【正文】 便而不是為了約束，是為了規(guī)范其行為而不是一種負擔。制定制度時一定要實用，有針對性。比如我們公司要建立正規(guī)的咨詢業(yè)務的工作流程。我們在家里想能想出一套方案來，如果通過請教其他正規(guī)的咨詢公司的人員，可能會做出比我們自己設想的要更合理的工作流程。再通俗一點，要想練好健美，必須請教專業(yè)的健美教練才行。　 　　文學大師郭沫若有句話：吃狗肉是為了長人肉，而不是為了長狗肉。拿到制度建設中來也很有諷刺意味。經?？吹接行┢髽I(yè)把西方的所謂先進管理制度全盤照搬，生搬硬套，結果導致了水土不服。什么是最好的？適合自己的才是最好的。針對性和可行性是制定制度時必須要考慮的兩個原則?！　—?　　案例 　　國內的企業(yè)中，許多制度之所以得不到執(zhí)行，是因為制度本身缺乏人情味或不夠合理，導致無法執(zhí)行。比如，國內企業(yè)規(guī)定八點上班，管理的嚴格的企業(yè)規(guī)定，遲到一次就重罰或者遲到三次就開除，看似管理嚴格，但不適應中國的國情，一方面中國的職員職業(yè)心態(tài)還不到位，別的企業(yè)管理的不那么嚴，自己的企業(yè)管理的太嚴，這本身對員工就是一種付出，需要相應的成本回報；另一方面，中國的交通不確定因素也太多，誰知道今天會不會交通堵塞，不可能每天都提前一個小時動身去公司。最后變成制度剛開始嚴格執(zhí)行幾天，以后就是總經理想起來抓一下，想不起來就放任自流了，久而久之公司的制度都變成了紙上談兵。而在真正管理的好的公司管理制度就人性化一些，但執(zhí)行相當嚴格。還是以作息管理為例，有的公司就規(guī)定，如果九點上班，九點十五分以前到公司的，一個月三次以內不算遲到，第四次就重罰，員工也很擁護，執(zhí)行得很好。  　　點評：因此，在中國的企業(yè)內，制度的執(zhí)行不是關鍵，關鍵是制度的制定要考慮周全。　　　2 制定合理制度的規(guī)則 　　要使得公司的規(guī)章制度制定的合理，一定要遵循一定的規(guī)則。 　　（1）制度與實施過程的區(qū)別 　　出于保護雇員和雇主利益的制度需要包括兩個方面：行為準則和實施這些準則的規(guī)則。對于各個部門而言，必須制定出切實可行的實施條款，這也就是所說是實施過程。制度和實施過程的區(qū)別在于制度列出各種條條框框的行為準則，而實施程序則是說明實施這些行為準則的流程。　 　　舉個例子，你期望所有的程序員在每天下班之前都必須檢查自己的代碼，你的部門程序文檔就應該明確寫入這一規(guī)定。如果哪位雇程序員不遵守這一規(guī)定，你的部門制度文檔也有相應懲罰后果的詳細規(guī)定。 　　如果你部門沒有這些條款，而你在工作中卻憑自己意愿行事，這是不合理的。 　?。?）做好計劃并得到批準 　　制定合理有效的制度的關鍵在于盡可能的使之簡單、清晰、全面。當制定公司的規(guī)章制度時，你首先得把各個部門的要求和建議文檔化。這也許是一個很簡單的事情，但是，你必須知道公司所有員工的期望，這是最基本的；你必須文檔化所有的工作規(guī)程、部門之間的聯系，等等。 　　一旦這些任務完成，就可以正式地制定公司的制度了。在這一過程中，建議一定要和人力資源部、建議者、員工、用戶保持密切聯系。為了避免員工日后產生不必要的意見，應該盡可能地考慮到員工的利益。 　　制度制定者也可以查看一下以前的制度，并看一看這些制度在那個時期所起到的作用。如果有個別條款很有效，并可以在當前行之有效，不妨把它列入公司當前的規(guī)章制度。 　?。?）正式地制定制度和實施的程序 　　假設你是一個軟件開發(fā)咨詢組的管理者，在公司里，你覺得程序員John Doe工作效率實在太慢，那么你怎么去處理這一問題呢？首先，你制定一套工作制度，規(guī)定完成哪些工作，如何完成，達到什么效果。應該注意這一制度必須包括所有事情發(fā)生的可能性。例如：“如果超過最終期限，必須提前和項目領導說明不能按期完成的原因，哪些部分不能完成，什么時候可以完成。”這樣所有的計劃才能夠很好的協調。接著，你可以制定出如果不能按期完成應受到懲罰的條款：“如果不能按期完成的員工必須被記入員工檔案并取消遠程工作的權利。” 　　最后，一些制度也可以沒有具體的實施方案。例如，你可以為員工獲得在家工作的權利而制定相應的制度，“如果請求在家工作，必須提前三天用通知項目經理”，“如果每個月都有四天或以上的時間在家工作，必須得到上一級領導的同意?！豹?　　（4）不要反復制定制度 　　制度一旦建立起來，必須力求于完整全面。如果在員工做出不合理的行為后再作出規(guī)定，那是不公平的，而且也是很沒有效率的管理方式。制度應該包含所有團隊、部門、公司的所有。　?。?）制度的制定和更新必須遵循相應程序 　　在制度的實施過程中很容易走向極端，但是你應該清楚如果不實施這些制度時所帶來的風險和危害。只有掌握所有員工的詳細信息，你才能有效地保護每一個人的利益，提高自己的管理水平。四、執(zhí)行過程過于繁瑣或囿于條款 1 執(zhí)行過程繁瑣對企業(yè)的危害 　　有研究顯示，處理一個文件只需要7分鐘，但耽擱在中間環(huán)節(jié)的時間卻能多達4天。有時一件事需要各個部門進行審批，導致具體執(zhí)行人員失去耐心而影響了執(zhí)行的最終效果。不要妄想顧客會理解我們內部程序的繁瑣，他們只關心從打電話投訴到具體執(zhí)行完是多長時間?？s短非必要部門的中間審批環(huán)節(jié)，提高作業(yè)效率，進行科學的流程再造是制度得以有效貫徹執(zhí)行的必要措施?！　—?　　例如，曾是IT產業(yè)創(chuàng)新精神代表的施樂公司，發(fā)明了許多包括鼠標、圖形用戶界面、激光打印機等最具革命性的技術。但這些現在已經成為了歷史，走向衰敗的施樂公司不是因為缺乏創(chuàng)新或是戰(zhàn)略決策，而是因為其龐大的官僚體制使得公司內部業(yè)務流程繁雜，不能迅速地提供資源使其先進的技術快速轉化為現實生產力，從而極大地阻礙了創(chuàng)意的產生和戰(zhàn)略執(zhí)行，最終導致了產品開發(fā)始終落后于對手，從而在創(chuàng)新上輸給了競爭對手。 　　一個好的例子是中國人壽保險青島公司，以新單處理流程為起點實施流程再造，核心內容是對新單出單涉及到的六個部門、環(huán)節(jié)分別設置相應的崗位，形成流水線式的工作控制。流程再造前，出單需要57天，之后，出單縮短到兩天。從而徹底改變了效率與質量問題。 　　2 優(yōu)化執(zhí)行過程的利器——業(yè)務流程重組（BPR） 　?。?）業(yè)務流程重組的基本理念 　　企業(yè)業(yè)務流程重組，英文全稱為businessprocessreengineering（以下簡稱BPR），是20世紀90年代初興起于美國的最新管理思想。隨后，在以美國為首的西方各類公司開始了BPR改革的熱潮。 　　BPR是近年國外管理界在TQM（全面質量管理）、JIT（精益生產）、WORKFLOW（生產流管理）、WORKTEAM（團隊管理）、標桿管理等一系列管理理論與實踐全面展開并獲得成功的基礎上產生的。是西方發(fā)達國家在世紀末，對已運行了100多年的專業(yè)分工細化及組織分層制的一次反思及大幅度改進。BPR主要是革企業(yè)僵化的命，革官僚主義的命。　　 　　專業(yè)制分工及組織分層制是西方工業(yè)國家取得大規(guī)模工業(yè)化成功的前提，在托福勒的《第三次浪潮》一書中，對大就是好的大規(guī)模生產時代，進行了最詳盡的描述，并預言其時代的終結。但十多年過去了，大企業(yè)并未消失，而是采用了BPR及其它先進思想使自己獲得了新生。 　　(2)業(yè)務流程重組的類型 　　1990年，美國MIT的Hammer教授首先提出BPR的概念，但Hammer在業(yè)務流程重組的方法中并沒有為企業(yè)提供一種基本范例。不同行業(yè)、不同性質的企業(yè)，流程重組的形式不可能完全相同。企業(yè)可根據競爭策略、業(yè)務處理的基本特征和所采用的信息技術的水平來選擇實施不同類型的BPR。 　　根據流程范圍和重組特征，可將BPR分為以下三類： 　　功能內的BPR 　　通常是指對職能內部的流程進行重組。在舊體制下，各職能管理機構重疊、中間層次多，而這些中間管理層一般只執(zhí)行一些非創(chuàng)造性的統(tǒng)計、匯總、填表等工作，計算機完全可以取代這些業(yè)務而將中間層取消，使每項職能從頭至尾只有一個職能機構管理，做到機構不重疊、業(yè)務不重復。例如物資管理由分層管理改為集中管理，取消二級倉庫。財務核算系統(tǒng)將原始數據輸入計算機，全部核算工作由計算機完成，變多級核算為一級核算等。 　　寶鋼實行的縱向結構集中管理就是功能內BPR的一種體現。按縱向劃分，寶鋼有總廠、二級廠、分廠、車間、作業(yè)區(qū)五個層次。在1990年底的深化改革中，寶鋼將專業(yè)管理集中到總廠，二級廠及以下層次取消全部職能機構，使職能機構扁平化，做到集中決策、統(tǒng)一經營，增強了企業(yè)的應變能力。 　　功能間的BPR 　　是指在企業(yè)范圍內，跨越多個職能部門邊界的業(yè)務流程重組。例如北京第一機床廠進行的新產品開發(fā)機構重組，以開發(fā)某一新產品為目標，組織集設計、工藝、生產、供應、檢驗人員為一體的承包組，打破部門的界限，實行團隊管理，以及將設計、工藝、生產制造并行交叉的作業(yè)管理等。這種組織結構靈活機動，適應性強，將各部門人員組織在一起，使許多工作可平行處理，從而可大幅度地縮短新產品的開發(fā)周期。 　　又如寶鋼的管理體制在橫向組織結構方面實行一貫管理的原則。所謂一貫管理，就是在橫向組織方面適當簡化專業(yè)分工，實行結構綜合化。凡是能由一個部門或一個人管理的業(yè)務，就不設多個部門或多個人去管。在管理方式上實現各種物流、業(yè)務流自始至終連貫起來的全過程管理，克服傳統(tǒng)管理中存在的機構設置分工過細及業(yè)務分段管理的情況。 　　組織間的BPR 　　這是指發(fā)生在兩個以上企業(yè)之間的業(yè)務重組，如通用汽車公司（GM）與SATURN轎車配件供應商之間的購銷協作關系就是企業(yè)間BPR的典型例子。GM公司采用共享數據庫、EDI等信息技術，將公司的經營活動與配件供應商的經營活動連接起來。配件供應商通過GM的數據庫了解其生產進度，擬定自己的生產計劃、采購計劃和發(fā)貨計劃，同時通過計算機將發(fā)貨信息傳給GM公司。GM的收貨員在掃描條形碼確認收到貨物的同時，通過EDI自動向供應商付款。這樣，使GM與其零部件供應商的運轉像一個公司似的，實現了對整個供應鏈的有效管理，縮短了生產周期、銷售周期和定貨周期，減少了非生產性成本，簡化了工作流程。這類BPR是目前業(yè)務流程重組的最高層次，也是重組的最終目標。 　?。?）業(yè)務流程重組的基本原則 　　BPR的主要原則有三： 　　以顧客為中心 　　全體員工建立以顧客而不是“上司”為服務中心的原則。顧客可以是外部的，如在零售商業(yè)企業(yè)，柜臺營業(yè)員直接面對的是真正的顧客；以是內部的，如商場的理貨員，他的顧客是賣場的柜臺小組。每個人的工作質量由他的“顧客”作出評價，而不是“領導”。 　　企業(yè)的業(yè)務以“流程”為中心，而不以一個專業(yè)職能部門為中心進行 　　一個流程是一系列相關職能部門配合完成的，體現于為顧客創(chuàng)造有益的服務。對“流程”運行不利的障礙將被鏟除，職能部門的意義將被減弱，多余的部門及重疊的“流程”將被合并。 　　“流程”改進后具有顯效性 　　改進后的流程的確提高了效率，消除了浪費，縮短了時間，提高了顧客滿意度和公司競爭力，降低了整個流程成本。 　?。?）業(yè)務流程重組的組成 　　BPR的重要目的是優(yōu)化工作流程。流程是由一系列工作活動所組成的。以零售企業(yè)的日常工作為例，工作活動基本上可以分為3種類型： 　　增值的：如采購、促銷、銷售等。 　　非增值的：出入庫、分揀包裝、運輸等。 　　無效的：提供無人閱讀的報告，工作失誤，過多的檢查等。 　?。?）BPR的最終目的（以商場的物流為例） 　　識別核心的企業(yè)業(yè)務流程，按照經過優(yōu)化的核心物流流程組織業(yè)務工作，該核心流程必須是能最大程度給企業(yè)創(chuàng)造利益的。 　　簡化了或合并了非增值部分的流程，剔除了或減少了重復出現和不需要的步驟所帶來的浪費。 　　全體員工必須以顧客為中心，所有工作必須以滿足顧客需求為核心。 　　自檢：根據具體工作崗位與職責，說說您所在的企業(yè)的執(zhí)行流程有哪些需要改進的地方？五、缺少將工作分解和匯總的好方法 案例 　　IBM信用公司曾經曾經要平均花費7天的時間，通過一系列的部門和程序為客戶提供一項簡單的融資服務：現場銷售人員——總部辦公室人員——信用部——經營部——核價部——辦事組——快遞到銷售人員。在等待的7天中，銷售的代表和顧客誰也不知道流程傳遞道哪一個“碼頭”，即便電話咨詢以不得其解。而正是在整個流程中沒有清晰的決策點或決策人，沒有將整個任務分解到每個部門和每個人身上，要以部門之間的牽制來保證部門之間的審核，致使各個部門遠離有效的信息個行其事，審核效率的低下，嚴重拖延了服務的時間。 　　點評：如果工作分解的不清晰，或是配置方面出現了問題，那么當一項戰(zhàn)略需要執(zhí)行的時候，就無法得到各層級的相應策略和措施的回應，執(zhí)行力難免會出問題。 　　1 工作分解的重要作用 　　要想提高企業(yè)的執(zhí)行力，首先要讓每一個員工都有明確的目標，“三個和尚沒水吃”，其根本原因是群體承擔責任，而成員總是認為別人不會盡全力，自己也就不會去努力，社會惰性導致團隊效率低下。因此除了員工必要的角色定位，確保事事有人做，人人有事做以外；還必須提出衡量個人努力程度的指標，這樣才能使員工的努力能更科學地量化出來，以有效激勵先進者，鞭策落后者。　　 　　總之，細節(jié)把握程度越高，做得越細，執(zhí)行效果越好，反過來，執(zhí)行動作越清晰細致，有助于員工對策略本身更深地理解，能理解得越透徹，能保證團隊上下對戰(zhàn)略戰(zhàn)術策略的理解的一致性和清晰性，從而形成合力，提升績效。 　　2 制定工作分解結構（WBS）的方法 　　以咨詢公司為例，通常我們遇到的公司在作業(yè)的時候會組建一個項目小組，然后把工作進行分解，ABCD每人負責一攤活，然后進行匯總。制定工作分解結構的方法多種多樣，主要包括類比法、自上而下法、自下而上法和使用指導方針等等。 　?。?）類比法 　　類比法就是以一個類似項目的WBS為基礎，制定本項目的工作分解結構。例如，ABC飛機制造公司，曾設計制造多種類型的大型客機，當他們計劃投入設計生產某種新型戰(zhàn)斗機時，就可以使用以往制造大型客機而設計的子系統(tǒng)。以從前的子系統(tǒng)為基礎，開始新項目的WBS的編制。比如，該WBS的第一層中有飛機機身頂，該項又包括了飛機前身