【正文】 （生產(chǎn)程序計劃）一臺一臺地傳送到裝配線的第一道工序。第一道工序的作業(yè)者給汽車貼上一張紙（生產(chǎn)指令表）。紙上面記載著這輛車是什么車，即記載著生產(chǎn)時所需要的一切指示。第二道工序以后的作業(yè)者看了這輛車以后，就完全了解該安裝什么零件了。關于輔助工序的作業(yè)者，在看見汽車的情況下，也不會發(fā)生什么問題。但是，在設備或柱子后面看不見車輛的情況下，就要發(fā)出下面的指令：現(xiàn)在，在A工序正在安裝緩沖器。假設安裝緩沖器的工序是第三道工序。就是說，在A工序，現(xiàn)在需要的指令是某輛車要安裝什么樣的緩沖器。因此，正在總裝配線上裝配這輛車的工序，要把指令告訴位于緩沖器工序開端處的作業(yè)者。此時不需要更多的指令。只要充分使用電子計算機，就有可能給每一道工序提供僅當時所需的指示。不過，為此卻需要龐大的輔助機器和線路，從費用方面來說，也是不現(xiàn)實的，在可靠性上也有問題。微調的作用當指令系統(tǒng)是這樣建立起來的時候，其顯著的效果也表現(xiàn)在實際的生產(chǎn)線上。這就是自動的微調機能。即使根據(jù)預測的市場需求制定了生產(chǎn)計劃，在現(xiàn)實中增減數(shù)量，改變品種的情況也是經(jīng)常發(fā)生的。生產(chǎn)線也能隨時改變計劃，去適應這樣經(jīng)常變動不已的市場，這是最理想的。但是，現(xiàn)實中的一般情況卻因指令系統(tǒng)難以變更或者現(xiàn)場受很大限制而很難變更。“傳票卡”在一定的范圍內(nèi)能夠自動地進行微調，這是一個很大的特點。本來，對各條生產(chǎn)線事先沒有提出詳細的計劃，因此，不摘掉“傳票卡”，就不知道下一個組裝的什么車種。有時候認為A為四輛，B為六輛，合計是十輛，組裝完畢一看，卻完全相反。雖說是比率顛倒過來了，但這并不是什么人搞的，而是根據(jù)“傳票卡”的指令組裝的結果。能夠自動地進行這種程度的變更，是“傳票卡”的一大優(yōu)點。適應變化“微調”這個詞對企業(yè)的最高領導人來說，包含著值得仔細思考的內(nèi)容。我認為，所謂的“微調”功能不單是指示其具體計劃是開始執(zhí)行或暫時停止，而且必須能夠發(fā)現(xiàn)在停止的時候，為什么停止，怎么樣進行微調才能重新進行工作。幸運的是，在我們長期研究的豐田生產(chǎn)方式當中，豐田佐吉老先生創(chuàng)立的“自働化”思想和豐田喜一郎先生發(fā)明的“非常準時”設想是兩根主要支柱。不僅在實際生產(chǎn)活動中，而且在研制新產(chǎn)品方面，也使做法變的靈活了。豐田生產(chǎn)方式還遠遠沒有完成，還必須更多地研究“微調”功能。真正的經(jīng)濟性是什么？“經(jīng)濟性”一詞已成為日常用語。實際上，要想在生活的現(xiàn)實和企業(yè)活動的現(xiàn)實中具體地尋求“經(jīng)濟性”一詞的真正含義，并不那么簡單。特別是在企業(yè)活動中，是否追求真正的“經(jīng)濟性”，是直接關系到這個企業(yè)生死存亡的問題。因此，不能不認真考慮。下面讓我們通過“減少工時”、“件低成本”的關系來具體地闡述一下豐田生產(chǎn)方式中的“經(jīng)濟性”。為了首先弄清楚兩者之間的關系，作為實現(xiàn)成為保存企業(yè)和發(fā)展企業(yè)的最大條件的“降低成本”的手段之一，現(xiàn)在讓我們考慮一下“減少工時”的辦法。豐田式的減少工時的活動，是關于生產(chǎn)現(xiàn)場的全公司的活動。再說一遍，其目的，是“降低成本”。因此，各種各樣的想法和改善措施，歸根結底，都必須導致成本的降低。首先從“判斷問題”來考慮一下。常常出現(xiàn)需要判斷那個方案最好的情況。例如某種產(chǎn)品是在內(nèi)部制造好，還是向外邊訂貨好。為了加工某種產(chǎn)品，是引進專用機器好，還是照舊使用現(xiàn)在使用的一般機器好。在這種情況下判斷的焦點，在于要不得半點自以為是，要首先冷靜地重新認識自己周圍的情況。不能通過論據(jù)不多的經(jīng)濟計算得出向外邊訂貨比公司內(nèi)部制造成本更低的結論。關于“選擇問題”，例如對于“裁員”的問題，也可以考慮有幾種辦法。辦法之一是引進自動化的機器，減少人員。也可以通過改變作業(yè)方式來減少人員。進而可以考慮引進機械手來代替人力。在這樣改進的時候，在研究的過程中，因為“一個目的可以通過多種手段和方法來實現(xiàn)”，所以，首先應該例舉設想出來許多方案，然后再綜合地一一加以研究，選擇其中一個最完美的辦法。在沒有進行充分研究的情況下進行改進，往往會花費過多的資金。因此容易搞成一個降低成本效果不大的改進方案。例如，有一個方案，為了減少一個人，要安裝價值十萬日元的電控裝置。如果實施了這一方案，用十萬日元減少一個人，那么，作為豐田汽車工業(yè)公司來說，將是非常合算的。但是，如果再好好研究一下，了解到不是通過花錢，而是通過改變作業(yè)程序，就能夠減少一個人，那么，花費十萬日元這一改進方案就不妨說是個失敗的方案。過去，像這樣的例子在豐田汽車公司里是屢見不鮮的。特別是在引進自動化機器時，容易出現(xiàn)這類事。豐田汽車公司的最老的總廠就是從各個角度考慮改變作業(yè)程序后，改變原有機械的布置，從而建立暢通的流水線的樣板。對于生產(chǎn)現(xiàn)場來說，關鍵的問題是首先要對作業(yè)程序進行種種嘗試，設計出能使人的勞動反映到流水線上的機器布置。如果突然一下子采用最新式的高性能的機器，就只能帶來制造過量的浪費。再次正視浪費的危害豐田生產(chǎn)方式是徹底杜絕浪費的方式，通過杜絕浪費來提高生產(chǎn)效率。例如，許多的人員，過多的庫存和過多的設備。人員也好，設備、材料和產(chǎn)品也好，超過需要量，就只能提高成本，進而，這種浪費現(xiàn)象還會派生出第二次浪費的現(xiàn)象。例如，人員過多了。因此，就要想法弄點事情做做。這樣常常就會因此在動力和供應品方面增加費用的支付。這就是派生出的第二次浪費現(xiàn)象。在這方面，最大的浪費還是由過剩庫存造成的?，F(xiàn)在假設庫存超過了需要。在工廠容納不了這些庫存品的情況下，就得蓋倉庫。接著，就必須雇傭搬運工，把產(chǎn)品運到這個倉庫里去。進而，就要為每一個搬運工購買一臺升降機。在倉庫中，為了防銹和管理庫存，就要配備若干人。盡管這樣，庫存品也容易生銹和受損傷。因此，在從倉庫中取出使用之前，就需要有人進行修理 。一旦存入倉庫，就要求經(jīng)常掌握什么產(chǎn)品有多少數(shù)量。為此，作為庫存管理部門，就需要費去相當數(shù)量的工時，而且，在超過一定的限度后，就會有人想引進電子計算機來管理倉庫。萬一掌握不住產(chǎn)品的種類和數(shù)量，就會出現(xiàn)產(chǎn)品短缺。這就會使人認為，每天生產(chǎn)那么多產(chǎn)品還出現(xiàn)短缺，是不是因為生產(chǎn)能力不足呢。于在下一個年度的設備投資方案中，就要制訂增加投資的計劃。一引進這些設備，就將進一步增加庫存。浪費產(chǎn)生浪費，這種惡性循環(huán)潛藏在生產(chǎn)現(xiàn)場的每一個地方。如果生產(chǎn)現(xiàn)場的管理和監(jiān)督者不在相當大的程度上了解什么是浪費和浪費是怎么產(chǎn)生的等等，那么這種浪費的惡性循環(huán)會立即表面化。這種危險是隨時存在的。 這里所說的人員、升降機、貨盤、建筑物、電子計算機、設備等等，全都是浪費。因為有多余的庫存，所以才派生出第二次浪費現(xiàn)象。以上的例子是在設想的最壞的事態(tài)下談的 。我認為，在豐田汽車公司的生產(chǎn)現(xiàn)場，是不存在的。這樣考慮起來，浪費導致成本提高的情況是不應該忽視的。只要發(fā)生一個差錯，浪費就會全部吃掉只占銷售額百分之幾的收益，從而可能招致危及經(jīng)營本身的結果。用防范體系來武裝要把豐田生產(chǎn)方式學到手，只粗略地了解什么叫浪費是根本不行的。如果沒有細心地研究和杜絕浪費的決心，就沒有成功的希望。讓我們來考慮一下對策。譬如拿自動機器來說，本工序的“標準手頭存活量”規(guī)定是五個，如果手頭只有三個存活量，那么，前一道工序就自動開始加工，一直加工到五個為止。如果達到規(guī)定量五個，那么，前一道工序便依次停止生產(chǎn)，制止超出需要量的加工。再拿后一道工序來看，后一道工序的標準存活量是四個，如果減少一個，那么前一道工序就開始加工，送到后一工序。后一道工序如果達到規(guī)定量。前一道工序就停止加工。像各道工序經(jīng)常保持“標準手頭存活量”那樣，在各道工序聯(lián)動的狀態(tài)下機器進行運轉的體系，即防止“過量制造的浪費”的體系，就叫做“防范體系”。不要虛張聲勢在用效率表示幾個人制造多少產(chǎn)品這種關系時，希望牢記這一點：“提高效率未必等于降低成本”。這是怎么一回事呢？譬如在一條生產(chǎn)線上，十個人一天制造一百件產(chǎn)品。改革這條生產(chǎn)線后，提高了效率，十個人可以制造一百二十件商品。這就是效率提高了百分之二十。進行這種改革正好是在經(jīng)濟發(fā)展時期，所以，可以制定出一天生產(chǎn)一百二十件的生產(chǎn)計劃，而不必增加兩個人就能完成，很清楚，成本因此而降低，增加了收益。不過，在那以后，如果市場的需要即“需要數(shù)量”下降到每天一百件或九十件，會怎樣呢？在這種情況下，如果因為效益提高，每天制造一百二十件，那么，產(chǎn)品每天就會剩余二十到三十件。這樣一來，不僅會出現(xiàn)預支材料費和勞務費的浪費，而且必須負擔庫存的支出，庫存是消耗資本的一個大肚漢。在這種情況下，如何提高效率才能降低成本呢？如果每天的需要數(shù)量是一百件，可以由八個人來干。如果是九十件，就由七個人來干。要做到這樣，就必須改進工藝流程。“需要數(shù)量”是萬能的在制造了就能售出的經(jīng)濟高速度發(fā)展時期，往往忘記“需要數(shù)量”這個概念。因為為了滿足越來越多的要求，而容易考慮一味增加大型高性能的機器。但是，在需要嚴格控制“需要數(shù)量”和企業(yè)調整增產(chǎn)體制時，要同時準備能向減產(chǎn)體制過渡的體制。我相信，豐田生產(chǎn)方式總是建立在“需要數(shù)量”的基礎上的。因此，我想就“需要數(shù)量”談點想法。提高效率有兩種辦法。一種是擴大產(chǎn)量，另一種是減少作業(yè)人數(shù)。至于談到在現(xiàn)在的生產(chǎn)線上采用什么方法有助于提高效率，大部分生產(chǎn)線會選擇擴大產(chǎn)量的辦法。因為后者要對全體人員重新進行編組，所以改革是非常困難的。但是，如果認為現(xiàn)實是需求下降的環(huán)境，那么不裁減作業(yè)人數(shù)是不現(xiàn)實的。我說過多遍，其目的始終是要降低成本。因此，要提高效率就必須采取適合提高效率的方法。為了消除過量制造的浪費，降低成本，無論如何也必須使“生產(chǎn)數(shù)量和需要數(shù)量一致起來”。豐田汽車公司的各個廠全部按“需要數(shù)量”進行生產(chǎn)。建在名古屋的豐田汽車銷售公司每天都接到全國的零售店送來的訂單。電子計算機將定購的車的種類、型號、引擎排氣量、規(guī)格、變速方法和車體顏色等分類，送入豐田汽車公司。這對豐田汽車公司的生產(chǎn)現(xiàn)場來說，就是基本的“需要數(shù)量”。生產(chǎn)現(xiàn)場始終是根據(jù)這個“需要數(shù)量”調整生產(chǎn)體制的。但是，在根據(jù)“需要數(shù)量”算出生產(chǎn)“時限”，進行生產(chǎn)時，要減少浪費，盡可能多做工作（多發(fā)揮作用），或者使人的一部分作業(yè)“自動化”。把剩下的其它部分轉到其他方面去，以較少的人進行生產(chǎn)。只有這時，才能做到減少工時，提高效率。重視長年使用的設備一般說來，長年使用的機器都要被淘汰。我主張，同人一樣，也要非常重視長年使用的機器。常常聽到這樣一些說法，譬如：“這臺設備已折舊完畢。本已經(jīng)取回，所以什么時候淘汰都不賠錢了?！被蛘撸骸斑@種設備的賬面價值等于零。對它花改造費是賠錢的，莫如更換新的機器為好?！边@種想法實在是淺薄和極端錯誤的。即使是昭和初期（即一九二五年或其后的幾年）添置的陳舊設備，如果保養(yǎng)得好，到今天仍能保證近于百分之百的運轉率，擔負著生產(chǎn)的一翼，那么也不能說設備的價值有絲毫下降。相反，就是一年前購買的機器，如果未充分的保養(yǎng)，只有百分之五十的運轉率，那么則應該認為，它的價值就減半了。設備的價值并不是由使用的年頭及其型式的陳舊程度決定的，而是由其能夠維持何種程度的運轉能力來決定的。關于更新老朽設備，由種種研討經(jīng)濟價值的方法。有成本比較法和投資利益率法等等。不過，這些方法能夠真正在現(xiàn)場使用嗎？誠然，這些方法在邏輯上看來似乎是周密形成的。然而，這里不可忽視的一點是，這些方法無論哪一種，都只有在若干的前提條件下才能夠成立。盡管如此，如果利用這些方法對那些未經(jīng)充分保養(yǎng)而行將被用毀的設備下結論說什么“更新劃得來”，這就毫無道理了。那么，如何求得更新老朽設備的判斷標準為好呢？先從結論來說，我認為，倘若進行充分的保養(yǎng)，即使是花了維修費，那也比購置新設備要便宜，這是無需贅述的。以一當十所謂企業(yè)，就是要每時每刻都想到盡量用少的人生產(chǎn)更多的產(chǎn)品。我們豐田公司使用了“省人化”這種說法來代替“省力化”。怎樣用少的人力生產(chǎn)多的產(chǎn)品呢？如果用工時來考慮生產(chǎn)量是錯誤的，而要以人數(shù)來考慮。這樣說是因為，即使減少十分之九人的工時，也不能成為“省人化”。首先要考慮改善操作，然后考慮改善設備。只改善操作僅僅是一半，或者是三分之一。繼則改善設備使之最后達到自動化的程度。我再三地提請大家注意，不要把改善操作和改善設備混為一談。不妨認為，一上手就改善設備，則成本不會降低，只能提高。在豐田汽車廠，也使用“少人化”一詞。這大概是一個生疏的字眼。因為“省人化”的“省”字，掉了一個“目”字。某家公司的內(nèi)部報紙曾刊登過我講過的“省人化”的情況，但仔細一看，變成了“少人化”。這雖然是這家報紙偶然的排印錯誤造成的，當時我卻想到，這一說法恰到好處。同“省人化”等用詞比較，“少人化”一詞更能反映出事物的本質。在豐田汽車廠也已決定要在“少人化”的口號下從事經(jīng)營。說的幽默點，如果“少人化”的做法進展順利，那就等于“大功告成”了。所謂“省人化”，是說省人力，就是把從前十個人干的工作，現(xiàn)在用八個人干，從而節(jié)省兩個人。而少人化是說，根據(jù)產(chǎn)量，無論是用五個人，還是用三個人都能干，是不定員的做法?！笆∪嘶笔紫瓤梢岳斫馐沁@樣的意思，即經(jīng)營者開始雇傭很多人，后來由于不需要那么多了，所以要節(jié)省。而“少人化”的想法是，從一開始就用少量的人力去干。實際上，我們的情況是，在一九五零年人員整編的同時發(fā)生了勞資爭議，解決爭議不久之后便爆發(fā)了朝鮮戰(zhàn)爭，遂出現(xiàn)特需。正是在這種時候，用最小限度的人數(shù)進行大增產(chǎn)，并將它作為寶貴的經(jīng)驗靈活加以運用。后來，同其他企業(yè)相比，能夠用少百分之二十到三十的人力，確保了相同的產(chǎn)量。是什么因素使之成為可能的呢？一言以蔽之，就是成為豐田生產(chǎn)方式精華的豐田人的創(chuàng)造力、努力和實行的能力。這決不是老王賣瓜，自賣自夸。隱身術經(jīng)營現(xiàn)在的人，依我看，稍算得快一點就出錯。我們是從一九六六年年底開始生產(chǎn)“花冠”牌汽車的?！盎ü凇迸破嚭苁軞g迎，銷售情況相當好。開始我想生產(chǎn)五千輛左右。我曾指示負責造引擎的科長說：“你要用不到一百人造出五千輛車來”。兩三個月以后，他向我匯報說：“用八十個人就能造出五千輛。”可是，從那以后，“花冠”牌汽車的銷售情況一直很好，因此我問：“造一萬輛需要多少人？”他馬上回答說：“一百六十個人就可以造一萬輛?！蔽乙宦牼桶阉柍饬艘活D：“二乘八等于十六這種簡單的計算在小學就會了，沒想到我這么大還用你教