【正文】 便而不是為了約束，是為了規(guī)范其行為而不是一種負(fù)擔(dān)。制定制度時(shí)一定要實(shí)用，有針對(duì)性。比如我們公司要建立正規(guī)的咨詢業(yè)務(wù)的工作流程。我們在家里想能想出一套方案來，如果通過請教其他正規(guī)的咨詢公司的人員，可能會(huì)做出比我們自己設(shè)想的要更合理的工作流程。再通俗一點(diǎn)，要想練好健美，必須請教專業(yè)的健美教練才行。　 　　文學(xué)大師郭沫若有句話：吃狗肉是為了長人肉，而不是為了長狗肉。拿到制度建設(shè)中來也很有諷刺意味。經(jīng)常看到有些企業(yè)把西方的所謂先進(jìn)管理制度全盤照搬，生搬硬套，結(jié)果導(dǎo)致了水土不服。什么是最好的？適合自己的才是最好的。針對(duì)性和可行性是制定制度時(shí)必須要考慮的兩個(gè)原則?！　—?　　案例 　　國內(nèi)的企業(yè)中，許多制度之所以得不到執(zhí)行，是因?yàn)橹贫缺旧砣狈θ饲槲痘虿粔蚝侠?，?dǎo)致無法執(zhí)行。比如，國內(nèi)企業(yè)規(guī)定八點(diǎn)上班，管理的嚴(yán)格的企業(yè)規(guī)定，遲到一次就重罰或者遲到三次就開除，看似管理嚴(yán)格，但不適應(yīng)中國的國情，一方面中國的職員職業(yè)心態(tài)還不到位，別的企業(yè)管理的不那么嚴(yán)，自己的企業(yè)管理的太嚴(yán)，這本身對(duì)員工就是一種付出，需要相應(yīng)的成本回報(bào)；另一方面，中國的交通不確定因素也太多，誰知道今天會(huì)不會(huì)交通堵塞，不可能每天都提前一個(gè)小時(shí)動(dòng)身去公司。最后變成制度剛開始嚴(yán)格執(zhí)行幾天，以后就是總經(jīng)理想起來抓一下，想不起來就放任自流了，久而久之公司的制度都變成了紙上談兵。而在真正管理的好的公司管理制度就人性化一些，但執(zhí)行相當(dāng)嚴(yán)格。還是以作息管理為例，有的公司就規(guī)定，如果九點(diǎn)上班，九點(diǎn)十五分以前到公司的，一個(gè)月三次以內(nèi)不算遲到，第四次就重罰，員工也很擁護(hù)，執(zhí)行得很好。  　　點(diǎn)評(píng)：因此，在中國的企業(yè)內(nèi)，制度的執(zhí)行不是關(guān)鍵，關(guān)鍵是制度的制定要考慮周全。　　　2 制定合理制度的規(guī)則 　　要使得公司的規(guī)章制度制定的合理，一定要遵循一定的規(guī)則。 　?。?）制度與實(shí)施過程的區(qū)別 　　出于保護(hù)雇員和雇主利益的制度需要包括兩個(gè)方面：行為準(zhǔn)則和實(shí)施這些準(zhǔn)則的規(guī)則。對(duì)于各個(gè)部門而言，必須制定出切實(shí)可行的實(shí)施條款，這也就是所說是實(shí)施過程。制度和實(shí)施過程的區(qū)別在于制度列出各種條條框框的行為準(zhǔn)則，而實(shí)施程序則是說明實(shí)施這些行為準(zhǔn)則的流程?！—?　　舉個(gè)例子，你期望所有的程序員在每天下班之前都必須檢查自己的代碼，你的部門程序文檔就應(yīng)該明確寫入這一規(guī)定。如果哪位雇程序員不遵守這一規(guī)定，你的部門制度文檔也有相應(yīng)懲罰后果的詳細(xì)規(guī)定。 　　如果你部門沒有這些條款，而你在工作中卻憑自己意愿行事，這是不合理的。 　?。?）做好計(jì)劃并得到批準(zhǔn) 　　制定合理有效的制度的關(guān)鍵在于盡可能的使之簡單、清晰、全面。當(dāng)制定公司的規(guī)章制度時(shí)，你首先得把各個(gè)部門的要求和建議文檔化。這也許是一個(gè)很簡單的事情，但是，你必須知道公司所有員工的期望，這是最基本的；你必須文檔化所有的工作規(guī)程、部門之間的聯(lián)系，等等。 　　一旦這些任務(wù)完成，就可以正式地制定公司的制度了。在這一過程中，建議一定要和人力資源部、建議者、員工、用戶保持密切聯(lián)系。為了避免員工日后產(chǎn)生不必要的意見，應(yīng)該盡可能地考慮到員工的利益。 　　制度制定者也可以查看一下以前的制度，并看一看這些制度在那個(gè)時(shí)期所起到的作用。如果有個(gè)別條款很有效，并可以在當(dāng)前行之有效，不妨把它列入公司當(dāng)前的規(guī)章制度。 　?。?）正式地制定制度和實(shí)施的程序 　　假設(shè)你是一個(gè)軟件開發(fā)咨詢組的管理者，在公司里，你覺得程序員John Doe工作效率實(shí)在太慢，那么你怎么去處理這一問題呢？首先，你制定一套工作制度，規(guī)定完成哪些工作，如何完成，達(dá)到什么效果。應(yīng)該注意這一制度必須包括所有事情發(fā)生的可能性。例如：“如果超過最終期限，必須提前和項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)說明不能按期完成的原因，哪些部分不能完成，什么時(shí)候可以完成?！边@樣所有的計(jì)劃才能夠很好的協(xié)調(diào)。接著，你可以制定出如果不能按期完成應(yīng)受到懲罰的條款：“如果不能按期完成的員工必須被記入員工檔案并取消遠(yuǎn)程工作的權(quán)利。” 　　最后，一些制度也可以沒有具體的實(shí)施方案。例如，你可以為員工獲得在家工作的權(quán)利而制定相應(yīng)的制度，“如果請求在家工作，必須提前三天用通知項(xiàng)目經(jīng)理”，“如果每個(gè)月都有四天或以上的時(shí)間在家工作，必須得到上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的同意?！豹?　?。?）不要反復(fù)制定制度 　　制度一旦建立起來，必須力求于完整全面。如果在員工做出不合理的行為后再作出規(guī)定，那是不公平的，而且也是很沒有效率的管理方式。制度應(yīng)該包含所有團(tuán)隊(duì)、部門、公司的所有。　?。?）制度的制定和更新必須遵循相應(yīng)程序 　　在制度的實(shí)施過程中很容易走向極端，但是你應(yīng)該清楚如果不實(shí)施這些制度時(shí)所帶來的風(fēng)險(xiǎn)和危害。只有掌握所有員工的詳細(xì)信息，你才能有效地保護(hù)每一個(gè)人的利益，提高自己的管理水平。四、執(zhí)行過程過于繁瑣或囿于條款 1 執(zhí)行過程繁瑣對(duì)企業(yè)的危害 　　有研究顯示，處理一個(gè)文件只需要7分鐘，但耽擱在中間環(huán)節(jié)的時(shí)間卻能多達(dá)4天。有時(shí)一件事需要各個(gè)部門進(jìn)行審批，導(dǎo)致具體執(zhí)行人員失去耐心而影響了執(zhí)行的最終效果。不要妄想顧客會(huì)理解我們內(nèi)部程序的繁瑣，他們只關(guān)心從打電話投訴到具體執(zhí)行完是多長時(shí)間。縮短非必要部門的中間審批環(huán)節(jié)，提高作業(yè)效率，進(jìn)行科學(xué)的流程再造是制度得以有效貫徹執(zhí)行的必要措施?！　—?　　例如，曾是IT產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新精神代表的施樂公司，發(fā)明了許多包括鼠標(biāo)、圖形用戶界面、激光打印機(jī)等最具革命性的技術(shù)。但這些現(xiàn)在已經(jīng)成為了歷史，走向衰敗的施樂公司不是因?yàn)槿狈?chuàng)新或是戰(zhàn)略決策，而是因?yàn)槠潺嫶蟮墓倭朋w制使得公司內(nèi)部業(yè)務(wù)流程繁雜，不能迅速地提供資源使其先進(jìn)的技術(shù)快速轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力，從而極大地阻礙了創(chuàng)意的產(chǎn)生和戰(zhàn)略執(zhí)行，最終導(dǎo)致了產(chǎn)品開發(fā)始終落后于對(duì)手，從而在創(chuàng)新上輸給了競爭對(duì)手。 　　一個(gè)好的例子是中國人壽保險(xiǎn)青島公司，以新單處理流程為起點(diǎn)實(shí)施流程再造，核心內(nèi)容是對(duì)新單出單涉及到的六個(gè)部門、環(huán)節(jié)分別設(shè)置相應(yīng)的崗位，形成流水線式的工作控制。流程再造前，出單需要57天，之后，出單縮短到兩天。從而徹底改變了效率與質(zhì)量問題。 　　2 優(yōu)化執(zhí)行過程的利器——業(yè)務(wù)流程重組（BPR） 　?。?）業(yè)務(wù)流程重組的基本理念 　　企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組，英文全稱為businessprocessreengineering（以下簡稱BPR），是20世紀(jì)90年代初興起于美國的最新管理思想。隨后，在以美國為首的西方各類公司開始了BPR改革的熱潮。 　　BPR是近年國外管理界在TQM（全面質(zhì)量管理）、JIT（精益生產(chǎn)）、WORKFLOW（生產(chǎn)流管理）、WORKTEAM（團(tuán)隊(duì)管理）、標(biāo)桿管理等一系列管理理論與實(shí)踐全面展開并獲得成功的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。是西方發(fā)達(dá)國家在世紀(jì)末，對(duì)已運(yùn)行了100多年的專業(yè)分工細(xì)化及組織分層制的一次反思及大幅度改進(jìn)。BPR主要是革企業(yè)僵化的命，革官僚主義的命。　　 　　專業(yè)制分工及組織分層制是西方工業(yè)國家取得大規(guī)模工業(yè)化成功的前提，在托福勒的《第三次浪潮》一書中，對(duì)大就是好的大規(guī)模生產(chǎn)時(shí)代，進(jìn)行了最詳盡的描述，并預(yù)言其時(shí)代的終結(jié)。但十多年過去了，大企業(yè)并未消失，而是采用了BPR及其它先進(jìn)思想使自己獲得了新生。 　　(2)業(yè)務(wù)流程重組的類型 　　1990年，美國MIT的Hammer教授首先提出BPR的概念，但Hammer在業(yè)務(wù)流程重組的方法中并沒有為企業(yè)提供一種基本范例。不同行業(yè)、不同性質(zhì)的企業(yè)，流程重組的形式不可能完全相同。企業(yè)可根據(jù)競爭策略、業(yè)務(wù)處理的基本特征和所采用的信息技術(shù)的水平來選擇實(shí)施不同類型的BPR。 　　根據(jù)流程范圍和重組特征，可將BPR分為以下三類： 　　功能內(nèi)的BPR 　　通常是指對(duì)職能內(nèi)部的流程進(jìn)行重組。在舊體制下，各職能管理機(jī)構(gòu)重疊、中間層次多，而這些中間管理層一般只執(zhí)行一些非創(chuàng)造性的統(tǒng)計(jì)、匯總、填表等工作，計(jì)算機(jī)完全可以取代這些業(yè)務(wù)而將中間層取消，使每項(xiàng)職能從頭至尾只有一個(gè)職能機(jī)構(gòu)管理，做到機(jī)構(gòu)不重疊、業(yè)務(wù)不重復(fù)。例如物資管理由分層管理改為集中管理，取消二級(jí)倉庫。財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)將原始數(shù)據(jù)輸入計(jì)算機(jī)，全部核算工作由計(jì)算機(jī)完成，變多級(jí)核算為一級(jí)核算等。 　　寶鋼實(shí)行的縱向結(jié)構(gòu)集中管理就是功能內(nèi)BPR的一種體現(xiàn)。按縱向劃分，寶鋼有總廠、二級(jí)廠、分廠、車間、作業(yè)區(qū)五個(gè)層次。在1990年底的深化改革中，寶鋼將專業(yè)管理集中到總廠，二級(jí)廠及以下層次取消全部職能機(jī)構(gòu)，使職能機(jī)構(gòu)扁平化，做到集中決策、統(tǒng)一經(jīng)營，增強(qiáng)了企業(yè)的應(yīng)變能力。 　　功能間的BPR 　　是指在企業(yè)范圍內(nèi)，跨越多個(gè)職能部門邊界的業(yè)務(wù)流程重組。例如北京第一機(jī)床廠進(jìn)行的新產(chǎn)品開發(fā)機(jī)構(gòu)重組，以開發(fā)某一新產(chǎn)品為目標(biāo)，組織集設(shè)計(jì)、工藝、生產(chǎn)、供應(yīng)、檢驗(yàn)人員為一體的承包組，打破部門的界限，實(shí)行團(tuán)隊(duì)管理，以及將設(shè)計(jì)、工藝、生產(chǎn)制造并行交叉的作業(yè)管理等。這種組織結(jié)構(gòu)靈活機(jī)動(dòng)，適應(yīng)性強(qiáng)，將各部門人員組織在一起，使許多工作可平行處理，從而可大幅度地縮短新產(chǎn)品的開發(fā)周期。 　　又如寶鋼的管理體制在橫向組織結(jié)構(gòu)方面實(shí)行一貫管理的原則。所謂一貫管理，就是在橫向組織方面適當(dāng)簡化專業(yè)分工，實(shí)行結(jié)構(gòu)綜合化。凡是能由一個(gè)部門或一個(gè)人管理的業(yè)務(wù)，就不設(shè)多個(gè)部門或多個(gè)人去管。在管理方式上實(shí)現(xiàn)各種物流、業(yè)務(wù)流自始至終連貫起來的全過程管理，克服傳統(tǒng)管理中存在的機(jī)構(gòu)設(shè)置分工過細(xì)及業(yè)務(wù)分段管理的情況。 　　組織間的BPR 　　這是指發(fā)生在兩個(gè)以上企業(yè)之間的業(yè)務(wù)重組，如通用汽車公司（GM）與SATURN轎車配件供應(yīng)商之間的購銷協(xié)作關(guān)系就是企業(yè)間BPR的典型例子。GM公司采用共享數(shù)據(jù)庫、EDI等信息技術(shù)，將公司的經(jīng)營活動(dòng)與配件供應(yīng)商的經(jīng)營活動(dòng)連接起來。配件供應(yīng)商通過GM的數(shù)據(jù)庫了解其生產(chǎn)進(jìn)度，擬定自己的生產(chǎn)計(jì)劃、采購計(jì)劃和發(fā)貨計(jì)劃，同時(shí)通過計(jì)算機(jī)將發(fā)貨信息傳給GM公司。GM的收貨員在掃描條形碼確認(rèn)收到貨物的同時(shí)，通過EDI自動(dòng)向供應(yīng)商付款。這樣，使GM與其零部件供應(yīng)商的運(yùn)轉(zhuǎn)像一個(gè)公司似的，實(shí)現(xiàn)了對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的有效管理，縮短了生產(chǎn)周期、銷售周期和定貨周期，減少了非生產(chǎn)性成本，簡化了工作流程。這類BPR是目前業(yè)務(wù)流程重組的最高層次，也是重組的最終目標(biāo)。 　?。?）業(yè)務(wù)流程重組的基本原則 　　BPR的主要原則有三： 　　以顧客為中心 　　全體員工建立以顧客而不是“上司”為服務(wù)中心的原則。顧客可以是外部的，如在零售商業(yè)企業(yè)，柜臺(tái)營業(yè)員直接面對(duì)的是真正的顧客；以是內(nèi)部的，如商場的理貨員，他的顧客是賣場的柜臺(tái)小組。每個(gè)人的工作質(zhì)量由他的“顧客”作出評(píng)價(jià)，而不是“領(lǐng)導(dǎo)”。 　　企業(yè)的業(yè)務(wù)以“流程”為中心，而不以一個(gè)專業(yè)職能部門為中心進(jìn)行 　　一個(gè)流程是一系列相關(guān)職能部門配合完成的，體現(xiàn)于為顧客創(chuàng)造有益的服務(wù)。對(duì)“流程”運(yùn)行不利的障礙將被鏟除，職能部門的意義將被減弱，多余的部門及重疊的“流程”將被合并。 　　“流程”改進(jìn)后具有顯效性 　　改進(jìn)后的流程的確提高了效率，消除了浪費(fèi)，縮短了時(shí)間，提高了顧客滿意度和公司競爭力，降低了整個(gè)流程成本。 　　（4）業(yè)務(wù)流程重組的組成 　　BPR的重要目的是優(yōu)化工作流程。流程是由一系列工作活動(dòng)所組成的。以零售企業(yè)的日常工作為例，工作活動(dòng)基本上可以分為3種類型： 　　增值的：如采購、促銷、銷售等。 　　非增值的：出入庫、分揀包裝、運(yùn)輸?shù)?。?　　無效的：提供無人閱讀的報(bào)告，工作失誤，過多的檢查等。 　?。?）BPR的最終目的（以商場的物流為例） 　　識(shí)別核心的企業(yè)業(yè)務(wù)流程，按照經(jīng)過優(yōu)化的核心物流流程組織業(yè)務(wù)工作，該核心流程必須是能最大程度給企業(yè)創(chuàng)造利益的。 　　簡化了或合并了非增值部分的流程，剔除了或減少了重復(fù)出現(xiàn)和不需要的步驟所帶來的浪費(fèi)。 　　全體員工必須以顧客為中心，所有工作必須以滿足顧客需求為核心。 　　自檢：根據(jù)具體工作崗位與職責(zé)，說說您所在的企業(yè)的執(zhí)行流程有哪些需要改進(jìn)的地方？五、缺少將工作分解和匯總的好方法 案例 　　IBM信用公司曾經(jīng)曾經(jīng)要平均花費(fèi)7天的時(shí)間，通過一系列的部門和程序?yàn)榭蛻籼峁┮豁?xiàng)簡單的融資服務(wù)：現(xiàn)場銷售人員——總部辦公室人員——信用部——經(jīng)營部——核價(jià)部——辦事組——快遞到銷售人員。在等待的7天中，銷售的代表和顧客誰也不知道流程傳遞道哪一個(gè)“碼頭”，即便電話咨詢以不得其解。而正是在整個(gè)流程中沒有清晰的決策點(diǎn)或決策人，沒有將整個(gè)任務(wù)分解到每個(gè)部門和每個(gè)人身上，要以部門之間的牽制來保證部門之間的審核，致使各個(gè)部門遠(yuǎn)離有效的信息個(gè)行其事，審核效率的低下，嚴(yán)重拖延了服務(wù)的時(shí)間。 　　點(diǎn)評(píng)：如果工作分解的不清晰，或是配置方面出現(xiàn)了問題，那么當(dāng)一項(xiàng)戰(zhàn)略需要執(zhí)行的時(shí)候，就無法得到各層級(jí)的相應(yīng)策略和措施的回應(yīng)，執(zhí)行力難免會(huì)出問題。 　　1 工作分解的重要作用 　　要想提高企業(yè)的執(zhí)行力，首先要讓每一個(gè)員工都有明確的目標(biāo)，“三個(gè)和尚沒水吃”，其根本原因是群體承擔(dān)責(zé)任，而成員總是認(rèn)為別人不會(huì)盡全力，自己也就不會(huì)去努力，社會(huì)惰性導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)效率低下。因此除了員工必要的角色定位，確保事事有人做，人人有事做以外；還必須提出衡量個(gè)人努力程度的指標(biāo)，這樣才能使員工的努力能更科學(xué)地量化出來，以有效激勵(lì)先進(jìn)者，鞭策落后者。　　 　　總之，細(xì)節(jié)把握程度越高，做得越細(xì)，執(zhí)行效果越好，反過來，執(zhí)行動(dòng)作越清晰細(xì)致，有助于員工對(duì)策略本身更深地理解，能理解得越透徹，能保證團(tuán)隊(duì)上下對(duì)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)策略的理解的一致性和清晰性，從而形成合力，提升績效。 　　2 制定工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）的方法 　　以咨詢公司為例，通常我們遇到的公司在作業(yè)的時(shí)候會(huì)組建一個(gè)項(xiàng)目小組，然后把工作進(jìn)行分解，ABCD每人負(fù)責(zé)一攤活，然后進(jìn)行匯總。制定工作分解結(jié)構(gòu)的方法多種多樣，主要包括類比法、自上而下法、自下而上法和使用指導(dǎo)方針等等。 　?。?）類比法 　　類比法就是以一個(gè)類似項(xiàng)目的WBS為基礎(chǔ)，制定本項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)。例如，ABC飛機(jī)制造公司，曾設(shè)計(jì)制造多種類型的大型客機(jī)，當(dāng)他們計(jì)劃投入設(shè)計(jì)生產(chǎn)某種新型戰(zhàn)斗機(jī)時(shí)，就可以使用以往制造大型客機(jī)而設(shè)計(jì)的子系統(tǒng)。以從前的子系統(tǒng)為基礎(chǔ)，開始新項(xiàng)目的WBS的編制。比如，該WBS的第一層中有飛機(jī)機(jī)身頂，該項(xiàng)又包括了飛機(jī)前身