【正文】 142257亞馬遜網(wǎng)站美國(guó)圖書銷售136158希爾頓美國(guó)酒店131959健力士愛爾蘭酒類126260萬(wàn)豪美國(guó)酒店1193資料來(lái)源: R. Tomkin, 1999, Assessing a name worth, Financial Times，June 22, 2000.（2）經(jīng)營(yíng)歷史的效率效應(yīng)。持久的經(jīng)營(yíng)歷史能使企業(yè)形成一些特殊的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或效率來(lái)源，比如經(jīng)驗(yàn)曲線、組織資本、試錯(cuò)學(xué)習(xí)效應(yīng)、歷史上摸索積累起來(lái)的工藝KnowHow、世代傳承的技術(shù)層進(jìn)、繼承了前輩經(jīng)驗(yàn)和做法的熟練員工等。舉一個(gè)工藝KnowHow方面的例子來(lái)說(shuō)，樂凱膠片的某種產(chǎn)品技術(shù)已臻達(dá)世界領(lǐng)先水平，就其技術(shù)所達(dá)到的水平來(lái)說(shuō)，已經(jīng)用可于我國(guó)載人航天飛行所要求的世界最尖端水準(zhǔn)。但樂凱批量生產(chǎn)這種產(chǎn)品的時(shí)候，廢品率一直居高不下，導(dǎo)致成品成本偏高。而同樣的產(chǎn)品和技術(shù)，柯達(dá)公司早年有類似的情況，但現(xiàn)在沒有了，因?yàn)榭逻_(dá)公司擁有一項(xiàng)工藝KnowHow徹底解決了廢品率問題。專家們知道，類似的工藝只能依靠足夠長(zhǎng)的制造歷史才能得以掌握，除了時(shí)間之外沒有任何別的路徑能夠產(chǎn)生類似的工藝。而柯達(dá)正是因?yàn)樽銐蜷L(zhǎng)的歷史中掌握這一工藝的。最近十多年西方經(jīng)濟(jì)學(xué)里興起的組織資本理論，也很能折射出經(jīng)營(yíng)歷史的效率效應(yīng)。（3）經(jīng)營(yíng)歷史的組織效應(yīng)。個(gè)人的知識(shí)、能力和工作生命是有局限和有極限的，可持續(xù)成功的企業(yè)總是體現(xiàn)為對(duì)這種局限和極限的持續(xù)突破。那些長(zhǎng)壽的藍(lán)籌公司，都是超越個(gè)人英雄主義和突破個(gè)人局限及極限方面的典范，它們以一種有著獨(dú)立生命的組織化運(yùn)營(yíng)體系和文化精神于社會(huì)中求得生存和發(fā)展。然而組織運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)和文化精神的發(fā)育、發(fā)展和最終形成是需要借助于時(shí)間和過程的，其間將要經(jīng)歷構(gòu)建→塑造→運(yùn)行→改良→變革→再塑造→再運(yùn)行的反復(fù)塑造甚至是千錘百煉。正因?yàn)檫@樣，只有那些有著持久的經(jīng)營(yíng)歷史的企業(yè)，才有著生命力強(qiáng)大的組織運(yùn)營(yíng)體系和系統(tǒng)效率。而組織的學(xué)習(xí)能力，也只有在漫長(zhǎng)的時(shí)間過程中才能形成。比如說(shuō)，沒有足夠經(jīng)營(yíng)歷史的眼下中國(guó)企業(yè)，大多逃不過企業(yè)首腦的“換代之劫”。而那些百年藍(lán)籌公司，卻在歷史上一次次的換代震蕩中“學(xué)”到了處理這一問題的能力，從而首腦換代問題再也不會(huì)成為它們的生死之劫了。關(guān)于組織能力，錢德勒有過這樣的描述：在企業(yè)成長(zhǎng)為大企業(yè)的過程中創(chuàng)造了組織能力的基礎(chǔ)，由此而發(fā)展出來(lái)的組織能力是企業(yè)和一個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉和經(jīng)濟(jì)持續(xù)擴(kuò)張的動(dòng)力，決定了企業(yè)和國(guó)家的興衰。［3］（4）經(jīng)營(yíng)歷史的文化效應(yīng)。有人說(shuō)：所謂貴族氣度，就是在漫長(zhǎng)的時(shí)間里花大量金錢累積起來(lái)的那些日常生活中瑣細(xì)而隱秘的細(xì)節(jié)，比如，伊頓公學(xué)一屆屆學(xué)生中流傳的“切口”；歐洲王室時(shí)代對(duì)花邊樣式的細(xì)膩選擇，等等。企業(yè)文化也是用一年又一年的興旺與衰退；一次又一次的沖突與協(xié)調(diào)；一次又一次的打破和樹立；一次又一次的危機(jī)與再生慢慢積淀和養(yǎng)成的。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、價(jià)值理念、文化風(fēng)格、行為準(zhǔn)則、理解環(huán)境及產(chǎn)業(yè)變遷的認(rèn)知能力和思維方式等等，無(wú)不需要借助于漫長(zhǎng)的時(shí)間和過程方能得以最終形成。比如說(shuō)在環(huán)境認(rèn)知方面的周期感覺的形成，3～5年企業(yè)可能一路成長(zhǎng)，10年開始可能碰到一次周期低谷，30年才可能有真正的重生再造的體驗(yàn)。沒有足夠長(zhǎng)的經(jīng)歷和體驗(yàn)，對(duì)企業(yè)生存和發(fā)展有著致命意義的周期感覺，從何而來(lái)呢？一個(gè)80歲的日本董事長(zhǎng)對(duì)中國(guó)東軟的董事長(zhǎng)劉積仁說(shuō)：一個(gè)企業(yè)走過10年，才剛剛開始知道自己該做什么。后來(lái)一位日本企業(yè)家又跟他說(shuō)：10年不算長(zhǎng)，干了40年我還不知道要做什么。和人一樣，企業(yè)成長(zhǎng)也有時(shí)間規(guī)律，每一個(gè)成長(zhǎng)階段會(huì)碰到那個(gè)階段特有的問題，只有走到那個(gè)階段才會(huì)遇到那個(gè)坎，此前只能是“少年不識(shí)愁滋味，為賦新詞強(qiáng)說(shuō)愁”。歷史為什么是重要的？這實(shí)在是一個(gè)博大精深的問題。誰(shuí)都沒有足夠的博大和深刻去透視這個(gè)問題的全部。但上述四方面的歷史效應(yīng)，卻已經(jīng)足夠一斑窺豹了。在這些經(jīng)營(yíng)歷史效應(yīng)的反面，則可能的是企業(yè)無(wú)品牌、無(wú)公信力、無(wú)效率、無(wú)組織、無(wú)文化精神。當(dāng)這些東西都沒有了之后，企業(yè)除了是一群個(gè)體化經(jīng)濟(jì)動(dòng)物的烏合還會(huì)是什么呢？如果企業(yè)淪為這樣，那么最好的狀態(tài)也不過是個(gè)人效率的算術(shù)加和，而更常見的現(xiàn)實(shí)則是在一個(gè)企業(yè)牌子底下一群個(gè)人之間的沖突纏繞及其效率消解。正因?yàn)榻?jīng)營(yíng)歷史效應(yīng)的存在，所以一個(gè)企業(yè)一如一個(gè)民族，源遠(yuǎn)才能流長(zhǎng)，源遠(yuǎn)才可指望流長(zhǎng)！距離可以追趕，時(shí)間卻無(wú)法壓縮。人之一生，三十而立，四十不惑，五十知天命，七十隨心所欲不逾矩，十歲呢？二十歲呢？孔老夫子沒說(shuō)，也許根本就不覺得這點(diǎn)年紀(jì)有什么好說(shuō)的。企業(yè)又何嘗不是這樣呢？少不更事，年少如新的企業(yè)，在通往百年藍(lán)籌的艱難搏殺中更多的只能成為路遺白骨！在競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)里，每一個(gè)藍(lán)籌公司的歷史造就，無(wú)非都是演繹了一遍那“一將功成萬(wàn)骨枯”的故事。歷史是無(wú)法超越的。一個(gè)美國(guó)富商在英國(guó)看到城堡里的一片草坪長(zhǎng)得非常別致，就問園?。涸趺床拍茉诿绹?guó)也種出這樣的草坪來(lái)？園丁回答說(shuō)：“這個(gè)簡(jiǎn)單，只要特別的種子、殷勤的澆灌、精心的護(hù)理……”富商很高興，說(shuō)這些都能買到?！安贿^，這塊草坪我們這樣做了400年?！眻@丁慢悠悠地說(shuō)。［4］企業(yè)年輪和經(jīng)營(yíng)歷史是有價(jià)值的，這種價(jià)值大到了我們幾乎可以說(shuō)：是歷史造就未來(lái)！如果說(shuō)藍(lán)籌公司的形成有什么路徑依賴是繞不開的，那么公司的經(jīng)營(yíng)歷史就是這么一條你繞不開的路徑。所以，要成為藍(lán)籌公司者，必須致力于對(duì)長(zhǎng)期目標(biāo)的追求，致力于營(yíng)造可持久的因素和積累持續(xù)的經(jīng)營(yíng)歷史，而不是僅僅致力于眼前的盈虧，不是為了追求短期的利益忽略長(zhǎng)遠(yuǎn)和透支未來(lái)。美國(guó)那些藍(lán)籌公司，都是競(jìng)爭(zhēng)為王的產(chǎn)物。它們都以競(jìng)爭(zhēng)的方式取得生產(chǎn)要素，以競(jìng)爭(zhēng)的方式銷售產(chǎn)品和占據(jù)市場(chǎng)，在競(jìng)爭(zhēng)中一步步成長(zhǎng)壯大，最后形成自己的規(guī)模，確立起自己在產(chǎn)業(yè)中的領(lǐng)袖地位和在資本市場(chǎng)上的藍(lán)籌地位。沒有一家藍(lán)籌公司是以政府的意志“建造”而成的。：競(jìng)爭(zhēng)為王市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)濟(jì)。西方國(guó)家是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)祥地，美國(guó)更是現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的典型國(guó)家，所以美國(guó)那些藍(lán)籌公司，都是競(jìng)爭(zhēng)為王的產(chǎn)物。它們都以競(jìng)爭(zhēng)的方式取得生產(chǎn)要素，以競(jìng)爭(zhēng)的方式銷售產(chǎn)品和占據(jù)市場(chǎng)，在競(jìng)爭(zhēng)中一步步成長(zhǎng)壯大，最后形成自己的規(guī)模，確立起自己在產(chǎn)業(yè)中的領(lǐng)袖地位和在資本市場(chǎng)上的藍(lán)籌地位。沒有一家藍(lán)籌公司是以政府的意志“建造”而成的。讓我們先來(lái)講述幾個(gè)藍(lán)籌公司競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)典故事：故事之一：汽車行業(yè)。1919年，通用汽車公司在底特律開始修建基地。就在為未來(lái)汽車帝國(guó)奠基的演說(shuō)中，通用汽車公司創(chuàng)始人威廉杜蘭特（William C. Durant）充滿激情地說(shuō)道：“競(jìng)爭(zhēng)就是商業(yè)的生命。我酷愛競(jìng)爭(zhēng)。我反對(duì)壟斷和操縱，因?yàn)檫@只會(huì)扼殺創(chuàng)新、剝奪行動(dòng)的自由，并導(dǎo)致權(quán)力的經(jīng)常性濫用。”［5］在這種強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)驅(qū)使下，通用汽車與其老對(duì)手福特和克萊斯勒在20世紀(jì)20—30年代展開了激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。競(jìng)爭(zhēng)不僅造就了通用汽車帝國(guó)，也造就了美國(guó)汽車業(yè)的進(jìn)步與繁榮，美國(guó)汽車產(chǎn)量從1910年的18萬(wàn)輛迅速增長(zhǎng)到1928年的500萬(wàn)輛。也就是在1928年，道瓊斯正式推出了道瓊斯30指數(shù)，在競(jìng)爭(zhēng)中壯大起來(lái)的通用汽車成為了第一批入選的藍(lán)籌公司之一，直至今天。近百年的美國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)史，實(shí)際上也就是通用汽車、福特和克萊斯勒三大汽車公司之間的競(jìng)爭(zhēng)史。這三家公司在競(jìng)爭(zhēng)中各自鍛煉了自己的生存能力、抗風(fēng)險(xiǎn)能力和發(fā)展能力，在競(jìng)爭(zhēng)中共同推動(dòng)了美國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)的持續(xù)升級(jí)。故事之二：飲料行業(yè)。可口可樂與百事可樂之間“可樂百年大戰(zhàn)”是最經(jīng)典的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)案例之一。1886年，最原始的可口可樂問世。從誕生那天起，可口可樂就以創(chuàng)新和冒險(xiǎn)為底蘊(yùn)的企業(yè)精神直面市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，與主對(duì)手百事可樂一起，共同演繹了世界飲料市場(chǎng)情緣未了的一段“感情糾葛”史。百事可樂不斷對(duì)可口可樂發(fā)起一輪又一輪地挑戰(zhàn)（見表2—2），迫使可口可樂不斷尋求獲勝之道，在競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)展自己的競(jìng)爭(zhēng)能力。值得一提的是，可口可樂公司1932年就曾入選道瓊斯30指數(shù)的成份股。然而，盡管當(dāng)時(shí)可口可樂是碳酸飲料行業(yè)的霸主，但是它更直接的威脅來(lái)自于軟飲料行業(yè)內(nèi)其他非碳酸飲料的廠商。由于碳酸飲料未來(lái)發(fā)展不確定和百事崛起的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)降低了利潤(rùn)率水平，1935年可口可樂被剔除出道瓊斯30指數(shù)的成份股。此后的歷史因?yàn)橛辛税偈驴蓸返母?jìng)爭(zhēng)，可口可樂不僅通過競(jìng)爭(zhēng)培植了自身競(jìng)爭(zhēng)能力，還與百事可樂一起共同繁榮了碳酸飲料行業(yè)，抵制了其他替代飲料產(chǎn)品廠商的潛在威脅。表2—2 百事可樂與可口可樂的百年競(jìng)爭(zhēng)時(shí)間百事可樂的競(jìng)爭(zhēng)行為可口可樂的競(jìng)爭(zhēng)能力塑造1893—1930年百事剛剛起步，積蓄力量可口可樂獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷1930—1940年不斷挑起價(jià)格戰(zhàn)注重分銷渠道建設(shè)，并開始利用廣告豎立品牌1940—1950年通過廣告打造高品質(zhì)形象利用二戰(zhàn)隨軍開始全球擴(kuò)張1950—1960年成功擴(kuò)張中產(chǎn)階級(jí)市場(chǎng)，與可口可樂在全球競(jìng)爭(zhēng)開始注重產(chǎn)品設(shè)計(jì)和包裝1960—1970年開發(fā)出新產(chǎn)品應(yīng)對(duì)開發(fā)出“雪碧”（Sprite）等新品1970—1990年以口味更好為重點(diǎn)攻擊可口可樂嘗試改變口味失敗后專注于品牌的建設(shè)，并開始進(jìn)入娛樂業(yè)增加競(jìng)爭(zhēng)資源資料來(lái)源：Richard ’Aveni，Hyperpetition: Managing the Dynamics of Strategic Free .可口可樂和百事可樂在競(jìng)爭(zhēng)手法上同樣稱得上是典范。它們通過在產(chǎn)業(yè)鏈上尋求控制點(diǎn)，通過對(duì)上下游企業(yè)的入股、收購(gòu)或結(jié)盟，塑造了一個(gè)對(duì)“兩樂”非常有利、于對(duì)手非常不利的行業(yè)結(jié)構(gòu)：20世紀(jì)80年代初，百事和可口各自擁有20%～30%的灌裝廠，%，%。1986年，百事宣布希望收購(gòu)“七喜”（SevenUp），可口可樂于一個(gè)月后做出反應(yīng)，宣布它計(jì)劃收購(gòu)“澎泉”（Dr Pepper）。在20世紀(jì)80年代的5年期間，Dr Pepper(全部或部分)兩次被出售，Canada Dry兩次，Sunkist一次，Shasta一次，A＆W一次被出售。80年代以后由于百事可樂和可口可樂對(duì)市場(chǎng)的控制力不斷穩(wěn)固，兩者之間的競(jìng)爭(zhēng)也日趨穩(wěn)定，可口可樂市場(chǎng)份額開始回升并日趨穩(wěn)定（見圖2—1），并利用自身品牌形象開始涉足娛樂業(yè)。在競(jìng)爭(zhēng)中證明了自己的可口可樂在1987年又重新成為道瓊斯30指數(shù)的成份股。圖2—1可口可樂與百事可樂在美國(guó)碳酸飲料市場(chǎng)份額資料來(lái)源： Trade Commission, Transformation and Continuity: The Soft Drink Bottling Industry and Antitrust Policy since 1980.故事之三：感光材料行業(yè)。20世紀(jì)80年代，柯達(dá)和日本富士來(lái)到中國(guó)。在經(jīng)過市場(chǎng)調(diào)查和感知之后，兩家公司對(duì)中國(guó)的膠卷市場(chǎng)做出不同判斷?？逻_(dá)認(rèn)為，中國(guó)的老百姓還正面對(duì)溫飽問題，自?shī)市缘恼障鄶z影消費(fèi)市場(chǎng)尚未成熟，所以它淡看了中國(guó)市場(chǎng)。而富士則一猛子扎進(jìn)了中國(guó)市場(chǎng)。結(jié)果，中國(guó)市場(chǎng)的高速成長(zhǎng)造就了富士的崛起。時(shí)至20世紀(jì)90年代中期，柯達(dá)強(qiáng)烈地意識(shí)到，中國(guó)市場(chǎng)乃必爭(zhēng)之地。于是大手筆進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，決心從中國(guó)的民族工業(yè)和富士手上搶占中國(guó)市場(chǎng)的半壁江山——50％以上的市場(chǎng)份額。為此，柯達(dá)采取了三大步驟的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：（1）一次性收購(gòu)中國(guó)的六大感光材料企業(yè)，除樂凱膠片外，中國(guó)在該領(lǐng)域的民族工業(yè)全部納入柯達(dá)的控制之中。20世紀(jì)90年代中期柯達(dá)在中國(guó)的這次行業(yè)性收購(gòu)，一度震動(dòng)了全球產(chǎn)業(yè)界。（2）預(yù)算15億美元的巨資投入中國(guó)，建設(shè)柯達(dá)連鎖沖印店，在3年左右的時(shí)間內(nèi)柯達(dá)鋪就覆蓋到中國(guó)所有地域的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，以便掌控市場(chǎng)終端。（3）將中國(guó)納入全球范圍內(nèi)的分工體系，核心技術(shù)和研發(fā)放在美國(guó)，大量的制造放在了中國(guó)，降低制造和物流成本。通過這三大步驟，柯達(dá)的競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)頭直逼富士，在短短的幾年時(shí)間內(nèi)柯達(dá)迅速占領(lǐng)了中國(guó)市場(chǎng)的50%左右。2004年，柯達(dá)和富士的中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)聚焦到了對(duì)樂凱的股權(quán)收購(gòu)上。最后，柯達(dá)再次以高價(jià)勝出，一舉擊敗富士而取得了對(duì)樂凱股權(quán)收購(gòu)的勝利?？磥?lái)，在中國(guó)市場(chǎng)的爭(zhēng)奪上，柯達(dá)已經(jīng)競(jìng)爭(zhēng)為王了。但誰(shuí)知道，富士下一步將會(huì)怎樣反攻呢？從汽車產(chǎn)業(yè)的“通用福特克萊斯勒”三分天下，到飲料產(chǎn)業(yè)的“可口百事”百年大戰(zhàn)，再到“柯達(dá)富士”的中國(guó)市場(chǎng)爭(zhēng)霸，每一個(gè)行業(yè)、每一個(gè)企業(yè)、每一塊市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)就是主題，不是你死我活就是你活我死！我們注意到，藍(lán)籌公司在當(dāng)今時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)，呈現(xiàn)出新的態(tài)勢(shì)。（1）競(jìng)爭(zhēng)在跨行業(yè)之間展開。法國(guó)家樂福是一家從事零售業(yè)的商業(yè)連鎖公司，它卻大舉收購(gòu)加油站和旅行社從而進(jìn)入加油和旅游行業(yè)。它的這一戰(zhàn)略性行動(dòng)可不是為了實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的多元化和開辟新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，而是被當(dāng)作它的零售業(yè)的一種競(jìng)爭(zhēng)手段來(lái)運(yùn)用的。家樂福收購(gòu)沿路的系列加油站，然后放棄加油的利潤(rùn)，轉(zhuǎn)而以平價(jià)將油零售給用戶，以此吸引車流和人流。然后就在沿路建起自己的便利店和大賣場(chǎng)。因?yàn)檠芈酚蛢r(jià)便宜，再加上有著購(gòu)物的方便，于是吸引更多的車流和人流來(lái)往，進(jìn)而促進(jìn)油站和賣場(chǎng)的銷量。更大的銷量將導(dǎo)致批量采購(gòu)成本的降低，為此家樂福有能力以更低的價(jià)格吸引客戶，由此形成良性循環(huán)。同樣，家樂福收購(gòu)旅行社，目的也是為了將游客導(dǎo)向它的大賣場(chǎng)。據(jù)稱，家樂福的這一競(jìng)爭(zhēng)手段，極大地促進(jìn)了它的零售業(yè)增長(zhǎng)。而藍(lán)籌公司以多元化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)展開競(jìng)爭(zhēng)的情形，更是一種普遍現(xiàn)象。比如，通用電氣進(jìn)入了廣電傳媒、電力設(shè)備、醫(yī)療設(shè)備、照明電器、金融等多個(gè)行業(yè)；IBM收購(gòu)普華永道的咨詢分部，從硬件之王走向“軟藍(lán)”，成為世界上最大的咨詢公司；軟件巨人微軟也在著力研制SmartPhone手機(jī)，勢(shì)不可擋地進(jìn)入無(wú)線互聯(lián)領(lǐng)域，還不忘推出Xbox和《帝國(guó)時(shí)代》之類精彩的游戲產(chǎn)品，在游戲領(lǐng)域插上一腳。（2）競(jìng)爭(zhēng)在全球范圍展開。長(zhǎng)期以來(lái)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)都主要在國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)展開，判斷競(jìng)爭(zhēng)還是壟斷的標(biāo)準(zhǔn)也主要以國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)份額和價(jià)格影響力為依據(jù)。但是，現(xiàn)在情況變了。比如，波音和麥道兩家公司原本在美國(guó)本土市場(chǎng)上占據(jù)著寡頭壟斷地位，按照傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)維持它們兩家公司之間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系應(yīng)該有利于產(chǎn)業(yè)發(fā)展。然而美國(guó)政府為了爭(zhēng)奪全球飛機(jī)市場(chǎng)，卻驅(qū)動(dòng)了波音對(duì)麥道的兼并。合并后形成的新波音公司再與歐洲的空中客車競(jìng)爭(zhēng)全球市場(chǎng)。與麥道合并后的波音公司占據(jù)了全球飛機(jī)市場(chǎng)的70%強(qiáng)。又如，微軟的個(gè)人電腦操作系統(tǒng)不僅僅壟斷了美國(guó)本土市場(chǎng)，在全球市場(chǎng)上也達(dá)到了90%以上的市場(chǎng)份額。上文所講述的柯達(dá)與富士競(jìng)爭(zhēng)中國(guó)感光材料行業(yè)市場(chǎng)的故事，也是藍(lán)籌公司競(jìng)爭(zhēng)全球化的絕佳腳本。（3）競(jìng)爭(zhēng)以全方位展開。傳統(tǒng)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)主要集中在產(chǎn)品市場(chǎng)上展開，品質(zhì)、成本、