄。在過去的10年當(dāng)中，我們所知道的幾乎每一個制造商都減少了70%以上的供應(yīng)商。當(dāng)然，大型零售商成了在世界范圍內(nèi)追求最低成本的主要發(fā)動機。結(jié)構(gòu)上有缺陷的行業(yè)如今的許多行業(yè)受到結(jié)構(gòu)性變化的嚴(yán)重沖擊，但是他們所面臨的問題沒有明顯的解決辦法。我們稱這些行業(yè)在結(jié)構(gòu)上有缺陷。這些行業(yè)包括的舊經(jīng)濟領(lǐng)域有：鋼鐵、汽車、日用化學(xué)品、電力市政、航空、電信、職業(yè)棒球和冰球，以及受石棉訴訟案侵撓的建筑材料業(yè)。在這些行業(yè)里的公司，從長期的角度看都無力賺取足夠的錢來獲得經(jīng)濟上的成功，無論他們的戰(zhàn)略有多么高明、執(zhí)行起來有多么認(rèn)真。因為他們所在的行業(yè)的商業(yè)模式已經(jīng)失敗，無法修復(fù)。其中的原因因行業(yè)的不同而不同，但都包含剩余產(chǎn)能、固定的勞動力或遺留成本、不合適的監(jiān)管政策，以及回報條件低得很不現(xiàn)實的競爭對手的行為。結(jié)構(gòu)上有缺陷的行業(yè)在頑強支撐著，等待形勢的好轉(zhuǎn)。有時，形勢的確會好轉(zhuǎn)。公司大量裁員，削減一切可以削減的開支；新一輪商務(wù)循環(huán)周期來臨，他們又賺了一些小錢。他們紛紛合并，期望獲得更大的市場影響力和經(jīng)營效率。當(dāng)然，沒有人愿意一頭扎進結(jié)構(gòu)上有缺陷的行業(yè)。但是今天，這些行業(yè)成了聰穎機智、才華出眾的人們的煉獄場所。削減開支和整合措施并不能解決他們的根本性問題：他們只是變成了更大的掙扎度日的公司。增長趨勢緩慢了下來或者完全消失，他們再次虧損，有些正走向破產(chǎn)（在許多情況下，并不是第一次破產(chǎn)）。高點一個比一個低，低谷一次比一次深。逐漸地，他們無力賺取足夠的金錢來償還資本，也就是說，他們從財務(wù)的現(xiàn)實角度看，已經(jīng)沒有了存在的理由。比如，通用汽車公司、福特公司和克萊斯勒經(jīng)過多年的艱苦努力，終于如愿以償?shù)貙⒏髯缘馁|(zhì)量和生產(chǎn)力提高到了國際水準(zhǔn)。他們的產(chǎn)品和市場營銷戰(zhàn)略都得到了改善。雖然他們還趕不上豐田那不斷提高的效率和生產(chǎn)周期，而且仍然受到工會過去爭取到的無數(shù)過了時的規(guī)則的拖累，但他們總體上在世界汽車市場擁有競爭力。那么為什么他們沒有賺到理應(yīng)賺到的錢呢？在過去的40年時間里，底特律的輕型汽車銷售從1960年的大約800萬輛增加到了2000年的將近1800萬輛—然后才因為經(jīng)濟下滑跌回到了1600萬輛。但是，經(jīng)營利潤（反映銷售成本的毛利潤）已經(jīng)穩(wěn)步下降，從1963年的最高點—將近17%—降低到了過去10年中的平均5%。這不僅僅是因為全球汽車行業(yè)深受產(chǎn)能過剩和慘烈競爭之苦。底特律的商業(yè)模式已經(jīng)因為巨額遺產(chǎn)成本—退休工人的養(yǎng)老金和保健—及在崗工人不斷上升的保健成本而變得過時。比如，在美國通用汽車公司。公司的保健債務(wù)在2004年超過了600億美元。養(yǎng)老金債務(wù)無法計算，但毫無疑問是個可怕的數(shù)字。像豐田、本田和寶馬、尼桑這樣的競爭對手沒有這些開支：工人們都比較年輕，且大部分不是工會成員。僅這個差別就可以給每輛車節(jié)約1000~1500美元左右的成本。底特律也許能夠在好年頭賺得利潤，但是除非該行業(yè)的商業(yè)模式得以糾正，否則他們都不大可能在長期內(nèi)獲得成功。在這里，沒有什么明顯的解決辦法，除非采用歐洲式的體制—政府負(fù)責(zé)保健和養(yǎng)老金。過度管制隨著全球商務(wù)界越來越走向一體化，它的越來越多的活動發(fā)生在各個管理體制的交匯點。比如，假如完全由美國的反托拉斯當(dāng)局說了算，通用電氣今天就會擁有霍尼韋爾（Honeywell）。但是，這兩家公司都在歐洲進行著大量的商務(wù)活動。歐盟的反托拉斯委員會在全球商務(wù)舞臺上相對是個新的角色，而且是個強勁的角色。該委員會不喜歡這種交易，于是，它流產(chǎn)了。最近，布魯塞爾給微軟帶來了重大倒退的潛在可能。美國的反托拉斯當(dāng)局之前沒能采取多少措施，來阻止那些對于該公司的商業(yè)模式至關(guān)重要、但被許多人認(rèn)為屬于壟斷行為的做法，包括將媒體播放器這樣的應(yīng)用軟件與其視窗軟件捆綁在一起。接著，2004年年初，歐盟委員會宣布該捆綁行為違法。該裁定將嚴(yán)重限制微軟的軟件開發(fā)和市場營銷戰(zhàn)略。雖然該裁定僅僅在歐洲有效，但它卻為世界各地的競爭對手和各國政府打開了置疑的大門。而且通過迫使微軟公開那些有助于其個人計算機、服務(wù)器和掌上電腦通信能力的技術(shù)信息，在一個從前幾乎完全被壟斷的領(lǐng)域里出現(xiàn)競爭的可能性提高了。據(jù)估計，委員會將會干預(yù)10年前對于其他地區(qū)企業(yè)沒有任何意義的越來越多的事情。當(dāng)本書交付印刷的時候，它還對甲骨文（Oracle）有關(guān)購并仁科（PeopleSoft）公司的方案提出了疑問。歐盟還把目光集中在了固定價格問題上。自20世紀(jì)90年代以來，按照《華爾街日報》編輯霍爾曼W詹金斯（）的說法，它一直是“一支立志消滅卡特爾的十字軍”?！熬瓦B從前寬厚的英國人也宣了戰(zhàn)，包括對行為不端的經(jīng)理人員判刑，和‘對涉嫌公司進行監(jiān)控’，”他說，“執(zhí)法者們是否發(fā)現(xiàn)了一場驚世駭俗、新奇的違法瘟疫？”詹金斯問道，“或者說鎮(zhèn)壓行為只是揭示了經(jīng)濟生活中稀松平常但很少受到密切關(guān)注的活動呢？”他的回答是不言而喻的。不法之徒常常是些“低能的消費品生產(chǎn)商，往往固定成本很高，企圖在需求疲軟的時候分?jǐn)偺潛p”。嫌疑對象包括一些巨型公司，比如可口可樂、百事可樂、寶潔、凱洛格（Kellogg誷）和泰森食品（TysonFoods）?！翱墒?，奇怪的是，客戶很少是擊鼓鳴冤的人。甚至沒有什么‘受害人’對鎮(zhèn)壓他們所指控的壓迫者的行動表現(xiàn)出絲毫熱情，雖然在訴訟案件成了頭版新聞后，有些人覺得有義務(wù)提出民事訴訟以尋求賠償。”詹金斯并不是在為不法行為辯護，而是在指出，現(xiàn)實世界中的定價行為比經(jīng)濟學(xué)教科書要混亂得多，而總體上說，訴訟行為導(dǎo)致了過度管制，對廣大的公眾或者個人利益都沒有好處。世界各地的管理者也都更多地以消費者的名義采取行動。比如，在美國，像聯(lián)邦通信委員會（FederalCommunicationsCommission，F(xiàn)CC）這樣的聯(lián)邦政府機構(gòu)在歷史上劃清了產(chǎn)業(yè)界線，以保護行業(yè)中的各個角色免受彼此和外來競爭對手的沖擊。如今，這些機構(gòu)卻在問：什么能使消費者受益？答案通常涉及到消除過去的界線，敞開市場迎接盡可能多的競爭。最后的結(jié)果混雜著機會、風(fēng)險和破壞，就像美國的通信業(yè)所表明的那樣。腹背受敵在過去的