【正文】 ”，這是《孫子兵法》中的一條重要原則，也是我們預(yù)防假出價(jià)陷阱的法寶，為了防止買主假出價(jià)，可以要求對(duì)方先付大筆訂金，使他不敢輕易反悔；或給對(duì)方最后了取貨期限，過時(shí)不候；或同時(shí)與幾個(gè)買主接洽，為了防止賣主假出價(jià)格，應(yīng)該仔細(xì)詢問對(duì)方價(jià)格的含義，提出各種疑難問題和對(duì)方糾心纏，最后協(xié)議要反復(fù)推敲，如果萬一發(fā)現(xiàn)了對(duì)方的當(dāng)，不應(yīng)該忍氣吞聲，而應(yīng)該因地制宜采取必要的措施，給對(duì)方以堅(jiān)決的還擊，使已方在銷售過程中的基本利益提到保障。6．綿里藏針在通常的談判場(chǎng)合，雙方擺出的陣營中往往有首席代表與次要代表，前臺(tái)代表與后臺(tái)代表之分。一方代表在回答問題時(shí)，通常要看一看副代表的態(tài)度或某種暗示。即使他們非常想迅速把交易談成，也總是表現(xiàn)出一種從容不迫的神態(tài)，努力放慢對(duì)話的節(jié)奏。在激烈的交鋒中要努力尋找緩沖的時(shí)間來思考，避免倉促作出不當(dāng)?shù)臎Q定。在1956年的美蘇兩國最高銷售經(jīng)理人的談判中，原蘇共領(lǐng)導(dǎo)人赫魯曉夫自恃比美國總統(tǒng)艾森豪威爾聰明，鬧出了大笑話。在談判過程中，不論赫魯曉夫提出什么問題，美國國務(wù)卿杜勒斯，等杜勒斯遞過條子來后，艾森豪威爾才開始慢條斯里地回答問題。當(dāng)時(shí)赫魯曉夫很看不起艾森豪威爾，認(rèn)為他智力低下，而他自己作為蘇聯(lián)領(lǐng)袖，當(dāng)然知道任何問題的答案，而無須他人告訴你要說些什么。赫魯曉夫當(dāng)場(chǎng)譏諷地說道：“究竟誰是美國的最高領(lǐng)袖？是杜勒斯還是艾森豪威爾？”其實(shí)，是赫魯曉夫錯(cuò)了，他不了解艾森豪威爾在談判桌上所表現(xiàn)的特點(diǎn)，正是一種綿里藏針的隱藏力量。他這樣做，至少已經(jīng)充分做到了兩件事情：既爭(zhēng)取到了思考問題的時(shí)間，又獲得了別人的提示啟迪。在談判桌上，須記住不要為了趕時(shí)間而自亂陣腳，應(yīng)該仔細(xì)慎重對(duì)待，務(wù)必使自己的回復(fù)扎扎實(shí)實(shí)，不現(xiàn)紕漏。同時(shí)，不要做到不要輕易承諾，一旦承諾下來，無論如何一定要實(shí)現(xiàn)。不要出爾反爾，否則會(huì)有損自己的信譽(yù)和形象。管理下屬從一種管理時(shí)尚走向另一種管理時(shí)尚的企業(yè)就如同開碰碰車的孩子們。企業(yè)的經(jīng)理人就象那些七、八歲的孩子們一樣感到自己強(qiáng)大無比，從目標(biāo)管理到持續(xù)改善，再到任何一種其他的管理潮流，只要它們能符合其想象，使之產(chǎn)生控制命運(yùn)的幻覺就行。不過，結(jié)果呢？不管他們乘哪輛車，依然到處撞車。以便下六條原則將有助于銷售經(jīng)理提高管理水平。1．務(wù)實(shí)的態(tài)度有些企業(yè)一貫采取務(wù)實(shí)的態(tài)度。英特爾公司（Intel）的行政總監(jiān)Andrew Grove（安迪）有一句被廣為引用的名言：只有偏執(zhí)狂才能在市場(chǎng)上幸存。他的意思是，任何人必須在市場(chǎng)上保持類似偏執(zhí)狂那樣特有的警惕，否則就不能持久。真正的偏執(zhí)狂對(duì)現(xiàn)實(shí)不能很好地把握，而安迪能做到。他在9年里使英特爾公司的收益增長了9倍，就是一個(gè)明證。企業(yè)可以把自己的企業(yè)文化變得更貼近實(shí)際。在80年代為了挽救克萊斯勒（Chrysler），艾科卡（Lee Iacocca）和他的高級(jí)管理人員開始正視現(xiàn)實(shí)，發(fā)現(xiàn)公司黯淡無光的經(jīng)營業(yè)績與公司沒有核心的內(nèi)部文化有關(guān)。他們組織倡導(dǎo)了為期5天的一系列研討會(huì)，讓公司500名高級(jí)管理人員分成40人一組離崗參加培訓(xùn)。這一系列研討會(huì)被稱為務(wù)實(shí)周活動(dòng)。與會(huì)者尋找并面對(duì)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況，其中不僅有令人提心吊膽的財(cái)務(wù)前景，還包括引發(fā)這種前景的許多嚴(yán)重的內(nèi)部問題。這些實(shí)事求是的會(huì)議使與會(huì)者對(duì)克萊斯勒所面臨的關(guān)鍵問題達(dá)成了高度的共識(shí)。如果你決心清醒地面對(duì)現(xiàn)實(shí)，可以采用以下做法：召開銷售員大會(huì)，要求與會(huì)者事先寫出公司沒能充分正視的三種現(xiàn)實(shí)情況，然后公開討論。鍥而不舍地收集公司所在市場(chǎng)的規(guī)模大小和公司市場(chǎng)份額等有關(guān)資料。找出非客戶不和你的公司做業(yè)務(wù)的原因。2．采取行動(dòng)對(duì)企業(yè)進(jìn)行自下而上的通盤檢查后，便可采取行動(dòng)。這也許是6條原則中最為重要的一條。如果沒有行動(dòng)，即使有最宏偉的遠(yuǎn)見也無濟(jì)于事。這一點(diǎn)也許看來再明白不過，可有些企業(yè)就是無法付諸行動(dòng)，即使市場(chǎng)已發(fā)出了必須行動(dòng)的信號(hào)，仍按兵不動(dòng)。為什么企業(yè)不采取行動(dòng)呢？畏首畏尾是主要的原因。采取行動(dòng)就意味著要為行為負(fù)責(zé)。另一個(gè)主要原因是過分追求完善的心理作怪。一位行政總監(jiān)要銷售員對(duì)問題進(jìn)行研究，如果對(duì)解決方案有80%的把握，就可以開始付諸實(shí)施。這是使企業(yè)文化重視行動(dòng)的一種途徑。具體采取什么樣的解法并不重要，關(guān)鍵在于，要認(rèn)識(shí)到一切行動(dòng)都不可能盡善盡美，往前走總比在原地按兵不動(dòng)強(qiáng)。3M公司就是一個(gè)向來以行動(dòng)為導(dǎo)向的大型企業(yè)。在1929至1966年間領(lǐng)導(dǎo)過3M公司的William McKnight（麥萊特）創(chuàng)建了一種企業(yè)文化，一直引導(dǎo)著公司走到今天。早在授權(quán)賦能成為管理時(shí)尚之前，麥萊特就指出：被分派了權(quán)利和責(zé)任的銷售員必須自己拿主意，按照自己的想法行事。這就是我們所需要、所應(yīng)鼓勵(lì)的特色。錯(cuò)誤在所難免。不過，長遠(yuǎn)來看，這種錯(cuò)誤遠(yuǎn)不如管理上獨(dú)斷專行所帶來的損失大。應(yīng)采取什么措施才能使企業(yè)成為重視行動(dòng)的企業(yè)呢？建立一個(gè)決策流程。在需要解決問題時(shí)，先弄清需要做些什么決策，然后專注于這些決策。確保你領(lǐng)導(dǎo)的研究小組或特別行動(dòng)小組都著眼于行動(dòng)。舉辦一個(gè)行動(dòng)日程研討會(huì)。要求與會(huì)者列舉公司三件本該采取行動(dòng)而沒有動(dòng)作的事例。為避免將研討會(huì)開成牢騷會(huì)，要求與會(huì)者提出一、兩個(gè)如何將它們付諸行動(dòng)的舉措。要讓大家知道，犯錯(cuò)誤不要緊，但要迅速行動(dòng)，糾正錯(cuò)誤。3．坦誠的對(duì)話最優(yōu)秀的經(jīng)理和最成功的企業(yè)對(duì)一些較敏感的問題會(huì)采取不回避的坦誠態(tài)度，同時(shí)在處理此類問題時(shí)既謹(jǐn)慎又有高超的技巧。Andy Pearson（皮爾遜）第一次來到百事可樂公司（PepsiCo）時(shí)（到1986年他一直是該公司的總裁），發(fā)現(xiàn)公司管理軟弱無力。其中一個(gè)例子就是公司良莠不分的業(yè)績?cè)u(píng)估制度。他對(duì)每一位部門經(jīng)理說：我要你將你手下的人員進(jìn)行排隊(duì)。部門經(jīng)理們反問道：你說的39。排隊(duì)39。是什么意思？皮爾遜回答說：你手下現(xiàn)有兩百人。在5分制的業(yè)績?cè)u(píng)估表上，你給他們都打了4分或5分。難道他們都那么優(yōu)秀？其中應(yīng)該有一位最優(yōu)秀，一位最差。如果我要你解聘一名銷售員，被解聘的應(yīng)該是最差的那位。不僅個(gè)人對(duì)個(gè)人的對(duì)話應(yīng)該開誠布公，組織層面上的對(duì)話也應(yīng)該一樣。首先，行政總監(jiān)應(yīng)該坦誠直言業(yè)務(wù)情況。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，他們不僅要公開帳目，還要鼓勵(lì)坦誠的對(duì)話。讓所有銷售員都明白，如果講了上級(jí)不愛聽的話是不會(huì)遭到懲罰的。誠實(shí)給供應(yīng)商也會(huì)帶來同樣的回報(bào)。要和外面的客戶保持良好的關(guān)系，關(guān)鍵在于從自己的企業(yè)內(nèi)部開始做起。你可以采取下面介紹的六個(gè)步驟：如果有人在你面前抱怨其他人，可以這樣問他：“為什么要對(duì)我講這些事呢？如果你對(duì)某先生有意見，可直接找他談?wù)??！睂⒛阋箐N售員提供的信息清楚地列出來。不鼓勵(lì)銷售員加班加點(diǎn)，準(zhǔn)備你不需要的其他資料。在糾正銷售員的錯(cuò)誤時(shí)，既要有禮貌，又得直率。對(duì)銷售員姑息遷就所產(chǎn)生的誤導(dǎo)比直接了當(dāng)?shù)嘏u(píng)銷售員所帶來的痛苦，對(duì)銷售員造成的危害更大。不可秋后算賬。對(duì)銷售員業(yè)績中的問題要即時(shí)當(dāng)面解決。4．激勵(lì)銷售員要言之有物掌握了坦誠對(duì)話的處事風(fēng)格，就能處理好下一個(gè)原則：言之有物地激勵(lì)銷售員。要想之有物地激勵(lì)銷售員，遠(yuǎn)景規(guī)劃要清楚地表述三項(xiàng)內(nèi)容：價(jià)值，即企業(yè)的信念；目標(biāo)，也就是銷售員之所以來公司工作的理由；使命，指企業(yè)力圖實(shí)現(xiàn)的宏愿。價(jià)值可以激勵(lì)銷售員；目標(biāo)給予銷售員一種成就感；使命則給銷售員提出了挑戰(zhàn)。一個(gè)表述清楚的遠(yuǎn)景既要有豪言壯語、能激勵(lì)銷售員士氣，也要包含具體實(shí)在的內(nèi)容。世界最大的商業(yè)印刷商當(dāng)納利（R. R. Donnelley）公司的領(lǐng)導(dǎo)們也是通過一次偶然的機(jī)會(huì)才意識(shí)到遠(yuǎn)景規(guī)劃應(yīng)包括的兩項(xiàng)內(nèi)容的。他們也曾為企業(yè)的價(jià)值和目標(biāo)下了不少功夫，但總是起不到激勵(lì)人心的作用。 經(jīng)過思考，他們決定在遠(yuǎn)景中增加一條，即作為一個(gè)收益達(dá)60億美元的企業(yè)，他們要爭(zhēng)取在2000年前使收益達(dá)到100億美元。這一目標(biāo)激勵(lì)了當(dāng)納利所有的銷售員，他們都將它作為自己的目標(biāo)。一個(gè)強(qiáng)有力的遠(yuǎn)景可以簡(jiǎn)明、直接了當(dāng)?shù)乇硎?。整個(gè)流程可采取以下4個(gè)行動(dòng)步驟：第一步：首先跟企業(yè)高級(jí)經(jīng)理人開展一系列討論。充分研究你所羅列的企業(yè)價(jià)值并形成企業(yè)目標(biāo)。清楚地說明企業(yè)的使命或者企業(yè)唯一最重要的努力目標(biāo)。第二步：將企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃傳達(dá)給全體銷售員。通常，有必要根據(jù)銷售員的意見做些修改。第三步：要求企業(yè)每一個(gè)部門回答：他們能為實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景規(guī)劃做什么貢獻(xiàn)？第四步：由上至下身體力行，努力貫徹企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃。5．摒棄假困局企業(yè)的遠(yuǎn)景指導(dǎo)著銷售員的日常工作。為了讓銷售員在工作中能做出正確決策，你必須向一些假的困局挑戰(zhàn)。首屈一指的企業(yè)及其經(jīng)理人決不會(huì)自陷于兩難困局之中，而是致力于把困局變成雙全的機(jī)遇。在很多情況下，經(jīng)理們總是在兩難困局中做選擇，而不是極力開拓新的機(jī)遇。這就是經(jīng)理和領(lǐng)導(dǎo)之間的區(qū)別。在經(jīng)理的眼中，他們把一系列的情境看成是兩難困局中的選擇；而在領(lǐng)導(dǎo)眼中，他們看到的卻是新的可能性。解聘富余的銷售員和培訓(xùn)急需的人才并不相互矛盾。提供模范的顧客服務(wù)和爭(zhēng)取盈利之間也沒有什么困局可言。企業(yè)在創(chuàng)造優(yōu)秀的短期經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，也要為企業(yè)健康的發(fā)展進(jìn)行長期投資。你可以用最低的成本生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品。你必須迅速做出良好的決策。你可以在全球各地發(fā)展，但是你的運(yùn)作方式仍然能夠滿足每一個(gè)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的需要。工作中也會(huì)出現(xiàn)一些個(gè)人的兩難困局。譬如，經(jīng)理們認(rèn)為，他們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)必須對(duì)人員進(jìn)行嚴(yán)格的管理，同時(shí)又感到有必要為銷售員提供一個(gè)舒適、溫暖的工作環(huán)境。其實(shí)，他們根本不必做這種選擇。如果你能接受這樣一個(gè)概念，即你能夠超越兩難的困局、創(chuàng)造兩全的機(jī)遇，那么你可以按以下方法去做：首先，找出企業(yè)面臨的、最主要的兩難困局。讓銷售員找出他們難以決策的最主要的選擇項(xiàng)。然后，鼓勵(lì)人們尋找途徑，將這種選擇變成兩全的機(jī)會(huì)。6．領(lǐng)導(dǎo)不論哪一層次的企業(yè)銷售經(jīng)理，都必須做到以下三點(diǎn)：確定明確的目標(biāo)、培養(yǎng)銷售員的信任感以及創(chuàng)造可觀的效益。讓我們對(duì)這三點(diǎn)依次進(jìn)行討論。銷售經(jīng)理可以通過動(dòng)員銷售員參與決策過程來明確企業(yè)的方向，也可以通過下達(dá)指令進(jìn)行管理。不論采取哪種方式都行之有效。但回避這一問題則是行不通的。銷售經(jīng)理要培養(yǎng)銷售員的信任感，可以向銷售員表明企業(yè)所確定的目標(biāo)是合理的，各部門的舉措都是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)所確定的目標(biāo)的。銷售經(jīng)理的成功在于確定高標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)績，要求銷售員積極行動(dòng)去創(chuàng)造業(yè)績，同時(shí)對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的銷售員要給予獎(jiǎng)勵(lì)。關(guān)于銷售經(jīng)理藝術(shù)，有一條極為重要，但常被人誤解。盡管企業(yè)行政總監(jiān)必須做銷售經(jīng)理，但是銷售經(jīng)理藝術(shù)不能局限于一把手一個(gè)人。將經(jīng)理培養(yǎng)成銷售經(jīng)理的最好方法之一，就是設(shè)計(jì)一套自己的銷售經(jīng)理藝術(shù)培養(yǎng)計(jì)劃。百事可樂公司的Roger Enrico(恩利科)就是這樣做的。公司行政總監(jiān)Wayner Calloway(加樂威)擔(dān)心，如果沒有精明的銷售經(jīng)理人員來進(jìn)一步擴(kuò)大公司業(yè)務(wù)，公司多年來以兩位數(shù)增長的經(jīng)營業(yè)績就會(huì)面臨滑坡的危險(xiǎn)。他找到百事可樂公司發(fā)展迅猛的Worldwide Foods（國際飲食公司）的主席恩利科。恩利科口述了一份50頁的實(shí)用資料作為銷售經(jīng)理藝術(shù)培訓(xùn)計(jì)劃的基本教材。培訓(xùn)班每次只有9人參加，脫產(chǎn)培訓(xùn)5天。接著，受訓(xùn)人員利用90天時(shí)間將所學(xué)到的東西應(yīng)用到自己所在的部門。最后，參加受訓(xùn)的經(jīng)理還要利用3天時(shí)間進(jìn)行交流總結(jié)。除了舉辦培訓(xùn)班外，你還可以采取以下措施在企業(yè)進(jìn)行有關(guān)銷售經(jīng)理素質(zhì)的教育。明確要求所有經(jīng)理人的行為都要合乎銷售經(jīng)理人的標(biāo)準(zhǔn)；要求每一位經(jīng)理人清楚地向其下屬講明所在部門長遠(yuǎn)來說以及在第二年有什么任務(wù)，最重要的三個(gè)目標(biāo)是什么；制定業(yè)績?cè)u(píng)估辦法以測(cè)定經(jīng)理人在工作中銷售經(jīng)理才能的等級(jí)。實(shí)施以上6條原則是艱苦細(xì)致的工作。要求投入大量時(shí)間和精力。正因如此，看到許多經(jīng)理在背離管理基本原則的瑣事上浪費(fèi)時(shí)間和精力，我們感到非?？上?。 47 /