【正文】 年為1400萬(wàn)美元。耐克公司的市場(chǎng)份額為33％，為市場(chǎng)占有率之首。兩年之后，它更遙遙領(lǐng)先，其市場(chǎng)份額已達(dá)近50％。阿迪達(dá)斯公司的市場(chǎng)份額則減少了，不僅大大低于耐克公司，而且像布魯克公司和新巴蘭斯公司這樣的美國(guó)公司也成為使它擔(dān)憂(yōu)的對(duì)手?！　≡?982年1月4日出版的《福布斯》中的，“美國(guó)產(chǎn)業(yè)年度報(bào)告”把耐克公司評(píng)為過(guò)去村年中贏利最多的公司，位居全行業(yè)之首。三、耐克公司獲得成功的因素　　毫無(wú)疑問(wèn)，耐克公司在本世紀(jì)70年代面臨極為有利的初始需求。耐克公司利用了這種有利條件。其實(shí)，大多數(shù)跑鞋制造商在這些年間都獲得了可觀的收入。但耐克公司的成功遠(yuǎn)非僅僅由于簡(jiǎn)單地依賴(lài)有利的初始需求。耐克公司擊敗了所有對(duì)手，包括到那時(shí)為止占統(tǒng)治地位的阿迪達(dá)斯公司。耐克公司的成功，揭開(kāi)了阿迪達(dá)斯公司、彪馬公司和泰格爾公司等這些外國(guó)制造商常勝不衰的神秘性?！　⊥ㄟ^(guò)充分發(fā)揮潛力，耐克公司生產(chǎn)出比阿迪達(dá)斯公司種類(lèi)更多的產(chǎn)品，開(kāi)創(chuàng)了鞋型千姿百態(tài)的先河。生產(chǎn)范圍太寬也許會(huì)出現(xiàn)許多麻煩，也可能由于生產(chǎn)范圍過(guò)大而損害生產(chǎn)效率，從而使成本大大增加。許多人善意地建議公司縮小生產(chǎn)范圍，砍掉那些不過(guò)硬的產(chǎn)品，集中人力物力和注意力，爭(zhēng)取在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。在這里我們可以看到耐克公司并未采取這種對(duì)策，然而它卻成為70年代最成功的公司之一，很顯然，它的經(jīng)營(yíng)策略與阿迪達(dá)斯不同。什么是具有戰(zhàn)略意義的產(chǎn)品組合呢？　　雖然耐克公司也許違背了某些產(chǎn)品組合觀念，然而讓我們看看它是怎樣違背和以什么為代價(jià)的。通過(guò)提供風(fēng)格各異、價(jià)格不同和多種用途的產(chǎn)品，耐克公司吸引了各種各樣的跑步者，使他們感到耐克公司是提供品種最全的跑鞋制造商。數(shù)百萬(wàn)各式各樣、各種能力的跑步者都有這種觀念，這在一個(gè)飛速發(fā)展的行業(yè)里，是一個(gè)很吸引人的形象。而且，在急速膨脹的市場(chǎng)上，耐克公司發(fā)現(xiàn)它能以其種類(lèi)繁多的產(chǎn)品開(kāi)拓最寬廣的高層。它可以把鞋賣(mài)給變通零售商，例如，百貨商店和鞋店，也可以繼續(xù)與特種跑鞋店做生意。甚至由于公司能供應(yīng)各種型號(hào)和樣式的鞋——不同類(lèi)型的零售店可得到同樣式的鞋，這便各得其所，其樂(lè)融融，因此，該公司是惟一能適當(dāng)關(guān)照銷(xiāo)售某些耐克鞋的廉價(jià)商店的公司?！　⌒吞?hào)繁多、每種產(chǎn)品生產(chǎn)最小，一般會(huì)使生產(chǎn)成本增加。但對(duì)耐克公司來(lái)說(shuō)，這也許不是一個(gè)大問(wèn)題。生產(chǎn)鞋的大部分任務(wù)承包出去了——約85%承包給國(guó)外的工廠，大多數(shù)是遠(yuǎn)東地區(qū)的工廠。由于許多外國(guó)工廠按照合同生產(chǎn)部分產(chǎn)品，因而，各種產(chǎn)品生產(chǎn)量小對(duì)耐克公司來(lái)說(shuō)是一個(gè)無(wú)足輕重的經(jīng)濟(jì)障礙?！　『茉缫郧?，耐克公司就開(kāi)始重視研究開(kāi)發(fā)和技術(shù)革新工作，公司致力于尋求更輕、更軟的跑鞋，并使之既對(duì)穿用者有保持性，也給運(yùn)動(dòng)員——世界級(jí)運(yùn)動(dòng)員或業(yè)余愛(ài)好者——提供跑鞋工藝所能制作的最先進(jìn)產(chǎn)品。耐克公司重視研究和開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，突出地表現(xiàn)在它雇用了將近100名研究人員，專(zhuān)門(mén)從事研究工作，其中許多人具有生物力學(xué)、實(shí)驗(yàn)生理學(xué)、工程技術(shù)、工業(yè)設(shè)計(jì)學(xué)、化學(xué)和各種相關(guān)領(lǐng)域的學(xué)位。公司還聘請(qǐng)了研究委員會(huì)和顧客委員會(huì)，其中有教練員、運(yùn)動(dòng)員、設(shè)備經(jīng)營(yíng)人、足病醫(yī)生和整形大夫，他們定期與公司見(jiàn)面，審核各種設(shè)計(jì)方案、材料和改進(jìn)運(yùn)動(dòng)鞋的設(shè)想。其具體活動(dòng)有對(duì)運(yùn)動(dòng)中的人體進(jìn)行高速攝影分析、運(yùn)動(dòng)員踏車(chē)的情況分析、有計(jì)劃地讓300多運(yùn)動(dòng)員進(jìn)行耐克實(shí)驗(yàn)，以及試驗(yàn)和開(kāi)發(fā)新型跑鞋和改進(jìn)原有跑鞋和材料。1980年用于產(chǎn)品研究、開(kāi)發(fā)和試驗(yàn)方面的費(fèi)用約為250萬(wàn)美元，1981年的預(yù)算將近400萬(wàn)美元。對(duì)于鞋子這樣非常普通的物品，進(jìn)行如此重大的研究和開(kāi)發(fā)工作，可謂是空前絕后了?！　≡诮?jīng)營(yíng)策略上，耐克公司沒(méi)有多少標(biāo)新立異，在很多方面它還是沿襲了阿迪達(dá)斯公司幾十年前樹(shù)立起來(lái)的制鞋業(yè)公認(rèn)的成功市場(chǎng)策略。這些策略主要是：集中力量試驗(yàn)和開(kāi)發(fā)更好的跑鞋；為吸引鞋市上各方面的消費(fèi)者而擴(kuò)大生產(chǎn)線(xiàn)；發(fā)明出印在全部產(chǎn)品上的、可被立刻辨認(rèn)出來(lái)的明顯標(biāo)志；利用著名運(yùn)動(dòng)員和重大體育比賽展示產(chǎn)品的使用情況。甚至把大部分生產(chǎn)任務(wù)承包給成本低的國(guó)外加工廠，也不單是耐克公司一家這樣做的。但耐克公司運(yùn)用這些早已被證明行之有效的經(jīng)營(yíng)技巧可謂得心應(yīng)手，比它的任何對(duì)手，甚至阿迪達(dá)斯公司運(yùn)用得更好和更有攻勢(shì)?！　∧涂斯精@得成功，主要不是由于它對(duì)銷(xiāo)售工作進(jìn)行了革新研究，或由于它發(fā)現(xiàn)了任何人都沒(méi)看到的銷(xiāo)售機(jī)會(huì)，抑或比那些運(yùn)氣不佳的對(duì)手在推銷(xiāo)和廣告宣傳方面投入了更多的資金。耐克公司成功的關(guān)鍵因素是卓有成效的仿效?！　‘?dāng)然，仿效必須審慎而行。被仿效的市場(chǎng)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)是最行之有效的、在歷史上取得重大成就的戰(zhàn)略。就跑鞋市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，長(zhǎng)期以來(lái)阿迪達(dá)斯公司所施行的市場(chǎng)戰(zhàn)略，是生產(chǎn)型號(hào)多樣的鞋、在重大體育競(jìng)賽中讓運(yùn)動(dòng)員穿用帶有公司標(biāo)志的產(chǎn)品、不斷使產(chǎn)品更新?lián)Q代——這幾乎是不能更改的市場(chǎng)戰(zhàn)略，所有跑鞋制造商都遵循這同一戰(zhàn)略——只是耐克公司做得更好一些罷了。　　一個(gè)公司在仿效上所要下的功夫是發(fā)展自己的個(gè)性。信效并不意味著制造與別人完全相同的產(chǎn)品。只有那些成功的決策、標(biāo)準(zhǔn)和行為才是真正應(yīng)該仿效的。此外，必須充分發(fā)展自己與眾不同的個(gè)性特征和標(biāo)記并建立善于抓住各種新機(jī)會(huì)的組織機(jī)構(gòu)和管理部門(mén)?！　∽詈?，我們可以看到所謂市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)和在市場(chǎng)上占居第一位是多么脆弱。任何公司，不論在市場(chǎng)是否占據(jù)領(lǐng)先地位，都不能依賴(lài)它的名聲而無(wú)視發(fā)展變化著的外部環(huán)境和強(qiáng)大對(duì)手的攻勢(shì)。阿迪達(dá)斯公司曾在制鞋業(yè)居于領(lǐng)先地位，正像國(guó)際商用公司在計(jì)算機(jī)行業(yè)中的地位一樣。但阿迪達(dá)斯公司放松了警惕，從而在關(guān)鍵時(shí)刻攻勢(shì)變?nèi)趿??！　「?jìng)賽時(shí)跑在前面的人很容易自滿(mǎn)自大，在這里我們所看到的情況就表明了這一點(diǎn)。在市場(chǎng)需求急劇增長(zhǎng)時(shí)，公司卻刀槍入庫(kù)，馬放南山，放松了警惕。這期間，這位制鞋業(yè)領(lǐng)先者的銷(xiāo)售額迅速上升，這使自滿(mǎn)自足情緒油然而生。但這種迅速增長(zhǎng)的銷(xiāo)售額可能掩蓋著營(yíng)銷(xiāo)下降的趨勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)者正在侵吞這個(gè)占統(tǒng)治地位公司的利益，獲取重大收益。最終，優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)到一個(gè)或更多的現(xiàn)時(shí)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)者手中。先前占統(tǒng)治地位的那家公司也許再不能東山再起、重新占據(jù)領(lǐng)先地位了。一個(gè)公司的成功也許是另一個(gè)公司的錯(cuò)誤造成的——與其說(shuō)是被別人代替不如說(shuō)是自己失職——沒(méi)有采取或至少直到很晚才采取必需的行動(dòng)。評(píng)點(diǎn)：　　耐克公司的成功固然有多個(gè)方面，但其最顯著的特點(diǎn)是其成功的經(jīng)營(yíng)策略，表現(xiàn)在以下2個(gè)方面：　　虛擬經(jīng)營(yíng)。因市場(chǎng)需求的類(lèi)型繁多，許多品種型號(hào)特殊而需求量較小，如果均由自己生產(chǎn)，耐克公司的生產(chǎn)成本必然上升，而耐克公司則把精力主要放在設(shè)計(jì)上，具體生產(chǎn)則承包給勞動(dòng)力成本低廉的國(guó)家和地區(qū)的廠家，以此降低生產(chǎn)成本，清除一般企業(yè)都可能碰到的經(jīng)濟(jì)障礙?！　∧７虏呗?。許多人認(rèn)為確定經(jīng)營(yíng)策略是一件十分不容易的事，而且極冒風(fēng)險(xiǎn)。而耐克公司則在許多方面模仿阿迪達(dá)斯公司成功的經(jīng)營(yíng)策略，因而穩(wěn)健，成功概率高。這種策略對(duì)許多企業(yè)都有借鑒意義。國(guó)際企業(yè)管理學(xué)博士：應(yīng)帥《管理案例博士評(píng)點(diǎn)》　八佰伴破產(chǎn)：淘汰超市時(shí)代的到來(lái)　　1997年9月18日日本零售業(yè)的巨頭八佰伴日本公司向公司所在地的日本靜岡縣地方法院提出公司更生法的申請(qǐng)，這一行動(dòng)，實(shí)際上等于向社會(huì)宣布了該公司的破產(chǎn)。八佰伴日本公司主管八佰伴集團(tuán)的日本國(guó)內(nèi)事業(yè)以及在歐美、東南亞等地區(qū)的海外投資，擁有26家店鋪，由八佰伴集團(tuán)董事長(zhǎng)、現(xiàn)任八佰伴國(guó)際流通集團(tuán)總裁的和田一夫的第四個(gè)兒子和四米正擔(dān)任總裁，八佰伴日本公司宣布破產(chǎn)前的總負(fù)債額為1613億日元（折合約13億多美元）。在東京證券交易的第一市場(chǎng)上市的超級(jí)市場(chǎng)破產(chǎn)，這在戰(zhàn)后的日本還是第一次，同時(shí)，它也是日本百貨業(yè)界最大的一次破產(chǎn)事件，因而震撼了日本和亞洲。日本《經(jīng)濟(jì)界》雜志半月刊1997年秋在增刊登了題為“八佰伴破產(chǎn)的教訓(xùn)——象征著淘汰超市時(shí)代的到來(lái)”的文章。關(guān)于八佰伴日本公司破產(chǎn)的原因，一般認(rèn)為主要有以下幾點(diǎn)：一、擴(kuò)張過(guò)快，攤子鋪得太大　　八佰伴日本公司總經(jīng)理和田光正在接受《經(jīng)濟(jì)界》雜志記者采訪時(shí)表示，公司破產(chǎn)的原因是先行投資過(guò)多。和田光正說(shuō)：“當(dāng)時(shí)我認(rèn)為投資計(jì)劃是絕對(duì)沒(méi)有錯(cuò)誤的。從結(jié)果來(lái)看，我想是因?yàn)楣緦?duì)日本和海外的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)及對(duì)自己企業(yè)的能力過(guò)于樂(lè)觀了。”然而，事實(shí)上，八佰伴在海外并沒(méi)有詳細(xì)周密的投資計(jì)劃。80年代后期和90年代初，“八佰伴日本”為了快速擴(kuò)展國(guó)際事業(yè)，趁著日本泡沫經(jīng)濟(jì)的時(shí)機(jī)，在債券市場(chǎng)上大量發(fā)行可轉(zhuǎn)換公司債券。這種籌資方法，雖然擺脫了從銀行取得資金的限制，卻也失去有效的財(cái)務(wù)監(jiān)督，極易陷入債務(wù)膨脹的危機(jī)。事實(shí)上，自1996年11月以來(lái)，八佰伴日本公司的經(jīng)營(yíng)狀況就已經(jīng)開(kāi)始惡化。此外，八佰伴日本公司把公司的利潤(rùn)以及通過(guò)發(fā)行公司債券這種“煉金術(shù)”聚集的大量資金投到了海外市場(chǎng)。然而這些資金的回收情況卻不盡人意。加之在此期間又出現(xiàn)了泡沫經(jīng)濟(jì)，業(yè)績(jī)欠佳導(dǎo)致股價(jià)下跌。曾通過(guò)可轉(zhuǎn)換公司合同券籌資600億日元的八佰伴，從1997年12月起到2001年，每年要償還100億日元。假如籌措不到償還資金，公司的信譽(yù)自然要面臨危機(jī)。二、缺乏銀行支持　　“八佰伴日本”直接向金融市場(chǎng)發(fā)行沒(méi)有銀行擔(dān)保的公司債券，直接在市場(chǎng)吸收資金，這一舉動(dòng)，雖然反映了日本企業(yè)從依賴(lài)銀行貸款的間接資金來(lái)源，轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯訌氖袌?chǎng)吸收資金的直接資金來(lái)源的時(shí)代潮流，但也得罪了長(zhǎng)期交往的主力銀行，因此，當(dāng)“八佰伴日本”資金流通不暢，而發(fā)行的公司債券卻到了必須償還的時(shí)候，曾經(jīng)擔(dān)當(dāng)“八佰伴日本”主力銀行角色的往來(lái)銀行——東海銀行、住友信托銀行、日本長(zhǎng)期信用銀行卻采取了袖手旁觀的姿態(tài)?？偨?jīng)理和田光正承認(rèn)，銀行不支持也是造成公司破產(chǎn)的一個(gè)因素。董事長(zhǎng)和田一夫曾向身邊的親信說(shuō)過(guò)，“公司是被銀行擠垮臺(tái)的”。八佰伴破產(chǎn)的事實(shí)從一個(gè)側(cè)面表明了過(guò)于追求浪漫的壟斷經(jīng)營(yíng)者專(zhuān)橫的經(jīng)營(yíng)方式的失敗。三、沒(méi)有明確定位　　有人說(shuō)，八佰伴“沒(méi)有一個(gè)把什么貨賣(mài)給什么人的明確的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略”。八佰伴原本是一個(gè)地方超市集團(tuán)，但在向海外進(jìn)軍的進(jìn)程中，一會(huì)兒以日僑為對(duì)象，一會(huì)兒又轉(zhuǎn)向當(dāng)?shù)厝?。八佰伴不僅不斷改變銷(xiāo)售對(duì)象，而且還不斷改變經(jīng)營(yíng)手法。雖然在海外經(jīng)營(yíng)的初期得到了僑居海外的日本人的大力支持，有一個(gè)好的開(kāi)端，但由于在日本國(guó)內(nèi)的積蓄不足，經(jīng)營(yíng)能力有限，因而被后發(fā)展起來(lái)的超市和百貨商店搶走了客源。80年代以后，八佰伴在海外開(kāi)設(shè)了四十多家超市，但目前只剩下27家。有人批評(píng)說(shuō)，八佰伴在經(jīng)營(yíng)上沒(méi)有考慮消費(fèi)者。在超市行業(yè)中，必須通過(guò)對(duì)細(xì)小事務(wù)的逐步積累，才能真正取得成果。八佰伴日本公司忽視服務(wù)對(duì)象而帶來(lái)的教訓(xùn)是沉痛的。四、管理人才培育落后于需要　　在國(guó)際化和多元化過(guò)程，“八佰伴日本”仍然維持著家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)形態(tài)。在一個(gè)每一環(huán)節(jié)都必須以專(zhuān)業(yè)化參與競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境里，個(gè)人力量終究是有限的。和田一夫也察覺(jué)到這個(gè)問(wèn)題的重要性，他在80年代所著的《八佰伴的世界戰(zhàn)略》一書(shū)中，對(duì)此就有專(zhuān)門(mén)的論述，并已就培養(yǎng)國(guó)際企業(yè)人才采取一系列的措施。然而，人才的培育成長(zhǎng)，不是一蹴而就的事，事業(yè)的發(fā)展卻是一日千里，正如八佰伴集團(tuán)內(nèi)的一位老職員說(shuō)：“和田一夫其實(shí)是一個(gè)很好的前鋒，只是無(wú)人能替他把守住后方?！痹u(píng)點(diǎn)：　　八佰伴日本公司的破產(chǎn)是多種因素造成的，但最主要的還是其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的失敗。零售業(yè)之所以能站住腳，是因?yàn)樗忻鞔_的服務(wù)對(duì)象。綜合性超市之所以經(jīng)營(yíng)不好，其原因在于眉毛胡子一把抓，對(duì)向哪些顧客銷(xiāo)售什么商品心中無(wú)數(shù)。超市盛行的經(jīng)營(yíng)方式是以顧客資料為依據(jù)，銷(xiāo)售適合于各個(gè)顧客嗜好和喜歡的商品，而無(wú)法實(shí)施這種經(jīng)營(yíng)方式的超級(jí)市場(chǎng)將難以生存?！　≈贫ê侠淼幕I資和投資是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。企業(yè)對(duì)其籌資結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，實(shí)質(zhì)上是對(duì)資金籌集中財(cái)務(wù)杠桿利益、籌資成本、籌資風(fēng)險(xiǎn)和籌資權(quán)益的平衡。企業(yè)應(yīng)有一個(gè)合理的負(fù)債經(jīng)營(yíng)政策，確定合理的負(fù)債經(jīng)營(yíng)規(guī)模，選擇適當(dāng)?shù)呢?fù)債經(jīng)營(yíng)方式和期限，決定合適的利率水平以及利息支付方式和清償方式，使企業(yè)形成合理的負(fù)債結(jié)構(gòu)。有效地利用財(cái)務(wù)杠桿，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功的保證?！　∑髽I(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)、海外擴(kuò)張，將涉及到許多國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)中難以遇到的問(wèn)題，如當(dāng)?shù)卣?，商業(yè)習(xí)慣、文化差異、匯兌風(fēng)險(xiǎn)等。企業(yè)在制定其海外經(jīng)營(yíng)方針時(shí)應(yīng)有充分的戰(zhàn)略準(zhǔn)備。國(guó)際企業(yè)管理學(xué)博士：應(yīng)帥產(chǎn)汽車(chē)：民族特色的國(guó)際化戰(zhàn)略　　日產(chǎn)汽車(chē)有一半用于出口，而出口的主要對(duì)象是美國(guó)和西歐各國(guó)。日美、日歐汽車(chē)摩擦問(wèn)題，應(yīng)該說(shuō)，對(duì)日本汽車(chē)產(chǎn)業(yè)是一個(gè)重大事件，如何擺脫這種汽車(chē)摩擦困境，不僅對(duì)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)，而且對(duì)日本經(jīng)濟(jì)來(lái)說(shuō)，都是80年代的重要課題。因?yàn)椋?chē)產(chǎn)業(yè)是支撐日本經(jīng)濟(jì)的骨干產(chǎn)業(yè)?！　?0年代，日產(chǎn)所面臨的課題，仍然是世界戰(zhàn)略問(wèn)題，這是毫無(wú)疑問(wèn)的。特別是為了開(kāi)辟生產(chǎn)基地，在世界范圍內(nèi)施展戰(zhàn)略。一、在墨西哥施展世界戰(zhàn)略的部署　　為了適應(yīng)日益加劇的國(guó)際范圍內(nèi)的小型汽車(chē)之戰(zhàn)，美國(guó)通用汽車(chē)公司、五十鈴及鈴木汽車(chē)工業(yè)三家公司實(shí)現(xiàn)了聯(lián)合（1981年8月）。面對(duì)小汽車(chē)戰(zhàn)爭(zhēng)升級(jí)的嚴(yán)重情況，日產(chǎn)汽車(chē)公司迅速制訂了向海外擴(kuò)展的計(jì)劃。80年代，世界小汽車(chē)之戰(zhàn)的勝負(fù)取決于技術(shù)力量和國(guó)際化的程度，在國(guó)際戰(zhàn)略方面，豐田汽車(chē)公司善于采取“靜的”（即保守的）對(duì)策，而日產(chǎn)汽車(chē)公司則采用“活的”（即激進(jìn)的）對(duì)策，這兩種對(duì)策形成了明顯的對(duì)照。這可以從在墨西哥執(zhí)行的對(duì)工廠的經(jīng)營(yíng)情況中清楚地反映出來(lái)?！　≡谀鞲绲娜债a(chǎn)汽車(chē)公司，是1961年作為一家批發(fā)公司起家的。1966年，作為日本廠家首次在國(guó)外建立的聯(lián)合工廠，從月產(chǎn)幾百臺(tái)開(kāi)始，隨后擴(kuò)大了生產(chǎn)規(guī)模。由于政治、經(jīng)濟(jì)方面的不穩(wěn)定，收益比較低是毫無(wú)疑問(wèn)的。在這個(gè)過(guò)程中，豐田汽車(chē)公司很快撤退了。1974年末，日產(chǎn)墨西哥公司累計(jì)虧損1600萬(wàn)比索（）。1975年至1978年，有小幅度的盈余和赤字交替。1979年12月，抵消了過(guò)去累計(jì)赤字的現(xiàn)象，1980年12月，（約44億日元）。生產(chǎn)的規(guī)模僅“紫羅蘭”和“日產(chǎn)卡車(chē)”兩種車(chē)合計(jì)，每年產(chǎn)量為54000輛，其中一部分向中南美、歐洲市場(chǎng)出口，發(fā)動(dòng)機(jī)每年生產(chǎn)11萬(wàn)臺(tái)（生產(chǎn)能力12萬(wàn)臺(tái)），其中一半在當(dāng)?shù)劁N(xiāo)售，一半返銷(xiāo)日本?！　∮捎谀鞲缛债a(chǎn)汽車(chē)收益的好轉(zhuǎn)，經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定，墨西哥政府采取獎(jiǎng)勵(lì)出口政策，提出“出口發(fā)動(dòng)機(jī)200萬(wàn)臺(tái)的設(shè)想”，可以認(rèn)為，這是日產(chǎn)汽車(chē)公司海外戰(zhàn)略的重要據(jù)點(diǎn)，墨西哥國(guó)內(nèi)汽車(chē)的需要量，在1980年只有46萬(wàn)輛，但據(jù)預(yù)測(cè)，1985年將發(fā)展到約80萬(wàn)輛。墨西哥日產(chǎn)汽車(chē)廠，可以作為向正在建設(shè)中的美國(guó)小型卡車(chē)工廠供應(yīng)發(fā)動(dòng)機(jī)的基地，以此作為前提，可以增加生產(chǎn)設(shè)備，建設(shè)新工廠的生產(chǎn)是從1983年開(kāi)始，預(yù)定生產(chǎn)能力為年產(chǎn)30000輛，根據(jù)計(jì)劃，不僅供應(yīng)墨西哥國(guó)內(nèi)，而且能供應(yīng)美國(guó)，并能向日本及其它國(guó)家出口，成為重要的海外供應(yīng)基地?！　?985年，包括設(shè)備資金、運(yùn)轉(zhuǎn)資金在內(nèi)，日產(chǎn)在墨西哥總投