【正文】 豐 田 生 產(chǎn) 方 式日本豐田汽車工業(yè)公司副總經(jīng)理 大野耐一第一章 出自需要為石油沖擊所喚醒 昭和四十八年（一九七三年）秋天發(fā)生石油沖擊以后，社會上好像開始強烈地關(guān)心起豐田生產(chǎn)方式來了。無論怎么說，石油沖擊對于政府、企業(yè)和個人生活全都產(chǎn)生了巨大影響。第二年，日本經(jīng)濟下降到無增長的狀態(tài)，整個產(chǎn)業(yè)界陷入了恐怖的深淵。就在各家公司由于蕭條而非常苦惱的時候，豐田雖然收益有所減少，確保住了大于其他公司的盈利，因此引起了社會上的注意，人們說，豐田這家企業(yè)采用著足以對付沖擊的生產(chǎn)方法……。我在石油沖擊以前很早的時候，每遇到人，就打算介紹什么是豐田式的制造技術(shù)，什么是豐田的生產(chǎn)方式?？墒牵?dāng)時人們對此不太感興趣。石油沖擊以后，經(jīng)過昭和五十年（一九七五年）、五十一年（一九七六年）、五十二年（一九七七年），豐田的盈利與年俱增，拉大了同其它公司的距離，于是豐田生產(chǎn)方式開始受到重視了。在昭和四十八年（一九七三年）以前，日本經(jīng)濟一直保持高速度的增長。在那個時代，企業(yè)可以采用美國的生產(chǎn)方式。但是，高速度增長一停止，增長率一降低，美國式的有計劃大量生產(chǎn)方式就行不通了。日本的工業(yè)，譬如設(shè)備、工廠設(shè)計，全都一直是仿效美國的。偶然也有過兩位數(shù)的增長率。那時候采用有計劃大量生產(chǎn)是非常合適的。但是，到了高速度增長停止并減產(chǎn)的時候，采用歷來的大量生產(chǎn)方式不合算，這一點顯著的表現(xiàn)出來了。戰(zhàn)后的昭和二十五年（一九五零）、二十六（一九五一）年，我們想也沒想過汽車的數(shù)量會象現(xiàn)在這樣的多起來。在那以前很久，在美國，汽車種類少，便發(fā)明了大量生產(chǎn)的方法來降低成本。這種方法漸漸地成了美國的一個特點。可是，日本并非如此。當(dāng)時我們的課題是，怎樣才能夠創(chuàng)造出多品種、少量生產(chǎn)的方法來降低成本。從昭和三十四年（一九五九）、三十五（一九六零）年起的十五年里，日本在經(jīng)濟方面實現(xiàn)了速度非?？斓脑鲩L，因此，采用和美國一樣的做法，也在各個方面表現(xiàn)出大量生產(chǎn)的相當(dāng)好的效果。但是，我們從昭和二十五年（一九五零）、二十六（一九五一）年起就開始認識到，不加取舍地單純模仿美國式的大量生產(chǎn)方式是危險的。多品種、少量而又便宜地制造這種生產(chǎn)方法，唯有日本人才能發(fā)明。并且，我們一直認為，日本人所創(chuàng)造的生產(chǎn)體系理應(yīng)能夠超過所謂大量生產(chǎn)方式。豐田生產(chǎn)方式，就是能夠多品種、少量而又便宜地制造的方法。倘若能多品種大量制造，那就更好?？傊?，我想，在石油沖擊發(fā)生以后的經(jīng)濟低速增長時代，由于要解決怎樣將低成本的 重視?！暗退僭鲩L”可怕 石油沖擊以后，社會上廣泛地流行“穩(wěn)定增長”或者“低速度增長”的說法。我冷靜的對待這些說法。在從前高速度增長時代，景氣周期是繁榮兩三年，蕭條頂多半年。接連三年繁榮的情況也有過。我想，所謂“低速度增長”，就是意味著景氣周期與以往相反，不，意味著比這更嚴重的時代。我現(xiàn)在認為，我們已經(jīng)闖入了一個新時代。在這個時代里，我們在精神上必須有這樣的準(zhǔn)備：經(jīng)濟增長率百分之六到十的繁榮頂多半年到一年，有兩三年是百分之幾的微增長，弄不好，有一兩年會下降到比無增長還低的水平。汽車工業(yè)也是這樣?？墒?，日本的產(chǎn)業(yè)界已經(jīng)完全習(xí)慣于造出來就賣的出去的時代了。因此，許多經(jīng)營者總是只考慮數(shù)量的作用。在汽車工業(yè)上，人們一直常常使用“”這個術(shù)語。生產(chǎn)成本的降低當(dāng)然是有個限度的，而產(chǎn)量一增加，汽車的成本就與此成比例地顯著降低下去。這個量產(chǎn)效果的原理，在經(jīng)濟高速增長時期已經(jīng)得到充分證實，并已滲透到汽車工業(yè)界人士的思想中。但是，現(xiàn)在進入了經(jīng)濟低速度增長時代，我們必須盡早打消大量生產(chǎn)會帶來好結(jié)果即“多多益善”的想法。盡量增加批產(chǎn)量以求得量產(chǎn)效果的生產(chǎn)方式，已經(jīng)行不通了。譬如拿沖床的活動這一件事情做例子，用同一個模子在單位時間內(nèi)盡量多地連續(xù)沖壓這種生產(chǎn)方式行不通了。現(xiàn)在，我們已經(jīng)進入了這樣一個時代，我們必須了解：這種生產(chǎn)方式不僅行不通，而且造成了各種浪費?！摆s上美國” 我并非說仿效美國全是不行的。我們從汽車王國美國哪里學(xué)來的東西很多。QC（質(zhì)量管理）和TQC（綜合質(zhì)量管理）等高超生產(chǎn)管理技術(shù)。經(jīng)營管理技術(shù)，是美國創(chuàng)造出來的。日本把他們引進來，取得了成果。IE(INDUSTRIAL ENGINEERING)即經(jīng)營管理工程學(xué)也是如此。但是我想，日本人一定要明確地認識到，這些技術(shù)始終是從美國的國情中產(chǎn)生的，也就是說這些技術(shù)式美國人根據(jù)本國的條件經(jīng)過努力才創(chuàng)造出來的。昭和二十年（一九四五年）八月十五日，這一天是日本戰(zhàn)敗的日子，也是日本走上新道路的時刻。當(dāng)時的豐田汽車工業(yè)公司總經(jīng)理豐田喜一郎（一八九四年至一九五二年）說：“要三年趕上美國！否則，日本的汽車工業(yè)就建立不起來。”為此，我們必須了解美國。我們一定要向美國學(xué)習(xí)。昭和十二年（一九三七年）左右，當(dāng)時我在豐田紡織公司的紡織廠里任職，我聽一個人講，日本的工業(yè)生產(chǎn)率和美國比是一比九。起先，那個人說，他去德國時，德國人的產(chǎn)量是日本的三倍。后來他從德國到美國去，知道了德國和美國在產(chǎn)量上是一比三。因此日本和美國相比較，就成了一比九。我現(xiàn)在都記得，當(dāng)時我聽說用九個日本人才做一個美國人所作的事以后，大為震驚。昭和二十年（一九四五年），在美國進駐軍登陸后不久，麥克阿瑟元帥告訴我們說，日本的生產(chǎn)率是美國的八分之一。我想，那就是說，在戰(zhàn)爭期間由九分之一變成了八分之一?？傊?，豐田喜一郎總經(jīng)理說，三年趕上。用三年時間把生產(chǎn)率提高八倍、九倍，這是非常困難的事情。這不就是要十個人去做一百個人做的事情，不然就不行嗎？而且，八分之一或九分之一，到底只是個平均數(shù)，如果和美國最發(fā)達的汽車工業(yè)相比較，當(dāng)然不只八分之一左右。但是，事情也不至于是美國人在體力上用了十倍的力氣。日本人肯定在什么地方做著浪費很大的事情。我認為，只要杜絕這種浪費，生產(chǎn)率就會提高九倍，而這個想法正是現(xiàn)在的豐田生產(chǎn)方式的出發(fā)點。豐田生產(chǎn)方式的兩根支柱 豐田生產(chǎn)方式的基本思想是“徹底杜絕浪費”。而且，有兩根貫穿這一基本思想的支柱： （1）非常準(zhǔn)時（JUST IN TIME） （2）自働化所謂“非常準(zhǔn)時”就是，譬如在一輛汽車的流水作業(yè)裝配過程中，裝配所必要的零件恰好在必要的時刻、以必要的數(shù)量到達生產(chǎn)線的旁邊。我認為，如果在全公司實現(xiàn)了這種狀態(tài)，那么，至少在豐田汽車工業(yè)公司，就能使物資上和財務(wù)上給經(jīng)營造成困難的“庫存”問題接近于解決。從生產(chǎn)管理方面來說，這也是理想的狀態(tài)。但是，像汽車這樣由幾千個零件組成的產(chǎn)品，把它的全部工序加起來，就會得出一個龐大的數(shù)字。要是這一切工序的生產(chǎn)計劃都保持一絲不亂的“非常準(zhǔn)時”狀態(tài)，那是極其困難的工作。生產(chǎn)現(xiàn)場的計劃好像是為了改變才訂立的。而生產(chǎn)計劃改變的原因，考慮起來是非常多的，譬如預(yù)測不準(zhǔn)，事務(wù)管理不善，有差錯或者更改，設(shè)備出故障，出勤狀況有變化，等等。如果這些原因造成前一道工序發(fā)生問題，那么后一道工序必定出次品或廢品，不管你喜歡不喜歡，都不得不停掉生產(chǎn)線或改變計劃。無視這樣的現(xiàn)狀，照舊向各道工序提出生產(chǎn)計劃，就會發(fā)生這樣的事態(tài)：生產(chǎn)零件時不顧后一道工序，另方面用不著或不急需的零件庫存堆積如山，其中還有次品。這將造成生產(chǎn)效率惡化、企業(yè)效率降低的后果。更壞的是，在生產(chǎn)現(xiàn)場的各條生產(chǎn)線上，區(qū)分不了正常狀態(tài)和異常狀態(tài)?；蛘邔Ξ惓顟B(tài)處理遲緩，或者事實上由于人多而造成了，卻又改進不了。因此，我考慮，為了滿足“非常準(zhǔn)時”在必要的時刻，各道工序都得到必要的數(shù)量的、必要的物品的條件，如果仍然采用歷來的管理方法，即向各道工序提出生產(chǎn)計劃，由前一道工序向后一道工序運送零件，不是反而搞不好嗎？運用超乎一般常識的考慮 我繼續(xù)考慮，怎樣才能做到“非常準(zhǔn)時”在必要時刻供應(yīng)必要數(shù)量的、必要的東西呢？我喜歡把事物倒過來思考。生產(chǎn)的流程就是物的移動。于是，我試著倒過來考慮物的運送問題了。歷來的考慮是“前一道工序向后一道工序供應(yīng)物件”。在汽車的生產(chǎn)線上，材料經(jīng)過加工成為零件，零件組合起來成為一套部件，在流向最后的裝配線的過程中，也就是隨著生產(chǎn)工序由前一到進到后一道，汽車的樣子就形成了。我倒過來觀察了生產(chǎn)的這個流程，我想：如果“由后一道工序在必要的時刻去向前一道工序領(lǐng)取必要數(shù)量的、必要的東西”，行不行？那樣做的話，不就是“前一道工序只要生產(chǎn)夠領(lǐng)取的數(shù)量就行了”嗎？不是只要明確的提出“某種東西需要多少”，就可以作為把許多道工序聯(lián)系起來的手段嗎？總之是，這樣一個設(shè)想用巡視各道工序的辦法控制產(chǎn)量也即需要量行不行？我把這種手段叫做“傳票卡”。我們進行了種種試驗，最后決定采用這樣的做法：以生產(chǎn)工序的最后一道“總裝配線”為起點，只給裝配線提出生產(chǎn)計劃；而裝配線上用的零件運送方法，也從迄今又前一道工序向后一道工序運送的方式，改為“由后一道工序在必要的時刻到前一道工序去領(lǐng)取必要數(shù)量的、必要的東西，前一道工序則只生產(chǎn)夠領(lǐng)取的數(shù)量。”這種做法會滿足非常準(zhǔn)時的要求的。就是說，如果采取由后一道工序領(lǐng)貨的運送管理方法向最后的裝配線提出生產(chǎn)計劃，發(fā)出希望在必要的時刻生產(chǎn)必要數(shù)量的、必要的車種，使得最后的裝配線去向前一道工序領(lǐng)取它要用的各種零件那么，就可以把生產(chǎn)工序大大往前追溯，直到原材料準(zhǔn)備部門都連鎖般的同步運行起來，聯(lián)系起來，滿足非常準(zhǔn)時的要求。這樣，管理人員也可以減少到最低限度。在這樣的時候，前面講到的“傳票卡”，就用來作為領(lǐng)貨或生產(chǎn)的指令。關(guān)于“傳票卡”，后面將詳細談到。這里，我想讓讀者了解到豐田生產(chǎn)方式的基本狀況。豐田生產(chǎn)方式的基本思想的核心是“非常準(zhǔn)時”和后面要講的“自動化”；“傳票卡”方式則是順利地運用豐田方式的手段。賦予機器以人的智慧豐田生產(chǎn)方式的另一根支柱，就是“自働化”。不是“自動化”，而是帶人字旁的“自働化”。一按電鈕就自動運轉(zhuǎn)的機器很多。最近，機器有了很高的性能，或者已經(jīng)是高速化了，因此，倘若稍微發(fā)生什么異常情況，譬如其他東西混入了機器，碎屑積存起來，設(shè)備和模子就會損壞；并且，陰螺模之類的東西一壞，就會造出沒有螺紋的不合格品，一瞬間就堆積起幾十只、幾百只不合格的螺絲來。這樣的自動機器，既不能防止不合格品的大量生產(chǎn)，也不具有自動監(jiān)視機器故障的功能。因此，豐田公司不是單純的自動化，而是一貫強調(diào)的“帶人字旁的自働化”?！皫俗峙缘淖詢P化”的精神，產(chǎn)生于豐田公司的創(chuàng)始人豐田佐吉（一八六七一九三零年）老先生發(fā)明的自動織布機。佐吉老先生的自動織布機，在經(jīng)線斷了一根或者緯線沒有了的時候，能夠立即停止運轉(zhuǎn)。這就是說，裝上了“使機器能夠判斷好壞的裝置”。因此，它不會生產(chǎn)不合格品。在豐田公司里，“帶人字旁的自働機器”，意思就是“帶自動停車裝置”的機器。在豐田公司的任何一個工廠里，在差不多所有的設(shè)備上，不論是新機器還是老機器，都裝著自動停車裝置，譬如“定位停車方式”，“全面運轉(zhuǎn)系統(tǒng)”，“保險閥”及其他種種安全裝置。機器被賦予了人的智慧。給機器加上人字旁這件事，也大大改變了管理的意思。因為，當(dāng)機器正常運轉(zhuǎn)的時候，用不到人，人只是在機器發(fā)生異常情況、停止運轉(zhuǎn)的時候去處理就可以了。所以，一個人可以管理好幾臺機器；隨著人員的逐漸減少，生產(chǎn)效率將飛躍地提高。換個角度來看：人總是跟著機器，一有異常情況就取代機器，那么，異常情況就永遠也不會消失。材料、機器內(nèi)部存在的問題在管理監(jiān)督人員不了解的情況下來處理，就永遠也不會解決，并且成本也不會降低下來；而有異常情況就把機器停下來，這也就是把問題弄明白。問題弄明白了，也就可以得到解決了。因此，我發(fā)展了這種想法，在手工操作的生產(chǎn)線上也這么做：如果發(fā)生異常情況，操作人本身就按一下電鈕，把生產(chǎn)線停了下來。汽車是一種必須重視安全性的產(chǎn)品，所以，不可缺少的要素是，某廠的某條生產(chǎn)線、某臺機器是否正常，要一眼就看得明白，及時采取防止再次發(fā)生異常情況的措施。因此，我把這一點作為支撐豐田生產(chǎn)方式的另一根支柱。個人技術(shù)和集體行動相結(jié)合如何進行“自働化”，全靠各生產(chǎn)現(xiàn)場的管理、監(jiān)督人員開動腦筋，出主意想辦法。重要的一點是給機器以人的智慧，同時“怎樣使操作人員人的簡單動作成為加了人字旁的勞動”?？梢苑Q之為豐田生產(chǎn)方式的兩根支柱的“非常準(zhǔn)時”和“自働化”，它們之間的關(guān)系怎樣說明好呢？我認為，假如把這件事情比作打棒球，那么，“非常準(zhǔn)時”就是發(fā)揮相互配合行動的妙處，“自働化”則是提高每一個運動員的個人技術(shù)。棒球場地上的各名壘手，相當(dāng)于生產(chǎn)現(xiàn)場的各道工序。“非常準(zhǔn)時”就是，各名壘手準(zhǔn)時地接住必要的球，靠相互配合行動觸殺跑壘手。所以，實行“非常準(zhǔn)時”的做法，全部工序就能有條不紊地展開漂亮的集體行動。生產(chǎn)現(xiàn)場的管理監(jiān)督人員，拿打棒球來說，就是領(lǐng)隊，就是擊球、守備、跑壘指導(dǎo)員。一個強的棒球隊，總是掌握著相互配合行動的技術(shù)，能夠?qū)Ω度魏尉置娴摹＿@種相互配合行動或許可以叫做整體行動。能夠做到“非常準(zhǔn)時”的生產(chǎn)現(xiàn)場，就等于相互配合行動熟練的棒球隊?！白詢P化”所起的作用是，杜絕生產(chǎn)現(xiàn)場中過量制造這種嚴重的浪費現(xiàn)象，防止生產(chǎn)不合格品。為此，平時就要了解“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”的情況（相當(dāng)于各個運動員的能力），在發(fā)生不符合這種狀況的異常情況（即運動員發(fā)揮不出他的能力）的時候，就通過特別訓(xùn)練使那個運動員恢復(fù)本來的水平。這是指導(dǎo)員的重大職責(zé)。這樣，由于“自働化”的實現(xiàn)，“目視管理”將徹底地實行生產(chǎn)現(xiàn)場（即球隊的每個運動員的弱點將突出出來。于是，就得立即采取提高運動員水平的措施。）在美國世界棒球錦標(biāo)賽，棒球錦標(biāo)賽中獲勝得球隊，可以說一定是集體行動好、個人技術(shù)也好得球隊。集體行動和個人技術(shù)相結(jié)合，即構(gòu)成了整個球隊的實力和原動力。同樣，“非常準(zhǔn)時”和“自動化”并存的生產(chǎn)現(xiàn)場，便具備比任何地方都更加雄厚的力量。目的是降低成本我們講生產(chǎn)效率、管理效率、經(jīng)營效率等，經(jīng)常使用效率這個詞。現(xiàn)代企業(yè)所以追求“效率”，就是因為它可以實現(xiàn)堪稱企業(yè)的相對目的的“降低成本”。不只是豐田汽車公司，凡是制造企業(yè)的利潤都是降低了成本才獲得的。耗費掉的成本加上利潤，便是定價這種成本主義思想，是把最后的損失轉(zhuǎn)到消費者那里。這種思想對當(dāng)前的汽車企業(yè)是風(fēng)馬牛不相及的。我們的產(chǎn)品在自由競爭市場上，是由消費者鐵面無