【正文】 “顯有不當(dāng)?shù)男袨椤保驗(yàn)檫@種行為被認(rèn)為是對(duì)顧客不公平的。但是，如果換到另一家公司，這位店長(zhǎng)可能會(huì)被贊揚(yáng)，甚至是大力拔擢，這就是不同的企業(yè)文化所造成不同的反應(yīng)。 企業(yè)文化可以讓企業(yè)內(nèi)部形成共識(shí)，讓企業(yè)成員對(duì)企業(yè)產(chǎn)生強(qiáng)烈的認(rèn)同感，形成強(qiáng)大的凝聚力，成員以身為企業(yè)的一份子為榮、為傲，并將組幟約束放在個(gè)人利益之前，不會(huì)因一己之私而做出有違企業(yè)整體利益之事。不過(guò)，企業(yè)文化有強(qiáng)勢(shì)與弱勢(shì)之分，強(qiáng)勢(shì)文化（strong cultures）對(duì)員工行為會(huì)產(chǎn)生較大的影響力。愈多組幟成員接受核心價(jià)值觀，對(duì)此價(jià)值觀所產(chǎn)生的認(rèn)同感就愈強(qiáng)，文化也就愈強(qiáng)勢(shì)，以此認(rèn)同感為基礎(chǔ)，強(qiáng)勢(shì)化會(huì)產(chǎn)生很強(qiáng)的行為控制力，因而影響組織成員的行為，例如，Pamp。G就是典型的強(qiáng)勢(shì)文化企業(yè)。 由于不同的企業(yè)有不同的文化，因此，企業(yè)在雇田及留住人才上，均會(huì)以那些與企業(yè)文化相契合，并認(rèn)同核心價(jià)觀的人為優(yōu)先考量。經(jīng)過(guò)甄選過(guò)程的篩選之後，透過(guò)績(jī)效評(píng)估作業(yè)、訓(xùn)練反生涯發(fā)展、升遷制度、獎(jiǎng)勵(lì)措施，以及主管教導(dǎo)等方式，教導(dǎo)并同化員工的想法與作法，逐步引導(dǎo)員工將企業(yè)文化內(nèi)化于心中，最終的目的在讓員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同如同呼吸一般自然，內(nèi)化為第二本性(second nature)。一旦員工可以不假思索地以企業(yè)文化作為言行舉止的最高指導(dǎo)原則，文化的傳承與內(nèi)化的工作就算是功德圓滿了。 可是，不論企業(yè)的甄選工作作得多完善，新進(jìn)人員在剛加入組織時(shí)，總是無(wú)法完全融入企業(yè)文化的，因此，企業(yè)體通常會(huì)設(shè)計(jì)一些機(jī)制，引導(dǎo)新進(jìn)人員逐漸了解、接受，乃至于認(rèn)同企業(yè)文化，并盡快融入組織這個(gè)大家庭。一般而言，我們把新人學(xué)習(xí)適應(yīng)組織的過(guò)程稱之為社會(huì)化(socialization)，藉由一系列經(jīng)過(guò)設(shè)計(jì)的社會(huì)化活動(dòng)，引領(lǐng)新成員順利融入組織與企業(yè)文化，為組織注入理念相同的生力軍。 在Pamp。G，處處可見(jiàn)其強(qiáng)勢(shì)文化的影響，其組織成員大多是學(xué)校一畢業(yè)就進(jìn)入公司，一直被無(wú)所不在的強(qiáng)勢(shì)文化所薰陶，早已習(xí)慣成自然，認(rèn)為身為外人的筆者所感受到的“文化沖擊(culture shock)”，根本就是大驚小怪，因?yàn)閷?duì)他們而言，一切都是合理的、應(yīng)該的、正常的，是他們?nèi)粘Ｉ畹囊徊糠?，沒(méi)什么值得奇怪與驚訝的。但就是這種習(xí)以為常的態(tài)度，讓筆者在訪談的過(guò)程中，不斷感受到強(qiáng)勢(shì)文化的威力，它讓Pamp。G員工對(duì)基本信念與價(jià)值產(chǎn)生高度共識(shí)，并將其內(nèi)化為個(gè)人行為指引，使Pamp。G在內(nèi)部運(yùn)作上，有一個(gè)無(wú)形但卻強(qiáng)而有力的共識(shí)網(wǎng)絡(luò)，Pamp。G在操作上就可以避免掉不必要的對(duì)立、沖突、以及爭(zhēng)辯，讓彼此的溝通順暢許多，也為跨部門的團(tuán)隊(duì)合作奠定良好而堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 PVP—宗旨、核心價(jià)值與原則 這里所謂的企業(yè)文化，系由筆者自多次的深入訪談、觀察與資料搜集中歸納出來(lái)的，討論內(nèi)容除了P＆G所強(qiáng)調(diào)的PVP—宗旨、核心價(jià)值與原則(Purpose、Core Values、 ＆Principles)之外，還涵蓋了所有筆者所感受到的顯著文化子。企業(yè)文化愈強(qiáng)勢(shì)，對(duì)組織成員的影響就愈明顯而普遍，筆者就是基于“組織成員有共識(shí)，且影響深遠(yuǎn)”的基本原則，歸納出本文所呈現(xiàn)的諸多文化因子。 PVP可說(shuō)是Pamp。G一切運(yùn)作的源頭與指導(dǎo)方針，是該公司能夠順利運(yùn)作的重要基礎(chǔ)，是Pamp。G基于本身的需要所提出的。因此，該公司非常認(rèn)真地看待PVP，并花了很多心血在推動(dòng)與落實(shí)上，讓每個(gè)員工都能在這個(gè)共識(shí)架構(gòu)下合作，并將PVP內(nèi)化為個(gè)人行為的參考方針。這種心口如一，說(shuō)到做到的踏實(shí)作風(fēng)，的確是該公司非常與眾不同的特色，與許多人所熟悉的商場(chǎng)作風(fēng)相去甚遠(yuǎn)。 Pamp。G從人員招募開始，就把PVP考慮在內(nèi)了。在甄選人才的過(guò)程里，應(yīng)徵者是否認(rèn)同PVP，并與PVP相契合，是能否獲選進(jìn)入公司的重要考量之一(其余還包括SAWs等考量，詳後文)。每一位加入Pamp。G工作的新進(jìn)員工，都會(huì)收到一份聲明，詳列公司的PVP，這份聲明說(shuō)明了公司文化與經(jīng)營(yíng)理念，并透露出Pamp。G有別于其他跨國(guó)性企業(yè)的獨(dú)特之處。在新進(jìn)人員的“新生訓(xùn)練”（orientation program）里，PVP的宣揚(yáng)也是必備的，務(wù)使新人對(duì)PVP有透徹的認(rèn)識(shí)與了解；在辦公 室里，主管與比較資深的同事，會(huì)持續(xù)且孜孜不倦地提點(diǎn)新人有關(guān)PVP的相關(guān)事宜，以及如何有效落實(shí)與內(nèi)化。 在筆者訪談的過(guò)程里，發(fā)現(xiàn)寶僑家品所有的會(huì)議室里，都會(huì)將PVP裱框懸掛于墻上，讓所有組織成員下斷地接觸到它：此外，所有會(huì)議與討論過(guò)程里，PVP也會(huì)不斷被提及與強(qiáng)調(diào)，讓所有成員不斷地“學(xué)而時(shí)習(xí)之”。藉由以上種種機(jī)制，Pamp。G成功地將PVP深植于所有成員的腦誨里，并內(nèi)化為個(gè)人的行為準(zhǔn)則。事實(shí)上，訪談的過(guò)程里，PVP不時(shí)從受訪者的口中說(shuō)出來(lái)，即使是已經(jīng)離職的受訪者亦然，許多受訪者甚至認(rèn)為PVP是Pamp。G能夠持續(xù)成功的主因之一。 在分發(fā)給員工的PVP聲明里，最顯著的標(biāo)題就是“Pamp。G是依賴它的員工及其核心價(jià)值而存活著的”。接下來(lái)則是以Pamp。G員工為圓心，四周圍繞著領(lǐng)導(dǎo)能力、誠(chéng)實(shí)、信任、積極求勝的熱情、以及主人翁精神等五項(xiàng)特質(zhì)，作為公司的核心價(jià)值，充分彰顯出Pamp。G重視員工，視人才為最有價(jià)值資產(chǎn)的精神。第二部 營(yíng)銷力：企業(yè)整體鍛造第三章 企業(yè)文化塑造Pamp。G(2)Pamp。G的PVP A．公司宗旨(PurpOse) 我們生產(chǎn)和提供更佳品質(zhì)及價(jià)值的產(chǎn)品，以改善全球消費(fèi)者的生活，作為回報(bào)。我們將會(huì)獲得領(lǐng)先的市場(chǎng)銷售地位和利潤(rùn)成長(zhǎng)，從而令我們的員工，我們的股東，以及我們生活、工作所處的社會(huì)共同繁榮。 B．核心價(jià)值(CoreValues) ： Pamp。G是依賴它的員工及其核心價(jià)值而存活著的如下(請(qǐng)同時(shí)參考附圖31) ： 其核心價(jià)值 ●Pamp。G員工我們吸引并招募世界最優(yōu)秀的人才。我們實(shí)行內(nèi)部升遷的組織制度，選拔提升和獎(jiǎng)勵(lì)員工不受任何與工作表現(xiàn)無(wú)關(guān)的因素影響。我們堅(jiān)信，Pamp。G的所有員工永遠(yuǎn)是公司最為寶貴的資產(chǎn)。 ●領(lǐng)導(dǎo)能力我們都是各自職責(zé)范圍內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)者，承諾在各自的崗位上做出最好的結(jié)果。我們對(duì)未來(lái)的方向有清楚的愿景。我們集中資源去實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)，實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)策略。我們不斷發(fā)展我們的工作能力，消除組織上的障礙，實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)策略。 ●主人翁精神我們相信個(gè)人的責(zé)任心與使命感，能夠滿足公司業(yè)務(wù)的需要，改善我們的體制，以及幫助他人提高工作效率。我們秉持著公司所有人的精神來(lái)對(duì)待公司的資產(chǎn)，一切行動(dòng)皆以公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)成功為依歸。 ●誠(chéng)實(shí)我們始終努力去做正確的事，我們誠(chéng)實(shí)正直，坦率對(duì)人。我們遵守法律的規(guī)定和精神操作業(yè)務(wù)。我們?cè)诓扇∶恳?個(gè)行動(dòng)，做出每一個(gè)決定時(shí)，始終堅(jiān)持公司的價(jià)值觀與原則。我們以求真的態(tài)度并以數(shù)字為依據(jù)來(lái)提出建議及確認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)。 ●積極求勝的熱情我們決心將最重要的事情做到最好。我們不會(huì)滿足現(xiàn)狀，我們?cè)e極地去力求突破。我們有強(qiáng)烈的愿望去不斷地完善自我，在市場(chǎng)上獲得勝利。 ●信任我們尊重公司的同事、客戶和消費(fèi)者，并且以我們希望被對(duì)待的方式來(lái)對(duì)待他們。我們相互信任各自的能力與意向。我們相信，以信任為基礎(chǔ)才能達(dá)到最佳的合作。C．公司的原則(Principles)根據(jù)公司的宗旨和核心價(jià)值，會(huì)有下列的原則和行為： ●我們尊重每一個(gè)人 我們相信每一個(gè)員工都能夠，并且原意發(fā)揮其最大潛力來(lái)貢獻(xiàn)公司。 我們重視個(gè)人的差別。 我們激發(fā)和幫助員工去實(shí)現(xiàn)更高的期望、標(biāo)準(zhǔn)和具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。 我們誠(chéng)實(shí)告知員工他(她)的工作表現(xiàn)。 ●公司與個(gè)人的利益攸戚相關(guān) 我們相信正直地為公司業(yè)務(wù)做正確的事，將為公司和個(gè)人帶來(lái)共同的成功。 我們對(duì)共同成功的追求將我們結(jié)合在一起。 我們鼓勵(lì)員工股份制，鼓勵(lì)所有權(quán)精神。 ●我們的工作與公司策略相結(jié)合 我們根據(jù)明確表明并有共識(shí)的目標(biāo)和策略來(lái)操作業(yè)務(wù)。 我們只做，也只要求做能對(duì)業(yè)務(wù)增加附加價(jià)值的工作。 我們?cè)谌魏慰赡艿那闆r下簡(jiǎn)化和標(biāo)準(zhǔn)化現(xiàn)有的工作，提高工作效率。 ●創(chuàng)新是我們成功的基石 我們極為重視重大的、全新的消費(fèi)品創(chuàng)新。 我們挑戰(zhàn)陳規(guī)，開拓新的工作方法，從而在市場(chǎng)贏得更大的成功。 ●我們重視公司外部環(huán)境的變化和發(fā)展 我們力求深入了解消費(fèi)者及其需要。 我們創(chuàng)造和提供一流的產(chǎn)品、包裝及產(chǎn)品概念，樹立成功的品牌資產(chǎn)。 我們發(fā)展與顧客和供應(yīng)商的緊密互惠關(guān)系。 我們是良好的企業(yè)公民。 ●我們重視個(gè)人的專長(zhǎng) 我們相信不斷地發(fā)展自我并且發(fā)展他人是每一個(gè)員工的責(zé)任。 我們鼓勵(lì)并且期望員工有出色的專業(yè)知識(shí)和精湛的工作技能。 ●我們力求做到最好 我們力求在公司所有的策略重點(diǎn)上都做到最好。 我們對(duì)照內(nèi)部和外部最高的標(biāo)竿來(lái)認(rèn)真衡量我們的工作表現(xiàn)。 我們善于從過(guò)去成功和失敗中吸取教訓(xùn)。 ●互相依存是一種生活方式 我們的各個(gè)部門、產(chǎn)品群、品類和區(qū)域之間相互信任，緊密我們對(duì)于運(yùn)用他人的建議而取得的成就感到自豪。我們與所有為實(shí)現(xiàn)我們的宗旨而做出貢獻(xiàn)的各方建立緊密的聯(lián)系，包括我們的客戶、供應(yīng)商、學(xué)校和政府。 我們可以說(shuō)P＆G的企業(yè)文化是以PVP為基礎(chǔ)(PVPbased)，然後再加以延伸，當(dāng)然，我們也可以說(shuō)它是以宗旨、核心價(jià)值，以及原則為基礎(chǔ)，其中尤以原則最常在訪談中被提及。P＆G除了PVP所列的這些原則之外，在行銷操作上也發(fā)展出若干原則，并為行銷人員與廣告公司、相關(guān)協(xié)力廠商所奉行不逾。例如，廣告片要上檔前一定要先測(cè)試，并且測(cè)試值超越標(biāo)竿值才能播出，上片之後也要進(jìn)行測(cè)試。而前文所提及的消費(fèi)者至上、發(fā)展優(yōu)異產(chǎn)品、創(chuàng)造獨(dú)特品牌、以及放眼未來(lái)等四項(xiàng)指導(dǎo)原則，也是Pamp。G奉行不渝的基本原則。諸如此類的原則，Pamp。G多年累積經(jīng)驗(yàn)的知識(shí)管理，早已內(nèi)化為員工第二本性的一部份，讓整體的運(yùn)作績(jī)效獲得有效的提升。因此，Pamp。G真的是一家以原則為基礎(chǔ)的公司。 接著將以PVP為基礎(chǔ)，從三個(gè)面向探討Pamp。G的強(qiáng)勢(shì)文化，再?gòu)拿總€(gè)面向延伸，作較完整的說(shuō)明。先從“重視人才”開始切人，因?yàn)槟鞘枪P者在訪談中不斷聽到的訊息，也是Pamp。G不斷強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)。其次，我們會(huì)談?wù)剤F(tuán)隊(duì)合作（teamwork)，因?yàn)檫@是奠定成功行銷運(yùn)作的重要機(jī)制，也是寶僑家品特別提醒我要注意的重點(diǎn)。最後，我們會(huì)談?wù)勂髽I(yè)倫理，因?yàn)槟鞘撬蠵amp。G人言行舉止的最高指導(dǎo)原則。 第二部 營(yíng)銷力：企業(yè)整體鍛造第三章 企業(yè)文化塑造Pamp。G(3)(一)重視人才 除了少數(shù)特殊的狀況之外，Pamp。G堅(jiān)持招募剛從學(xué)校畢業(yè)的社會(huì)新鮮人，從基礎(chǔ)開始培育，讓每一位員工在進(jìn)入公司之後，用開放的心胸接受Pamp。G文化的洗禮，認(rèn)識(shí)企業(yè)精神，融入組織、發(fā)展自我。配合足以媲美MBA的完整訓(xùn)練課程，以及主管孜孜不倦的諄諄教誨，佐以適時(shí)的職務(wù)調(diào)整與工作變動(dòng)，將員工培養(yǎng)成為完全的“Pamp。G人”。其中一個(gè)重要的關(guān)鍵就是Pamp。G采取內(nèi)部升遷制，即除非內(nèi)部欠缺的特定專業(yè)人才等少數(shù)例外狀況，否則Pamp。G一定是從內(nèi)部拔擢人才，不從外面挖角。從企業(yè)運(yùn)作的角度來(lái)看，這是相當(dāng)獨(dú)特的作法，雖然其優(yōu)缺點(diǎn)見(jiàn)仁見(jiàn)智，學(xué)者專家也各有正反意見(jiàn)，不過(guò)，對(duì)于Pamp。G而言，這種作法不僅提供了員工努力打拼的動(dòng)力，也讓其文化傳承變得簡(jiǎn)單許多。 Pamp。G有多重視員工呢?我們可以用幾個(gè)例子來(lái)說(shuō)明。在911攻擊事件當(dāng)天，Pamp。G全球總部立即宣布，全球人員24小時(shí)內(nèi)暫停飛行，以策安全。試想，Pamp。G每天有多少人在全球各地飛行，進(jìn)行各種商業(yè)任務(wù)，停飛一天的損失相當(dāng)可觀，但為了人員安全的考量，Pamp。G還是毫不猶豫地作了這樣的決策。2002年3月31日發(fā)生的大地震，令臺(tái)北人受到相當(dāng)大的驚嚇，捷運(yùn)因此暫停運(yùn)作數(shù)小時(shí)，并造成若干傷亡。寶僑家品的內(nèi)部聯(lián)絡(luò)網(wǎng)絡(luò)也在地震的當(dāng)下立即啟動(dòng)，即身為主管者，必須在12小時(shí)內(nèi)盡速聯(lián)絡(luò)到部屬，確定對(duì)方的生命財(cái)產(chǎn)是否安全，是否需要何種協(xié)助。萬(wàn)一12小時(shí)內(nèi)仍無(wú)法聯(lián)絡(luò)到下屬，就要采取積極行動(dòng)，確保員工的生命財(cái)產(chǎn)安全。此外，如果有高階主管前來(lái)臺(tái)灣視察，坐下來(lái)先討論的不是業(yè)績(jī)或市場(chǎng)，一定先切入有關(guān)人的問(wèn)題，因?yàn)槿耸荘amp。G最關(guān)切的兩大支柱之一(另一個(gè)支柱則是品牌)。 由于以招募社會(huì)新鮮人為主，再加上內(nèi)部升遷制，人員發(fā)展（human development）就變成重要關(guān)鍵，以確保青出于藍(lán)會(huì)勝于藍(lán)，不會(huì)一代不如一代?；诖?，Pamp。G對(duì)于人才的培育與發(fā)展一向不遺余力，年度的績(jī)學(xué)評(píng)估里，也將人員發(fā)展當(dāng)作主管人員的評(píng)估要項(xiàng)之一，以加重主管人員在人才培育上的責(zé)任，并希望主管能夠擔(dān)負(fù)起指導(dǎo)部屬的重責(zé)大任。這種藉由主管對(duì)部屬的持續(xù)指導(dǎo)(coaching)，并從類似師徒制的運(yùn)作方式，要求主管將自己的一身功夫與經(jīng)驗(yàn)傳授給部屬，并不斷地從旁提點(diǎn)與扶持，是Pamp。G得以持續(xù)傳承強(qiáng)勢(shì)文化與經(jīng)營(yíng)knowhow的主要關(guān)鍵之一。 由于代代相傳的關(guān)系，每個(gè)主管都習(xí)慣藉由循循善誘的指導(dǎo)，教導(dǎo)部屬，因?yàn)樗齻円彩沁@樣一路被教上來(lái)。在Pamp。G里，每個(gè)人都是這樣被帶大的，coaching也就變成代代相傳的習(xí)慣，使每個(gè)Pamp。G人自然而然地去做，不會(huì)質(zhì)疑為什么要花那么多心力這樣做，干嘛要栽培部屬來(lái)威脅自己的地位，以及這樣做對(duì)自己有什么好處等的問(wèn)題。