【正文】 瑪呈現(xiàn)出勃勃發(fā)展勢頭的時(shí)候，沃爾瑪與時(shí)俱進(jìn)的采用了信息系統(tǒng)。而信息系統(tǒng)的采用為沃爾瑪?shù)陌l(fā)展起到了助推的作用。  　　沃爾瑪高效率的物流配送中心一直以來就被業(yè)界認(rèn)為是沃爾瑪成功的關(guān)鍵因素之一，在美國，每一家沃爾瑪分店銷售的任何一款商品，都會(huì)通過沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通信系統(tǒng)，及時(shí)反饋到配送中心和沃爾瑪總部，直至沃爾瑪?shù)?000多家供應(yīng)商。從而使得配送中心、供應(yīng)商及每一分店的每一銷售點(diǎn)都能形成在線作業(yè)，在短短的數(shù)小時(shí)內(nèi)可以完成整個(gè)配送的流程，大大提高了營業(yè)的高效率和準(zhǔn)確性。如果說在20世紀(jì)80年代以前，沃爾瑪削減成本的做法主要是依賴沃爾頓倡導(dǎo)的個(gè)人節(jié)約意識(shí)的話，那么，在80年代以后，沃爾瑪解決成本的做法則更多的來自對(duì)信息系統(tǒng)的依賴。在美國，沃爾瑪擁有最大的民用數(shù)據(jù)庫，其規(guī)模甚至超過了美國電報(bào)電話公司。1980年，當(dāng)凱馬特還在苦苦掙扎著跟蹤一管牙膏是什么時(shí)候賣的以及賣了多少錢的時(shí)候，沃爾瑪卻通過計(jì)算機(jī)系統(tǒng)將一美元銷售額的配貨費(fèi)用降低到2美分，而它對(duì)手的卻為5美分。  　　在海外沒有被延續(xù)的輝煌  　　“農(nóng)村包圍城市”、管理創(chuàng)新以及高效信息系統(tǒng)的應(yīng)用成就了沃爾瑪迅速崛起的神話。在美國本土巨大的成功，無疑使這位超級(jí)“山姆大叔”實(shí)施跨國擴(kuò)張戰(zhàn)略時(shí)充滿了無窮的自信和膽量。在美國賺了個(gè)盆滿缽滿之后，沃爾瑪力圖在海外復(fù)制其在美國大獲全勝的經(jīng)營模式。  　　然而，海外擴(kuò)張的道路并沒有延續(xù)沃爾瑪在美國演繹的輝煌。自1991年開始海外擴(kuò)張以來，歷經(jīng)十余年的發(fā)展，沃爾瑪只在9個(gè)國家站穩(wěn)了腳跟，在海外的1000多家分店，對(duì)沃爾瑪?shù)匿N售貢獻(xiàn)率還不到20%。在歐洲國家沃爾瑪發(fā)展尤為不順，由于上個(gè)世紀(jì)70年代，法國對(duì)本土的大賣場經(jīng)營進(jìn)行了嚴(yán)格的限制，致使法國本土市場日趨飽和，法國本土最大的零售企業(yè)家樂福也不得不到海外拓展，沃爾瑪進(jìn)入后根本就是無計(jì)可施。對(duì)于沃爾瑪在歐洲市場的受挫，法國LAFAYETTE公司高級(jí)副總裁派里克伯格曼分析說：“零售業(yè)其實(shí)是一個(gè)很本地化的行業(yè)，一些跨國零售商在歐洲進(jìn)展并不順利，就是這個(gè)原因。沃爾瑪也沒能例外，在進(jìn)入的法國以后不久就想接著進(jìn)攻德國，但是沃爾瑪在的法國并不賺錢，反而賠了很多錢，因?yàn)樗靖偁幉贿^法國當(dāng)?shù)氐牧闶蹣I(yè)，所以至今它也不敢進(jìn)入德國。”  　　沃爾瑪在美國形成的企業(yè)文化和經(jīng)驗(yàn)由于文化的不同，并沒有如愿以償?shù)貜?fù)制到歐洲，沃爾瑪?shù)拿绹Ｊ皆谥袊芊褡罱K獲得成功目前也尚難做出結(jié)論。營銷大師米爾頓科特勒曾說：“應(yīng)該把中國當(dāng)作一個(gè)更類似歐洲而非美國的市場來看待。中國基于不同的地區(qū)文化、法律、品味及只能通過政治力量與媒體力量慢慢消化的權(quán)力結(jié)構(gòu)，正像歐洲商業(yè)表現(xiàn)出的多樣性。相反，美國市場則具有顯著的同質(zhì)性?！痹谥袊?，沃爾瑪?shù)牧闶鄣昝嬷两袢匀粵]有贏利的事實(shí)似乎也在宣告沃爾瑪在中國，在某種程度上也存在著不可完全復(fù)制的境遇。  　　最核心的就是最要害的  　　《沃爾瑪成功秘訣》一書著重強(qiáng)調(diào)：靈活高效的物流配送，是沃爾瑪在全球取得成功的重要原因。圍繞著一個(gè)配送中心密集建店，當(dāng)?shù)甑臄?shù)量達(dá)到一定的規(guī)模，配送中心的強(qiáng)大作用便能得以發(fā)揮，并能保證價(jià)格在市場上的優(yōu)勢。然而，在中國乃至整個(gè)亞洲，沃爾瑪也還沒有建立起像美國那樣的、有高科技支持的配送中心。這種現(xiàn)代化的配送中心的投資額一般在8000萬美元左右，在能支持半徑為150到300英里的大約120家店的時(shí)候，才能夠呈現(xiàn)出它的規(guī)模效應(yīng)，如果規(guī)模沒有達(dá)到一定的程度，那么配送中心不但無法降低成本，反而會(huì)增加物流費(fèi)用。而到目前為止，沃爾瑪在960萬平方公里的中國也不過才設(shè)立了28家分店。沃爾瑪配送中心的規(guī)模效應(yīng)根本無法呈現(xiàn)出來。  　　一位分析人士認(rèn)為：“沃爾瑪現(xiàn)在面臨的主要困惑就是在全國配送的成本太高。一般跨省配送成本要達(dá)到商品價(jià)值的5個(gè)百分點(diǎn)。通常會(huì)員商店毛利只有8個(gè)百分點(diǎn)。所有的租金、營運(yùn)、工資都要在這8個(gè)百分點(diǎn)中，如果運(yùn)費(fèi)就5個(gè)百分點(diǎn)，那根本沒有盈利了。如果省掉這5個(gè)百分點(diǎn)就要當(dāng)?shù)夭少?，而在?dāng)?shù)夭少徲中枰欢〞r(shí)間來建立采購體系?！?  　　沃爾瑪在深圳建立了國內(nèi)唯一的配送中心，就連這個(gè)全國唯一的配送中心，在目前也只能處于半閑置狀態(tài)。結(jié)果是，市場價(jià)格不能完全壓下來。在北方區(qū)，沃爾瑪目前還沒有建立配送中心，其企業(yè)內(nèi)部人員表示，“雖然未來有可能在天津建立一個(gè)，但至少一段時(shí)期內(nèi)沃爾瑪這方面的優(yōu)勢還體現(xiàn)不出來。未來一兩年北京使用的仍是深圳的配送中心，運(yùn)輸速度比較慢，而成本較高?！?  　　沃爾瑪領(lǐng)先對(duì)手的核心競爭力來源于依靠商業(yè)衛(wèi)星支持的后臺(tái)信息處理系統(tǒng)，這套系統(tǒng)能夠?qū)⒅圃焐?、物流商等完全納入自己的信息控制之下。但是在中國這顆衛(wèi)星毫無用處，政策上的限制使沃爾瑪不可能共享全球采購系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)。沃爾瑪在中國要想達(dá)到美國沃爾瑪?shù)囊?guī)模，就必須等待中國零售業(yè)、進(jìn)出口貿(mào)易權(quán)、物流業(yè)的同步全面開放。  　　從根本上說，由于沒有規(guī)模效應(yīng)，導(dǎo)致了沃爾瑪依靠先進(jìn)信息技術(shù)支撐的物流配送體系難以發(fā)揮效用，隨之而來的是采購成本難以下降，規(guī)模效應(yīng)引發(fā)的多米諾效應(yīng)使沃爾瑪最核心的優(yōu)勢在中國徹底失去了作用。沃爾瑪不得不跟其他的零售商站在同一條起跑線上。  　　巨人的屈服  　　在執(zhí)著地要把美國的沃爾瑪復(fù)制到中國的時(shí)候，除了配送體系在中國不能發(fā)揮高效率外，沃爾瑪在美國所堅(jiān)持的許多條款，在中國不得不面臨著“屈服”的命運(yùn)。  　　在美國，沃爾瑪對(duì)供貨商的態(tài)度是，不僅要求供應(yīng)商生產(chǎn)的產(chǎn)品在同類產(chǎn)品的排名中要靠前，而且宣稱“沒有EDI（數(shù)據(jù)交換接口），就別來找我”。在中國，沃爾瑪面臨的卻是另外一片光景。沃爾瑪在全球推行直接從廠家進(jìn)貨的原則，以降低成本。但這在中國本土很難實(shí)現(xiàn)。一方面，中國制造商數(shù)目多、規(guī)模小、分布廣的因素導(dǎo)致了沃爾瑪很難獨(dú)立與制造商打交道。另一方面，中國傳統(tǒng)的分銷渠道已經(jīng)根深蒂固，上個(gè)世紀(jì)80年代進(jìn)入中國的國際巨頭寶潔，在中國經(jīng)過了近二十年的發(fā)展，尚且還不能擺脫傳統(tǒng)代理商的分銷渠道，沃爾瑪也只能接受制造商代理存在的事實(shí)?！皼]有EDI（數(shù)據(jù)交換接口），就別來找我”就目前來看，也似乎成為沃爾瑪對(duì)供應(yīng)商的一句空談。  　　據(jù)沃爾瑪一位員工介紹，中國的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境目前遠(yuǎn)不及美國，供應(yīng)商方面也沒有完全實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)化來支持網(wǎng)絡(luò)，他們只能在沃爾瑪?shù)膸?dòng)下，做簡單的數(shù)據(jù)交換，完全缺乏對(duì)生產(chǎn)、銷售等情況更詳細(xì)、更先進(jìn)的數(shù)據(jù)監(jiān)控、反饋能力。  　　而沃爾瑪中國目前使用的電腦系統(tǒng)和掃描槍仍然停留在美國上世紀(jì)80年代的技術(shù)水平。同時(shí)，又由于沃爾瑪?shù)木W(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)發(fā)揮作用的能力在中國受到硬件限制，也使得系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)不能做到像在國外那樣嚴(yán)密配合，從而造成了資源浪費(fèi)。  　　在美國，沃爾瑪因自己的企業(yè)文化被選為“最受雇員歡迎的公司”，現(xiàn)在，它又把諸如 “公仆領(lǐng)導(dǎo)”等管理理念帶入中國。在沃爾瑪?shù)膯T工卡上面沒有標(biāo)明職位，只有姓名、照片和一句 “我們的同事創(chuàng)造非凡”的口號(hào)，在美國這種“現(xiàn)場指導(dǎo)和鼓勵(lì)”的管理方式能夠讓員工們感到非常富有人情味，但沃爾瑪?shù)闹袊鴨T工們對(duì)這種激勵(lì)機(jī)制普遍缺乏興趣。  　　在沃爾瑪只有20%的正式員工，而80%的員工是臨時(shí)工，這是當(dāng)年創(chuàng)始人沃爾頓為了降低企業(yè)運(yùn)營成本而采取的一項(xiàng)措施，這項(xiàng)措施也被移植到中國。這種缺乏物質(zhì)激勵(lì)和令員工缺乏歸屬感的機(jī)制所導(dǎo)致的一個(gè)嚴(yán)重后果是造成了大量人才流失，堅(jiān)持“管理人員本土化的戰(zhàn)略”的沃爾瑪為國內(nèi)民營零售企業(yè)培養(yǎng)了大量管理人員。在南方，人們把沃爾瑪稱做“國內(nèi)零售企業(yè)的培訓(xùn)學(xué)校”，萬佳、新一佳等許多超市的管理人員都曾在沃爾瑪工作，甚至有一些零售企業(yè)從管理層到員工的80％都有沃爾瑪?shù)墓ぷ鹘?jīng)驗(yàn)。  　　盡管遭此種種，但對(duì)沃爾瑪這算不上是致命的打擊。據(jù)一位業(yè)內(nèi)人士的分析，沃爾瑪把國外先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和信息系統(tǒng)移植到中國，這肯定需要一個(gè)過程。在美國，它也是這樣慢慢做起來的。雖然現(xiàn)在看來，店面經(jīng)營虧損，但是沃爾瑪愿意虧，也虧得起。在中國，沃爾瑪本來就作好了在零售市場7年之內(nèi)不盈利的準(zhǔn)備，它的每一個(gè)行動(dòng)都是經(jīng)過深思熟慮的。  　　盡管在目前的狀況下，沃爾瑪在美國的種種優(yōu)勢還不能完全發(fā)揮出來，可是這也意味著，相對(duì)于美國的沃爾瑪而言，中國的沃爾瑪還不是一個(gè)完整的沃爾瑪，畢竟沃爾瑪在中國還只是處于戰(zhàn)略調(diào)整的初級(jí)階段。據(jù)專家的分析，等到2005年，零售市場全面開放，沃爾瑪將能夠調(diào)配全球的資源，到那個(gè)時(shí)，沃爾瑪可能真的會(huì)利用自己的強(qiáng)勢地位，在中國完完全全地復(fù)制自己了。沃爾瑪?shù)闹袊T檻 (200385　文章級(jí)別：0 點(diǎn)擊：335次)  七月下旬，距離沃爾瑪山姆會(huì)員店落戶北京已經(jīng)有半個(gè)月。此次挺進(jìn)北京，沃爾瑪給北京乃至整個(gè)中國的零售業(yè)帶來了巨大的震動(dòng)。早在沃爾瑪進(jìn)入北京之前，普爾斯馬特已經(jīng)讓北京居民有了會(huì)員制的體驗(yàn)。雖然在人們的心目中，沃爾瑪?shù)纳侥窌?huì)員店，才是正宗的帶著美國異域風(fēng)味的倉儲(chǔ)會(huì)員店，然而讓沃爾瑪意外的是，山姆會(huì)員店甫一開業(yè)，即遭遇那么多糾紛。 會(huì)員制引發(fā)糾紛  一向低調(diào)的沃爾瑪并沒有預(yù)想到一個(gè)小小的會(huì)員資格會(huì)引起這么大的爭議。不做廣告宣傳是沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念，用他們的話說，是不想將因此增加的運(yùn)營成本轉(zhuǎn)嫁給會(huì)員。1996年，山姆會(huì)員店落戶深圳之時(shí)，并沒有關(guān)于會(huì)員資格的爭議。因此，沃爾瑪理所當(dāng)然地認(rèn)為，會(huì)員制的理念已經(jīng)很自然地深入北京居民的心。顯然，北京并沒有像沃爾瑪所設(shè)想的那樣已經(jīng)形成一個(gè)比較成熟的會(huì)員理念。  在沃爾瑪還沒有開業(yè)就已經(jīng)申請加入會(huì)員的袁玉飛先生向記者介紹，選擇加入沃爾瑪會(huì)員的主要原因是希望享受沃爾瑪獨(dú)特的購物理念。然而由于對(duì)沃爾瑪未能很好地實(shí)現(xiàn)開業(yè)前對(duì)會(huì)員所承諾的條件感到不滿，袁玉飛已將沃爾瑪告上法庭。盡管這件事最終以庭外合解告終，但這只是沃爾瑪在京開業(yè)后遭遇的一系列麻煩之一。  對(duì)于沃爾瑪?shù)臅?huì)員條款，袁玉飛表示，條款本身對(duì)正常消費(fèi)者的行為并沒有什么約束。沃爾瑪?shù)膯栴}在于，將國外已經(jīng)規(guī)范好的條款舶來中國后，沒有針對(duì)中國消費(fèi)者的習(xí)慣進(jìn)行解釋，而中國消費(fèi)者已習(xí)慣于把自己置于弱勢的地位，不知道根據(jù)相關(guān)法律保護(hù)自己，由此引發(fā)沖突。  業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，沃爾瑪北京開店之所以遭遇系列麻煩，一個(gè)重要原因就是它的包括會(huì)員制在內(nèi)的一整套商業(yè)模式尚未很好地適應(yīng)中國的商業(yè)環(huán)境。  作為倉儲(chǔ)會(huì)員店，其一大特色就是商品品種很少，每次購物都必須是成批購買。沃爾瑪將商品類別限制在4000種左右，向會(huì)員提供最暢銷、最適用的商品。然而，由于每個(gè)地區(qū)的消費(fèi)結(jié)構(gòu)和偏好不一樣，沃爾瑪能夠保證它所提供的商品都是當(dāng)?shù)貢?huì)員所喜愛的嗎？  袁先生告訴記者，目前北京沃爾瑪所提供的商品還沒有真正具備北京特色。畢竟剛剛開業(yè)，還處于磨合階段。客戶的消費(fèi)取向要經(jīng)過一段時(shí)間的數(shù)據(jù)跟蹤才能獲得。顧客需要的東西你能夠及時(shí)提供，是維護(hù)顧客忠實(shí)度的關(guān)鍵。  從沃爾瑪管理層到陳列商品的選擇，沃爾瑪都在逐漸走本土化路線。這需要一個(gè)長時(shí)間的磨合期。北京的會(huì)員店將來何去何從，只能通過時(shí)間來檢驗(yàn)。 供應(yīng)商的物流瓶頸  沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢體現(xiàn)在上游保持與供應(yīng)商的良好關(guān)系，下游保持顧客的忠實(shí)度。由于沃爾瑪對(duì)每種商品進(jìn)行嚴(yán)格控制，因此對(duì)供應(yīng)商的挑選就格外嚴(yán)格。據(jù)介紹，沃爾瑪設(shè)有專門的供應(yīng)商在全球搜索市場，這個(gè)系統(tǒng)的人通過參加各種交易會(huì)，尋找各行業(yè)的供貨商。沃爾瑪有工廠評(píng)估部門和質(zhì)量控制部門專門對(duì)供貨商進(jìn)行評(píng)級(jí)。  對(duì)于企業(yè)來說，要取得沃爾瑪?shù)墓?yīng)商資格是比較困難的，因?yàn)檫@本身就是對(duì)供應(yīng)商產(chǎn)品的認(rèn)可。燕京啤酒就是成功的供應(yīng)商之一。  據(jù)燕京啤酒銷售部的賈先生介紹，燕京啤酒向沃爾瑪推薦的都是市場主導(dǎo)產(chǎn)品，雖然是第一次與沃爾瑪合作，但是從以往與普爾斯瑪特會(huì)員店合作的經(jīng)驗(yàn)來看，雖然產(chǎn)品銷售比較單一，但是由于銷量不錯(cuò)，流通速度很快，因此并沒有給燕京啤酒的銷售帶來負(fù)面影響。沃爾瑪承諾不收取供應(yīng)商的進(jìn)場費(fèi)，事實(shí)上，商品在沃爾瑪?shù)牧魍ㄋ俣群芸?，并不存在倉儲(chǔ)等成本，沃爾瑪僅僅規(guī)定，燕京啤酒每個(gè)月必須提供的啤酒數(shù)量。  眾所周知，沃爾瑪天天低價(jià)的戰(zhàn)略背后是一個(gè)龐大而高效的物流系統(tǒng)的支持。在中國，物流、網(wǎng)絡(luò)發(fā)展的滯后，并沒有實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，使得它在中國的物流成本并沒有降低。一方面，物流成本居高不下，一方面還要維持天天低價(jià)。賈先生表示，沃爾