【正文】 142257亞馬遜網(wǎng)站美國圖書銷售136158希爾頓美國酒店131959健力士愛爾蘭酒類126260萬豪美國酒店1193資料來源: R. Tomkin, 1999, Assessing a name worth, Financial Times，June 22, 2000.（2）經(jīng)營歷史的效率效應(yīng)。持久的經(jīng)營歷史能使企業(yè)形成一些特殊的競爭優(yōu)勢或效率來源，比如經(jīng)驗曲線、組織資本、試錯學習效應(yīng)、歷史上摸索積累起來的工藝KnowHow、世代傳承的技術(shù)層進、繼承了前輩經(jīng)驗和做法的熟練員工等。舉一個工藝KnowHow方面的例子來說，樂凱膠片的某種產(chǎn)品技術(shù)已臻達世界領(lǐng)先水平，就其技術(shù)所達到的水平來說，已經(jīng)用可于我國載人航天飛行所要求的世界最尖端水準。但樂凱批量生產(chǎn)這種產(chǎn)品的時候，廢品率一直居高不下，導致成品成本偏高。而同樣的產(chǎn)品和技術(shù)，柯達公司早年有類似的情況，但現(xiàn)在沒有了，因為柯達公司擁有一項工藝KnowHow徹底解決了廢品率問題。專家們知道，類似的工藝只能依靠足夠長的制造歷史才能得以掌握，除了時間之外沒有任何別的路徑能夠產(chǎn)生類似的工藝。而柯達正是因為足夠長的歷史中掌握這一工藝的。最近十多年西方經(jīng)濟學里興起的組織資本理論，也很能折射出經(jīng)營歷史的效率效應(yīng)。（3）經(jīng)營歷史的組織效應(yīng)。個人的知識、能力和工作生命是有局限和有極限的，可持續(xù)成功的企業(yè)總是體現(xiàn)為對這種局限和極限的持續(xù)突破。那些長壽的藍籌公司，都是超越個人英雄主義和突破個人局限及極限方面的典范，它們以一種有著獨立生命的組織化運營體系和文化精神于社會中求得生存和發(fā)展。然而組織運營系統(tǒng)和文化精神的發(fā)育、發(fā)展和最終形成是需要借助于時間和過程的，其間將要經(jīng)歷構(gòu)建→塑造→運行→改良→變革→再塑造→再運行的反復塑造甚至是千錘百煉。正因為這樣，只有那些有著持久的經(jīng)營歷史的企業(yè)，才有著生命力強大的組織運營體系和系統(tǒng)效率。而組織的學習能力，也只有在漫長的時間過程中才能形成。比如說，沒有足夠經(jīng)營歷史的眼下中國企業(yè)，大多逃不過企業(yè)首腦的“換代之劫”。而那些百年藍籌公司，卻在歷史上一次次的換代震蕩中“學”到了處理這一問題的能力，從而首腦換代問題再也不會成為它們的生死之劫了。關(guān)于組織能力，錢德勒有過這樣的描述：在企業(yè)成長為大企業(yè)的過程中創(chuàng)造了組織能力的基礎(chǔ)，由此而發(fā)展出來的組織能力是企業(yè)和一個國家經(jīng)濟持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉和經(jīng)濟持續(xù)擴張的動力，決定了企業(yè)和國家的興衰。［3］（4）經(jīng)營歷史的文化效應(yīng)。有人說：所謂貴族氣度，就是在漫長的時間里花大量金錢累積起來的那些日常生活中瑣細而隱秘的細節(jié)，比如，伊頓公學一屆屆學生中流傳的“切口”；歐洲王室時代對花邊樣式的細膩選擇，等等。企業(yè)文化也是用一年又一年的興旺與衰退；一次又一次的沖突與協(xié)調(diào)；一次又一次的打破和樹立；一次又一次的危機與再生慢慢積淀和養(yǎng)成的。企業(yè)的經(jīng)營理念、價值理念、文化風格、行為準則、理解環(huán)境及產(chǎn)業(yè)變遷的認知能力和思維方式等等，無不需要借助于漫長的時間和過程方能得以最終形成。比如說在環(huán)境認知方面的周期感覺的形成，3～5年企業(yè)可能一路成長，10年開始可能碰到一次周期低谷，30年才可能有真正的重生再造的體驗。沒有足夠長的經(jīng)歷和體驗，對企業(yè)生存和發(fā)展有著致命意義的周期感覺，從何而來呢？一個80歲的日本董事長對中國東軟的董事長劉積仁說：一個企業(yè)走過10年，才剛剛開始知道自己該做什么。后來一位日本企業(yè)家又跟他說：10年不算長，干了40年我還不知道要做什么。和人一樣，企業(yè)成長也有時間規(guī)律，每一個成長階段會碰到那個階段特有的問題，只有走到那個階段才會遇到那個坎，此前只能是“少年不識愁滋味，為賦新詞強說愁”。歷史為什么是重要的？這實在是一個博大精深的問題。誰都沒有足夠的博大和深刻去透視這個問題的全部。但上述四方面的歷史效應(yīng)，卻已經(jīng)足夠一斑窺豹了。在這些經(jīng)營歷史效應(yīng)的反面，則可能的是企業(yè)無品牌、無公信力、無效率、無組織、無文化精神。當這些東西都沒有了之后，企業(yè)除了是一群個體化經(jīng)濟動物的烏合還會是什么呢？如果企業(yè)淪為這樣，那么最好的狀態(tài)也不過是個人效率的算術(shù)加和，而更常見的現(xiàn)實則是在一個企業(yè)牌子底下一群個人之間的沖突纏繞及其效率消解。正因為經(jīng)營歷史效應(yīng)的存在，所以一個企業(yè)一如一個民族，源遠才能流長，源遠才可指望流長！距離可以追趕，時間卻無法壓縮。人之一生，三十而立，四十不惑，五十知天命，七十隨心所欲不逾矩，十歲呢？二十歲呢？孔老夫子沒說，也許根本就不覺得這點年紀有什么好說的。企業(yè)又何嘗不是這樣呢？少不更事，年少如新的企業(yè)，在通往百年藍籌的艱難搏殺中更多的只能成為路遺白骨！在競爭的市場經(jīng)濟里，每一個藍籌公司的歷史造就，無非都是演繹了一遍那“一將功成萬骨枯”的故事。歷史是無法超越的。一個美國富商在英國看到城堡里的一片草坪長得非常別致，就問園?。涸趺床拍茉诿绹卜N出這樣的草坪來？園丁回答說：“這個簡單，只要特別的種子、殷勤的澆灌、精心的護理……”富商很高興，說這些都能買到?！安贿^，這塊草坪我們這樣做了400年?！眻@丁慢悠悠地說。［4］企業(yè)年輪和經(jīng)營歷史是有價值的，這種價值大到了我們幾乎可以說：是歷史造就未來！如果說藍籌公司的形成有什么路徑依賴是繞不開的，那么公司的經(jīng)營歷史就是這么一條你繞不開的路徑。所以，要成為藍籌公司者，必須致力于對長期目標的追求，致力于營造可持久的因素和積累持續(xù)的經(jīng)營歷史，而不是僅僅致力于眼前的盈虧，不是為了追求短期的利益忽略長遠和透支未來。美國那些藍籌公司，都是競爭為王的產(chǎn)物。它們都以競爭的方式取得生產(chǎn)要素，以競爭的方式銷售產(chǎn)品和占據(jù)市場，在競爭中一步步成長壯大，最后形成自己的規(guī)模，確立起自己在產(chǎn)業(yè)中的領(lǐng)袖地位和在資本市場上的藍籌地位。沒有一家藍籌公司是以政府的意志“建造”而成的。：競爭為王市場經(jīng)濟是競爭經(jīng)濟。西方國家是市場經(jīng)濟的發(fā)祥地，美國更是現(xiàn)代市場經(jīng)濟的典型國家，所以美國那些藍籌公司，都是競爭為王的產(chǎn)物。它們都以競爭的方式取得生產(chǎn)要素，以競爭的方式銷售產(chǎn)品和占據(jù)市場，在競爭中一步步成長壯大，最后形成自己的規(guī)模，確立起自己在產(chǎn)業(yè)中的領(lǐng)袖地位和在資本市場上的藍籌地位。沒有一家藍籌公司是以政府的意志“建造”而成的。讓我們先來講述幾個藍籌公司競爭的經(jīng)典故事：故事之一：汽車行業(yè)。1919年，通用汽車公司在底特律開始修建基地。就在為未來汽車帝國奠基的演說中，通用汽車公司創(chuàng)始人威廉杜蘭特（William C. Durant）充滿激情地說道：“競爭就是商業(yè)的生命。我酷愛競爭。我反對壟斷和操縱，因為這只會扼殺創(chuàng)新、剝奪行動的自由，并導致權(quán)力的經(jīng)常性濫用。”［5］在這種強烈的競爭意識驅(qū)使下，通用汽車與其老對手福特和克萊斯勒在20世紀20—30年代展開了激烈的市場競爭。競爭不僅造就了通用汽車帝國，也造就了美國汽車業(yè)的進步與繁榮，美國汽車產(chǎn)量從1910年的18萬輛迅速增長到1928年的500萬輛。也就是在1928年，道瓊斯正式推出了道瓊斯30指數(shù)，在競爭中壯大起來的通用汽車成為了第一批入選的藍籌公司之一，直至今天。近百年的美國汽車產(chǎn)業(yè)史，實際上也就是通用汽車、福特和克萊斯勒三大汽車公司之間的競爭史。這三家公司在競爭中各自鍛煉了自己的生存能力、抗風險能力和發(fā)展能力，在競爭中共同推動了美國汽車產(chǎn)業(yè)的持續(xù)升級。故事之二：飲料行業(yè)?？煽诳蓸放c百事可樂之間“可樂百年大戰(zhàn)”是最經(jīng)典的企業(yè)競爭案例之一。1886年，最原始的可口可樂問世。從誕生那天起，可口可樂就以創(chuàng)新和冒險為底蘊的企業(yè)精神直面市場競爭，與主對手百事可樂一起，共同演繹了世界飲料市場情緣未了的一段“感情糾葛”史。百事可樂不斷對可口可樂發(fā)起一輪又一輪地挑戰(zhàn)（見表2—2），迫使可口可樂不斷尋求獲勝之道，在競爭中發(fā)展自己的競爭能力。值得一提的是，可口可樂公司1932年就曾入選道瓊斯30指數(shù)的成份股。然而，盡管當時可口可樂是碳酸飲料行業(yè)的霸主，但是它更直接的威脅來自于軟飲料行業(yè)內(nèi)其他非碳酸飲料的廠商。由于碳酸飲料未來發(fā)展不確定和百事崛起的價格競爭降低了利潤率水平，1935年可口可樂被剔除出道瓊斯30指數(shù)的成份股。此后的歷史因為有了百事可樂的競爭，可口可樂不僅通過競爭培植了自身競爭能力，還與百事可樂一起共同繁榮了碳酸飲料行業(yè)，抵制了其他替代飲料產(chǎn)品廠商的潛在威脅。表2—2 百事可樂與可口可樂的百年競爭時間百事可樂的競爭行為可口可樂的競爭能力塑造1893—1930年百事剛剛起步，積蓄力量可口可樂獨領(lǐng)風騷1930—1940年不斷挑起價格戰(zhàn)注重分銷渠道建設(shè)，并開始利用廣告豎立品牌1940—1950年通過廣告打造高品質(zhì)形象利用二戰(zhàn)隨軍開始全球擴張1950—1960年成功擴張中產(chǎn)階級市場，與可口可樂在全球競爭開始注重產(chǎn)品設(shè)計和包裝1960—1970年開發(fā)出新產(chǎn)品應(yīng)對開發(fā)出“雪碧”（Sprite）等新品1970—1990年以口味更好為重點攻擊可口可樂嘗試改變口味失敗后專注于品牌的建設(shè)，并開始進入娛樂業(yè)增加競爭資源資料來源：Richard ’Aveni，Hyperpetition: Managing the Dynamics of Strategic Free .可口可樂和百事可樂在競爭手法上同樣稱得上是典范。它們通過在產(chǎn)業(yè)鏈上尋求控制點，通過對上下游企業(yè)的入股、收購或結(jié)盟，塑造了一個對“兩樂”非常有利、于對手非常不利的行業(yè)結(jié)構(gòu)：20世紀80年代初，百事和可口各自擁有20%～30%的灌裝廠，%，%。1986年，百事宣布希望收購“七喜”（SevenUp），可口可樂于一個月后做出反應(yīng)，宣布它計劃收購“澎泉”（Dr Pepper）。在20世紀80年代的5年期間，Dr Pepper(全部或部分)兩次被出售，Canada Dry兩次，Sunkist一次，Shasta一次，A＆W一次被出售。80年代以后由于百事可樂和可口可樂對市場的控制力不斷穩(wěn)固，兩者之間的競爭也日趨穩(wěn)定，可口可樂市場份額開始回升并日趨穩(wěn)定（見圖2—1），并利用自身品牌形象開始涉足娛樂業(yè)。在競爭中證明了自己的可口可樂在1987年又重新成為道瓊斯30指數(shù)的成份股。圖2—1可口可樂與百事可樂在美國碳酸飲料市場份額資料來源： Trade Commission, Transformation and Continuity: The Soft Drink Bottling Industry and Antitrust Policy since 1980.故事之三：感光材料行業(yè)。20世紀80年代，柯達和日本富士來到中國。在經(jīng)過市場調(diào)查和感知之后，兩家公司對中國的膠卷市場做出不同判斷?？逻_認為，中國的老百姓還正面對溫飽問題，自娛性的照相攝影消費市場尚未成熟，所以它淡看了中國市場。而富士則一猛子扎進了中國市場。結(jié)果，中國市場的高速成長造就了富士的崛起。時至20世紀90年代中期，柯達強烈地意識到，中國市場乃必爭之地。于是大手筆進入中國市場，決心從中國的民族工業(yè)和富士手上搶占中國市場的半壁江山——50％以上的市場份額。為此，柯達采取了三大步驟的競爭戰(zhàn)略：（1）一次性收購中國的六大感光材料企業(yè)，除樂凱膠片外，中國在該領(lǐng)域的民族工業(yè)全部納入柯達的控制之中。20世紀90年代中期柯達在中國的這次行業(yè)性收購，一度震動了全球產(chǎn)業(yè)界。（2）預算15億美元的巨資投入中國，建設(shè)柯達連鎖沖印店，在3年左右的時間內(nèi)柯達鋪就覆蓋到中國所有地域的營銷網(wǎng)絡(luò)，以便掌控市場終端。（3）將中國納入全球范圍內(nèi)的分工體系，核心技術(shù)和研發(fā)放在美國，大量的制造放在了中國，降低制造和物流成本。通過這三大步驟，柯達的競爭勢頭直逼富士，在短短的幾年時間內(nèi)柯達迅速占領(lǐng)了中國市場的50%左右。2004年，柯達和富士的中國市場競爭聚焦到了對樂凱的股權(quán)收購上。最后，柯達再次以高價勝出，一舉擊敗富士而取得了對樂凱股權(quán)收購的勝利?？磥恚谥袊袌龅臓帄Z上，柯達已經(jīng)競爭為王了。但誰知道，富士下一步將會怎樣反攻呢？從汽車產(chǎn)業(yè)的“通用福特克萊斯勒”三分天下，到飲料產(chǎn)業(yè)的“可口百事”百年大戰(zhàn)，再到“柯達富士”的中國市場爭霸，每一個行業(yè)、每一個企業(yè)、每一塊市場，競爭就是主題，不是你死我活就是你活我死！我們注意到，藍籌公司在當今時代的競爭，呈現(xiàn)出新的態(tài)勢。（1）競爭在跨行業(yè)之間展開。法國家樂福是一家從事零售業(yè)的商業(yè)連鎖公司，它卻大舉收購加油站和旅行社從而進入加油和旅游行業(yè)。它的這一戰(zhàn)略性行動可不是為了實現(xiàn)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的多元化和開辟新的利潤增長點，而是被當作它的零售業(yè)的一種競爭手段來運用的。家樂福收購沿路的系列加油站，然后放棄加油的利潤，轉(zhuǎn)而以平價將油零售給用戶，以此吸引車流和人流。然后就在沿路建起自己的便利店和大賣場。因為沿路油價便宜，再加上有著購物的方便，于是吸引更多的車流和人流來往，進而促進油站和賣場的銷量。更大的銷量將導致批量采購成本的降低，為此家樂福有能力以更低的價格吸引客戶，由此形成良性循環(huán)。同樣，家樂福收購旅行社，目的也是為了將游客導向它的大賣場。據(jù)稱，家樂福的這一競爭手段，極大地促進了它的零售業(yè)增長。而藍籌公司以多元化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)展開競爭的情形，更是一種普遍現(xiàn)象。比如，通用電氣進入了廣電傳媒、電力設(shè)備、醫(yī)療設(shè)備、照明電器、金融等多個行業(yè)；IBM收購普華永道的咨詢分部，從硬件之王走向“軟藍”，成為世界上最大的咨詢公司；軟件巨人微軟也在著力研制SmartPhone手機，勢不可擋地進入無線互聯(lián)領(lǐng)域，還不忘推出Xbox和《帝國時代》之類精彩的游戲產(chǎn)品，在游戲領(lǐng)域插上一腳。（2）競爭在全球范圍展開。長期以來，企業(yè)競爭都主要在國內(nèi)的市場展開，判斷競爭還是壟斷的標準也主要以國內(nèi)的市場份額和價格影響力為依據(jù)。但是，現(xiàn)在情況變了。比如，波音和麥道兩家公司原本在美國本土市場上占據(jù)著寡頭壟斷地位，按照傳統(tǒng)標準維持它們兩家公司之間的競爭關(guān)系應(yīng)該有利于產(chǎn)業(yè)發(fā)展。然而美國政府為了爭奪全球飛機市場，卻驅(qū)動了波音對麥道的兼并。合并后形成的新波音公司再與歐洲的空中客車競爭全球市場。與麥道合并后的波音公司占據(jù)了全球飛機市場的70%強。又如，微軟的個人電腦操作系統(tǒng)不僅僅壟斷了美國本土市場，在全球市場上也達到了90%以上的市場份額。上文所講述的柯達與富士競爭中國感光材料行業(yè)市場的故事，也是藍籌公司競爭全球化的絕佳腳本。（3）競爭以全方位展開。傳統(tǒng)的企業(yè)競爭主要集中在產(chǎn)品市場上展開，品質(zhì)、成本、