【正文】 就大大減少了新官開(kāi)掉下屬的理由，從而保持了員工隊(duì)伍的穩(wěn)定，保證了企業(yè)運(yùn)營(yíng)的穩(wěn)定?！　⊥瑫r(shí)，企業(yè)要求新官學(xué)習(xí)“新官就任須知”，并強(qiáng)調(diào)不要隨意改變工作流程，對(duì)新官也是一種保護(hù)。新官上任總想著改變面貌、改變下屬，很少想到要改變自己。如果有這樣的明文規(guī)定，新官肯定會(huì)在認(rèn)真學(xué)習(xí)原來(lái)業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，不知不覺(jué)中改變自己，提高自己。其實(shí)這也是新老員工之間一個(gè)相互學(xué)習(xí)、約束，相互適應(yīng)的過(guò)程?！　∵@些明文規(guī)定會(huì)不會(huì)限制新官積極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮呢？有此想法是正常的，但有這樣看法的人士要么是個(gè)急性子，要么是不明企業(yè)事理者。企業(yè)是什么？企業(yè)是以盈利為目的的經(jīng)濟(jì)組織，“穩(wěn)定壓倒一切”。有些老板和企業(yè)負(fù)責(zé)人不論出于什么樣的動(dòng)機(jī)和目的，無(wú)論是主動(dòng)或被動(dòng)，如果采用人整人、人治人的手段，都會(huì)對(duì)企業(yè)的安全運(yùn)營(yíng)和效益以及品質(zhì)提升造成危害和影響。企業(yè)內(nèi)部任何形式的人事斗爭(zhēng)，都會(huì)對(duì)企業(yè)組織造成負(fù)面的影響。須知，和氣才能生財(cái)，和為貴。對(duì)企業(yè)來(lái)講，不僅是對(duì)外要講究和，對(duì)內(nèi)同樣要和。不和，搞“階級(jí)斗爭(zhēng)”，只能增添負(fù)累。有些老板想靠“階級(jí)斗爭(zhēng)”達(dá)到某一目的，對(duì)企業(yè)只能是有百害而無(wú)一利?！　≌嬲孕诺男鹿?，是不會(huì)簡(jiǎn)單地靠換人發(fā)揮自己的積極性和創(chuàng)造性的。否則，在自己積極性和創(chuàng)造性發(fā)揮出來(lái)的同時(shí)，全員積極性和創(chuàng)造性就被抹殺得差不多了。是新官一人之智力大，還是全員的智力大呢？當(dāng)然是后者。如果一個(gè)新官只知道發(fā)揮自己的積極性和創(chuàng)造性，而不知、不會(huì)、不能發(fā)揮下屬的積極性和創(chuàng)造性，那么這樣的新官最多只是屬于單打獨(dú)斗的英雄，而不是一名將才和帥才，他不適合做官，只能干活。也有人會(huì)說(shuō)，新官上任就一項(xiàng)任務(wù)：撥亂反正。但帶著這樣任務(wù)上陣的新官畢竟是少之又少。即使有此任務(wù)的新官，上任時(shí)也更應(yīng)該強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定，在穩(wěn)定中逐步解決對(duì)企業(yè)發(fā)展不利的問(wèn)題，而不是一上來(lái)就大開(kāi)殺戒。當(dāng)然，如果把上述論述分析理解為新官不能開(kāi)人和換人，那也是有失偏頗的。兵不斬不齊，但斬兵要有依據(jù)。對(duì)照企業(yè)原有的制度規(guī)則，違反規(guī)則制度者堅(jiān)決懲處，絕不能含糊，不能輕易說(shuō)“下不為例”，這對(duì)新官上任來(lái)說(shuō)尤為重要。新官上任對(duì)已有制度的執(zhí)行要堅(jiān)決果斷，哪怕這個(gè)制度是錯(cuò)誤的，沒(méi)有改之前都要不折不扣地執(zhí)行。哪怕當(dāng)時(shí)把制度改了，違反者也得處罰，因?yàn)檫`反制度在先，修改制度在后。如果新官不處罰違反規(guī)則制度者，大家會(huì)認(rèn)為新官軟弱，以后許多制度就難執(zhí)行了。所以對(duì)違反規(guī)則制度者，必須“殺伐”，否則會(huì)影響其他員工工作的積極性。但一切“殺伐”都要有理、有據(jù)、有節(jié)，不要強(qiáng)詞奪理，不要因“殺伐”某人而出臺(tái)新制度，要“殺伐”得大家心服口服?！　〗】档钠髽I(yè)組織不是不換人，而是換掉該換掉的人；不是經(jīng)常換人，而是該換人的時(shí)候就換人；不是為了人事斗爭(zhēng)而換人，而是為了有利于企業(yè)工作的開(kāi)展而換人；不是新官上任才換人，而是按照企業(yè)規(guī)則制度換人。換人不是企業(yè)某一時(shí)期的工作，而是企業(yè)必有的經(jīng)常性工作；換人不只是換老人，新人不合適也要盡快換掉；優(yōu)秀的老員工不僅不能換，還應(yīng)該嘉獎(jiǎng)。有人的地方就有矛盾，作為一個(gè)擁有很多下屬的主管，每天要處理的諸多事情中，下屬之間的矛盾是其中一部分。當(dāng)下屬之間出現(xiàn)嚴(yán)重矛盾時(shí)，會(huì)讓部門(mén)主管焦頭爛額，一旦處理不好，還會(huì)把自己帶進(jìn)矛盾的旋渦之中。那么，面對(duì)下屬之間的矛盾，該如何解決呢？　　作為主管，首先不要害怕矛盾，其次要正確認(rèn)識(shí)和對(duì)待矛盾，再次才是如何處理好矛盾?！　∽鳛橹鞴?，要想解決好下屬之間的矛盾，需要把握三點(diǎn)：一是不偏不倚；二是了解矛盾；三是不要套經(jīng)驗(yàn)，一事一斷?！　≈鞴茉诮鉀Q下屬之間的矛盾時(shí)，首先要秉公辦事，不偏不倚，不能有私心。稍微有偏心、私心，下屬肯定能感覺(jué)出來(lái)。即使不偏心，有時(shí)下屬也會(huì)懷疑上司不公，更何況真有偏心呢？作為主管，只有公正，才能減少矛盾?！　〕酥猓鞴苓€要調(diào)查了解矛盾。處理好矛盾的前提是把握和了解矛盾，如果做不到把握和了解矛盾，憑自己想當(dāng)然，感情用事，最終的結(jié)果是害人害己。這一點(diǎn)是人們常犯的錯(cuò)誤，遇到下屬之間的矛盾，不做調(diào)查了解，憑自己的感覺(jué)和情感，就判斷誰(shuí)是誰(shuí)非。要知道，自己認(rèn)為的好員工也有犯錯(cuò)誤的時(shí)候，表現(xiàn)一貫不好的員工也有在理的時(shí)候。所以解決下屬矛盾，要經(jīng)過(guò)調(diào)查，了解清楚下屬之間產(chǎn)生矛盾的原因、矛盾發(fā)生的過(guò)程、矛盾發(fā)展的程度、矛盾波及的范圍、矛盾的性質(zhì)等。只有了解矛盾的方方面面后，解決問(wèn)題才能把握全局，抓住關(guān)鍵，有的放矢。不然，要么解決得不徹底、不到位，要么解決得根本不對(duì)，從而導(dǎo)致其他更多的矛盾。　　解決矛盾要一事一斷。主管要根據(jù)矛盾產(chǎn)生的原因、過(guò)程、程度、范圍、性質(zhì)以及對(duì)組織的影響程度等，再做出判斷，哪些矛盾先解決，哪些矛盾后解決，哪些矛盾可以單刀直入去解決，哪些矛盾可以曲線(xiàn)解決，哪些矛盾可以讓下屬解決，哪些矛盾暫時(shí)不解決，讓其隨時(shí)間的推移自行解決，哪些矛盾可以借助外部的力量解決?？傊?，解決矛盾要因時(shí)、因地、因人、因事而異，要一事一斷，千萬(wàn)不要套，套是很容易出錯(cuò)的。因?yàn)槊總€(gè)人都是有其鮮明個(gè)性的，每個(gè)人又都是時(shí)刻變化的，下屬之間的矛盾當(dāng)然也是隨時(shí)隨地變化的?！　∠聦僦g發(fā)生了矛盾，無(wú)論解決得如何好，都會(huì)在下屬雙方的心里烙下印記，這就像寫(xiě)錯(cuò)了字，再好的橡皮和再高明的涂改技術(shù)都會(huì)或多或少留下痕跡，不如最初不發(fā)生。因此，作為企業(yè)組織的主管，與其天天忙碌著解決下屬之間的矛盾，提高解決矛盾的技巧，不如千方百計(jì)地提高防患于未然的本領(lǐng)，從根本上防止矛盾的發(fā)生。這讓我想起了一則故事?！　∮幸淮危何耐鯁?wèn)名醫(yī)扁鵲：“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，誰(shuí)的醫(yī)術(shù)最高呢？”扁鵲答道：“我大哥最好，二哥次之，我最差?！蔽耐踉賳?wèn)：“那么為什么你最出名呢？”扁鵲答：“我大哥治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無(wú)法傳出去。我二哥治病，是治病于病情初起時(shí)，一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及本鄉(xiāng)里。而我是治病于病情嚴(yán)重之時(shí)，一般人都看到我做經(jīng)脈上穿針?lè)叛?、皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以人們都認(rèn)為我的醫(yī)術(shù)最高明?！薄　⊥瑯樱瑢?duì)待下屬之間的矛盾，從管理學(xué)控制論的角度看，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，應(yīng)做到防患于未然?，F(xiàn)實(shí)中許多企業(yè)負(fù)責(zé)人忙于各種事務(wù)，對(duì)待下屬之間的矛盾，往往只是事后控制，如果處理矛盾的藝術(shù)性不強(qiáng)，矛盾會(huì)越處理越多，越多越忙，越忙越亂，越亂越忙。結(jié)果是組織亂作一團(tuán)，甚至根本無(wú)法正常運(yùn)轉(zhuǎn)。不讓矛盾發(fā)生是“防火”工作，矛盾出來(lái)后解決矛盾是“救火”工作?！　∽鳛榻M織負(fù)責(zé)人，應(yīng)對(duì)每一名下屬的稟性、氣度、特點(diǎn)、優(yōu)缺點(diǎn)都了如指掌，在日常的經(jīng)營(yíng)管理工作中巧妙安排，盡量做到相互之間的互補(bǔ)和融合。如，兩個(gè)人性格不和，應(yīng)盡量減少兩人工作的交叉重復(fù)；兩個(gè)人工作習(xí)慣悖逆，很容易產(chǎn)生矛盾，應(yīng)盡量少安排兩人共同做事；如果兩個(gè)人心眼兒都很小，就應(yīng)避免兩人利益的捆綁或讓兩人自行分割利益。如果實(shí)在人手不夠，不得不把容易產(chǎn)生矛盾的下屬交叉安排或利益捆綁和分割時(shí)，既要事先預(yù)防，又要事中控制。事先預(yù)防就是事先做好思想工作，打預(yù)防針?！∽隽耸虑邦A(yù)防后，也不要松懈，應(yīng)心中有根弦，做到事中控制，發(fā)現(xiàn)有矛盾產(chǎn)生的傾向，應(yīng)及時(shí)把矛盾消滅在產(chǎn)生的過(guò)程中。當(dāng)然事中控制的做法有很多，一般的方法是私下做思想工作，如果涉及的人員較多，或帶有普遍性，應(yīng)利用適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，在公開(kāi)場(chǎng)合有針對(duì)性地做思想教育工作，可以是講故事，也可以是講道理。這樣做，盡管沒(méi)有點(diǎn)名，但聽(tīng)者心中是有數(shù)的，會(huì)及時(shí)剎車(chē)，避免矛盾的爆發(fā)?！　∽龅搅耸虑翱刂坪褪轮锌刂?，沒(méi)有矛盾，或很少矛盾，或矛盾很輕微，那么主管就可以集中精力和智慧，率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。　　當(dāng)然，有時(shí)盡管你精心安排，既做到了事前預(yù)防，又做到了事中控制，最終矛盾還是爆發(fā)了，攪得整個(gè)團(tuán)隊(duì)不得安寧，而且這種事情已經(jīng)重復(fù)了好幾次。此時(shí)，作為主管的你也許會(huì)火冒三丈，氣急敗壞?！　?duì)此，你可有三種做法。　　第一，盡量調(diào)換其中一方的工作崗位，距離和空間拉得越大越好。　　第二，如果沒(méi)有條件調(diào)換其中一方的工作崗位，那么就請(qǐng)一方走人，或雙方走人，最好是雙方都走人，因?yàn)榱粝乱环剑灰袡C(jī)會(huì)還會(huì)爆發(fā)類(lèi)似的矛盾?！　〉谌捎诟鞣N原因，雙方都走不了人（這種情況是普遍存在的，因?yàn)樵绞沁@樣的人越無(wú)處可去）。怎么辦？惟一的辦法是以毒攻毒，在不重要的事情上，故意安排他們合作，使其完全摩擦、徹底磨合、充分爆發(fā)，最后雙方會(huì)自動(dòng)平靜下來(lái)，因?yàn)轸[騰了許久，一方或雙方都感覺(jué)到?jīng)]意思，自然也就平息了，也許雙方可能成為打出來(lái)的朋友。這是一種不是辦法的辦法?！　o(wú)論如何，切記一條：這樣的人不能嬌慣，如果讓他感覺(jué)到誰(shuí)都惹不起他，整個(gè)組織就會(huì)有麻煩，矛盾的性質(zhì)就變了?！　」ぷ鳟?dāng)中，領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常也會(huì)遇見(jiàn)下屬與下屬的下屬之間的矛盾，表現(xiàn)形式之一是，下屬把矛盾提交上來(lái)讓領(lǐng)導(dǎo)評(píng)斷；另一種情況是，下屬的下屬到領(lǐng)導(dǎo)那里反映情況，其實(shí)是告狀。像這種情況一般都有特殊原因，面對(duì)此種情況，作為領(lǐng)導(dǎo)一般應(yīng)分清矛盾的性質(zhì)。只要是非原則上的矛盾，一般情況下應(yīng)支持你直接下屬的工作，因?yàn)槟憧赡懿煌耆私饽阆聦偎诘恼麄€(gè)部門(mén)的全部情況。一般不要鼓勵(lì)下屬的下屬告下屬的狀，對(duì)愛(ài)告狀者一般情況下要持不歡迎態(tài)度，以此支持下屬的工作?！　‘?dāng)然，若下屬的下屬反映的確實(shí)是原則性的重大問(wèn)題，也應(yīng)引起重視，但要充分調(diào)查核實(shí)，不要輕易下結(jié)論，而且，即便如此也不能鼓勵(lì)下屬告狀。作為一個(gè)組織，應(yīng)有正常的信息反饋機(jī)制和通道，這個(gè)機(jī)制不應(yīng)當(dāng)建立在員工告狀的基礎(chǔ)上。如果下級(jí)告上級(jí)形成風(fēng)氣，企業(yè)文化本身就不健康?！　〗鉀Q下屬矛盾有6大技巧?！　〉谝?，一般要暗中解決矛盾。因?yàn)槿藗兌紣?ài)面子，私下解決就是給矛盾雙方保留了面子。矛盾盡量暗中解決，不要張揚(yáng)出來(lái)。但對(duì)那些不傷面子，同時(shí)又有普遍教育意義的可以公開(kāi)出來(lái)，起到教育其他下屬的目的?！　〉诙?，做到原則和靈活相結(jié)合。原則就是不能侵害組織利益；靈活就是解決矛盾的方法不要千篇一律，不要教條式解決問(wèn)題。有些矛盾要防患于未然，有些矛盾可以事中控制解決，而有些矛盾可以讓它量變到一定程度發(fā)生質(zhì)變時(shí)再解決?！　〉谌行┟懿唤鉀Q比解決好。有一個(gè)廣為流傳的歷史故事：一位國(guó)王舉行晚宴招待群臣時(shí)，在突然燈滅的情況下，國(guó)王的愛(ài)妃被人非禮！面對(duì)此種情況，怎么辦？這位聰明的國(guó)王采取了不解決矛盾的辦法，其最后結(jié)果大家都是知道的，那位非禮王妃的將軍為國(guó)家立下巨大的戰(zhàn)功。這一故事之所以廣為流傳，就是因?yàn)閲?guó)王不解決矛盾的方式產(chǎn)生了積極的效果。其實(shí)從某一方面來(lái)講，不解決也是一種解決方法。　　第四，防止引火燒身。領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾最糟糕的結(jié)果是，把自己卷入矛盾的旋渦之中，這樣自己不僅不能公正有效地解決矛盾，還會(huì)把矛盾轉(zhuǎn)移為上下級(jí)矛盾，使矛盾的性質(zhì)發(fā)生變化。第五，不是工作矛盾，不要輕易介入。現(xiàn)實(shí)中，下屬之間的有些矛盾不是工作矛盾，如，戀人之間的矛盾、夫妻之間的矛盾、親戚之間的矛盾，輕易不要介入。一旦介入，很有可能把自己套住甚至套牢，清官難斷家務(wù)事。當(dāng)然，下屬之間的這些非工作原因產(chǎn)生的矛盾有時(shí)確實(shí)也會(huì)對(duì)工作產(chǎn)生不良影響，那么作為主管應(yīng)該從影響工作的角度做其思想工作，必要時(shí)做善意的提醒?！　〉诹?，對(duì)惡意制造矛盾者絕不能手軟。俗話(huà)說(shuō)“不怕沒(méi)好事就怕沒(méi)好人”，對(duì)惡意傳閑話(huà)者，故意制造事端者，生怕天下太平者，甚至與外部勾結(jié)、找內(nèi)部員工的麻煩者，要果斷解決，堅(jiān)決辭退，不要留戀，無(wú)論他有多高的才能都不能用。員工的責(zé)任心，就是企業(yè)的防火墻。其實(shí)許多企業(yè)巨人轟然崩塌與員工的責(zé)任心缺失有關(guān)；員工的責(zé)任心缺失，又與企業(yè)經(jīng)營(yíng)員工責(zé)任心的能力不強(qiáng)有關(guān)。那么，負(fù)有管理責(zé)任的經(jīng)理人如何利用手中的權(quán)杖經(jīng)營(yíng)員工的責(zé)任心呢？　　2004年2月15日，吉林市商廈發(fā)生特大火災(zāi)，造成54人死亡、70余人受傷，經(jīng)濟(jì)損失難以估量，對(duì)社會(huì)的負(fù)面影響更是難以用數(shù)字估計(jì)。導(dǎo)致這場(chǎng)特大火災(zāi)的直接和間接原因是什么呢？事后查明原因有三：一是火災(zāi)是由商廈雇員在倉(cāng)庫(kù)吸煙所引發(fā)；二是在此之前，商廈未能及時(shí)整改火災(zāi)隱患，消防安全措施沒(méi)有得到落實(shí)；三是火災(zāi)發(fā)生當(dāng)天，值班人員又擅自離崗，致使群眾未能及時(shí)疏散，最終釀成了悲劇。這三方面無(wú)一不涉及員工責(zé)任心缺失的問(wèn)題?！　∠嚷?tīng)聽(tīng)吸煙致火的事后的懺悔：“我不小心把煙頭丟在倉(cāng)庫(kù)里，沒(méi)有踩滅，造成了這樣的后果，我深感后悔。我后悔自己的防火意識(shí)太差，就這么一個(gè)小煙頭，惹了這么大的禍。如果世界上有后悔藥，就是用我的命去換，也值得?！钡诙矫嬖颉獩](méi)有及時(shí)整改火災(zāi)隱患，許多人常認(rèn)為，“著什么急，不見(jiàn)得這兩天就出事”，如果往另外一面想：萬(wàn)一出事呢？想想出事的后果，想必就會(huì)立即整頓；第三方面原因—值班人員擅自離崗，干什么去了？顯然他認(rèn)為：“不可能離開(kāi)一會(huì)兒就出事吧！”　　這一探究，這起特大火災(zāi)事故與吉林市商廈的員工責(zé)任心缺失密切相關(guān)。換句話(huà)說(shuō)，吉林商廈對(duì)員工的責(zé)任心經(jīng)營(yíng)管理不善?！　⌒枰?zé)任心的地方，并不一定都馬上涉及企業(yè)的生存，有時(shí)往往是那些看似無(wú)大礙的小節(jié)之處。這些小節(jié)的積累，就注定了企業(yè)的命運(yùn)?！　∏耙粫r(shí)期，一位業(yè)內(nèi)朋友遇到了一個(gè)令他費(fèi)解的問(wèn)題：他給一位企業(yè)老板發(fā)送一封電子邀請(qǐng)函，連發(fā)幾次都被退回，向那位老板的秘書(shū)查詢(xún)時(shí)，秘書(shū)說(shuō)郵箱滿(mǎn)了?？伤奶爝^(guò)去了，還是發(fā)不過(guò)去，再去問(wèn)，那位秘書(shū)還是說(shuō)郵箱是滿(mǎn)的！試想，不知這四天之內(nèi)該有多少郵件遭到了被退回的厄運(yùn)？而這眾多被退回的郵件當(dāng)中，誰(shuí)敢說(shuō)沒(méi)有重要的內(nèi)容？如果那位秘書(shū)能考慮這一點(diǎn)，恐怕就不會(huì)讓郵箱一直滿(mǎn)著。作為秘書(shū)，每日查看、清理郵箱，是最起碼的職責(zé)，而這位秘書(shū)顯然責(zé)任心不夠?！　∪藗冞€經(jīng)常見(jiàn)到這樣的員工—電話(huà)鈴聲持續(xù)地響起，他（她）仍慢條斯里地處理自己的事，根本充耳不聞。我也見(jiàn)過(guò)這樣接待投訴的員工：一屋子人在聊天，投訴的電話(huà)鈴聲此起彼伏，可就是不接聽(tīng)。問(wèn)之，則曰：“還沒(méi)到上班時(shí)間。”其實(shí)，離上班時(shí)間僅差一兩分鐘，就看著表不接。我也曾聽(tīng)到過(guò)有些客戶(hù)服務(wù)部門(mén)的員工講述自己部門(mén)的秘密：“五點(diǎn)下班得趕緊跑，不然慢了，遇到顧客投訴就麻煩了—耽誤回家。即使有電話(huà)也不要輕易接，接了就很可能成了燙手的山芋。”這些問(wèn)題看起來(lái)是微不足道的小事，但恰恰反映了員工的責(zé)任心。而正是這些體現(xiàn)員工責(zé)任心的細(xì)小之事，關(guān)系著企業(yè)的信譽(yù)、信用、效益、發(fā)展，甚至生存。　　員工缺乏責(zé)任心的病根如下?！　∈紫?，管理者不知道該如何體現(xiàn)和增強(qiáng)員工的責(zé)任心。這是管理者經(jīng)驗(yàn)少、智慧不夠、思維能力不足的表現(xiàn)?！　∑浯?，企業(yè)的管理者思想懈怠或疏于管理監(jiān)督，員工自然跟著懈怠。領(lǐng)導(dǎo)懈怠一，員工能松懈十?！　≡俅?，源于人的懶惰天性。企業(yè)原本規(guī)章制度執(zhí)行得很好，時(shí)間一長(zhǎng)自然懈怠