【正文】 造了一種增加工作滿意度的氛圍 178。 決策更合理化。有不同背景不同經(jīng)歷的個人組成的群體，看問題的廣度比單一性質(zhì)的群體更大。同樣，由風(fēng)格各異的個體組成的團隊所作出的決策，要比個體作出的決策更有創(chuàng)意 178。 提高績效。工作團隊方式可減少浪費，減少官僚主義作風(fēng)，積極提出工作建議并提高工作效率，故科學(xué)合理的團隊建設(shè)對投資銀行至為重要。 創(chuàng)新理念、模式、產(chǎn)品、工具 金融業(yè)的傳統(tǒng)分業(yè)經(jīng)營的格局已完全被打破，銀行、證券、保險、信托和金融信息咨詢服務(wù)等傳統(tǒng)行業(yè)區(qū)分逐漸消失，各類金融機構(gòu)通過業(yè)務(wù)的相互滲透或全能型發(fā)展而顯示出趨同趨勢；另一方面，在相當(dāng)長的歷史時期，不同類型的金融機構(gòu)因為體制原因仍將同時并存。全能型金融大超市和專業(yè)型金融專賣店同時并存，專營批發(fā)業(yè)務(wù)和專營零售業(yè)務(wù)的同時并存，巨型的和小型的銀行同時并存?？傊鹑跈C構(gòu)將根據(jù)自身的核心優(yōu)勢從實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟、范圍經(jīng)濟和分工經(jīng)濟的內(nèi)在要求確定自己的業(yè)務(wù)范圍或經(jīng)營模式，并根據(jù)交易成本的約束選擇內(nèi)部分工及參與外部分工的程度。但是不管是什么類型、什么性質(zhì)的銀行，創(chuàng)新已經(jīng)成為不可逾越的實現(xiàn)成長的關(guān)鍵。因此制定競爭戰(zhàn)略將是商業(yè)銀行投資銀行業(yè)務(wù)決策層的首要任務(wù)。如果說銀行的首要目標是可持續(xù)的高水平盈利，那么商業(yè)銀行投資銀行業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略可界定為三個層次: u 低層次的規(guī)模或數(shù)量型競爭； u 中間層次的低成本經(jīng)營有效性競爭； u 高層次的產(chǎn)品差異性競爭。 低層次的數(shù)量型競爭適用于業(yè)務(wù)拓展初期階段，比如目前各銀行紛紛競爭企業(yè)短期融資券市場，大家?guī)缀踉谝粋€起跑線上，區(qū)別的僅僅是定位和策略，但結(jié)果是一定要贏得客戶，要有一定的承銷規(guī)模；一旦步入成熟期,優(yōu)質(zhì)客戶全部發(fā)行完畢、市場準入門檻也降低（獲準承銷商增加），這時市場競爭的不再是承銷規(guī)模擴張，而是品牌和其它要素資源，低成本經(jīng)營有效性競爭戰(zhàn)略將上升到支配地位。第三，經(jīng)營有效性的提高是有極限的。一旦各銀行大部分都已在生產(chǎn)可能性邊界上經(jīng)營時，做到與眾不同并讓競爭者難以模仿的競爭戰(zhàn)略就上升到主導(dǎo)的地位。 從未來的發(fā)展趨勢看，投資銀行業(yè)務(wù)、金融衍生業(yè)務(wù)在商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)中，占有越來越重要的地位，收入占比越來越高。盡管目前商業(yè)銀行由于法律法規(guī)的限制，在很多自主定價創(chuàng)新方面非常欠缺，但是應(yīng)有戰(zhàn)略眼光并計劃、有重點地選擇推出一些在我國發(fā)展條件已經(jīng)成熟、且迫切需要的避險型和籌資型的金融衍生產(chǎn)品，并進一步創(chuàng)新和豐富其他金融衍生產(chǎn)品，逐漸做到與國際接軌。這不僅是宏觀管理部門、理論界的職責(zé)，首當(dāng)其沖應(yīng)該是各商業(yè)銀行微觀操作層面的職責(zé)；也不僅僅是商業(yè)銀行改善收入結(jié)構(gòu)的需要，更是我國商業(yè)銀行發(fā)展成為國際性大銀行的必由之路。 整合各種資源，樹立整體營銷戰(zhàn)略 商業(yè)銀行投資銀行業(yè)務(wù)營銷策略（MarketingStrategy）包含三大要素：目標市場；定位（競爭策略）；營銷組合。 目標市場 就是在特定時間里，商業(yè)銀行投行業(yè)務(wù)極力爭取的客戶群。目標市場的選定可分為兩個步驟： l 其一為市場細分，即依據(jù)某些標準，將市場區(qū)分為不同且有意義、值得使用個別營銷方案去努力爭取的客戶群； l 其二為目標市場之選定，也就是評估、選擇并集中力量于本銀行資源稟賦最大、最能有效服務(wù)的客戶、產(chǎn)品細分市場之中。 定位（競爭策略） 有了目標市場，就要制定定位策略。定位是在潛在顧客的腦海中，創(chuàng)造出一個屬于商業(yè)銀行投資銀行品牌形象的獨特位置。成功的投資銀行在市場競爭的整體作戰(zhàn)中，能夠?qū)ふ页鲆粋€獨特的市場定位以區(qū)別于其他競爭者，并由這種差異化策略中獲取競爭優(yōu)勢及市場空缺。定位可協(xié)助投資銀行發(fā)展出集中、高品質(zhì)和低成本的服務(wù)，而低成本和高品質(zhì)的服務(wù)就是投資銀行核心業(yè)務(wù)競爭能力的集中體現(xiàn)。以美國為例，投資銀行可區(qū)分為： u 超一流公司：規(guī)模、聲譽、主要市場的地位和客戶基礎(chǔ)都很杰出的投資銀行； u 一流公司：能提供全方位服務(wù)，但不具備超一流公司地位的大型投資銀行； u 次一流公司：以紐約為基地，向特殊機構(gòu)和小型企業(yè)提供服務(wù)； u 區(qū)域公司：紐約之外，服務(wù)于地區(qū)發(fā)行者的投資銀行 u 專業(yè)公司：還有專門從事某一大型業(yè)務(wù)活動的“精品店”； u 商人銀行：主要從事合并與收購的資金籌措活動。 我國投資銀行發(fā)展趨向，筆者以為很可能逐步分化為走向集團化和國際化的大型金融集團（以目前券商投行業(yè)務(wù)和商業(yè)銀行投行業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)的整合）以及漸趨組織化和專業(yè)化的中小商業(yè)銀行。 正如波特教授的競爭策略的三種基本形式：整體成本的領(lǐng)導(dǎo)地位；差異化；集中式競爭。成本的領(lǐng)導(dǎo)地位策略針對大眾化的服務(wù)，可籍由低成本、高效率、勤勉盡責(zé)的服務(wù)實現(xiàn)高的市場占有率；差異策略針對小的市場，提供特色化同時價格昂貴的服務(wù)；集中式競爭針對高度集中的市場空缺，對目標顧客群作定位訴求。 　　競爭策略是投資銀行所追求的目標與在激烈競爭中求得生存與發(fā)展的方法及策略的組合。商業(yè)銀行在擬定投資銀行業(yè)務(wù)競爭策略時，必須首先進行SWOT分析。所謂SWOT，即Strength（優(yōu)勢）、Weakness（劣勢）、Opportunity（機會）、Threat（威脅）。一般地，投資銀行的優(yōu)勢、劣勢以及價值觀（主要指商業(yè)銀行的主要領(lǐng)導(dǎo)人和其他必須推行競爭策略的人員的個人動機及需要），決定了投資銀行業(yè)務(wù)得以有效采用的競爭策略的內(nèi)部界限。而外部界限則由市場競爭環(huán)境和社會期望所決定，市場的機會與威脅界定了競爭的環(huán)境，并帶來相關(guān)風(fēng)險和潛在報酬；社會期望則反映了加于商業(yè)銀行投資銀行業(yè)務(wù)的動力，諸如政府政策、社會輿論等。一個競爭策略是否適當(dāng)，可以測試其擬議中的目標與具體措施是否一致來加以判斷。 筆者以為商業(yè)銀行投行業(yè)務(wù)市場定位策略可包括市場領(lǐng)導(dǎo)者策略、市場追隨者策略、市場挑戰(zhàn)者策略和市場補缺者策略。不同的銀行應(yīng)根據(jù)自身稟賦的要素資源制訂完全有別與其它銀行的個性化策略。 市場領(lǐng)導(dǎo)者策略 對于一些傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)規(guī)模較大，實力雄厚，占有較大市場份額，能控制和影響其他商業(yè)銀行行為的銀行，為了維護其市場領(lǐng)導(dǎo)者地位，投行業(yè)務(wù)應(yīng)該采取下列措施： 252。 創(chuàng)新產(chǎn)品、工具多樣化，迅速占領(lǐng)和擴大市場份額； 252。 利用銀行在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)市場的規(guī)模、渠道等其它稟賦資源實施成本優(yōu)勢，維護和擴張現(xiàn)有市場份額； 252。 實施范圍擴張戰(zhàn)略，擴大市場總需求。 比如花旗銀行：藉著1997年與旅行者公司的合并，花旗真正成為了一個銀行金融百貨公司?；ㄆ爝€為自己定位，樹立品牌形象，在20世紀90年代的幾次品牌評比中，它名列金融業(yè)的榜首。同時，花旗還是行業(yè)內(nèi)國際化經(jīng)營的典范，擁有分支機構(gòu)或分行。在海外市場，它做到將花旗的服務(wù)標準與當(dāng)?shù)氐奈幕嘟Y(jié)合，注意花旗品牌形象的統(tǒng)一性的同時，又注入當(dāng)?shù)氐恼Z言文字?；ㄆ煦y行與旅行者公司的合并，更增強了它對21世紀行業(yè)持續(xù)至深的影響力。 　　花旗銀行成功地將自己定位為“全球銀行”和“全能銀行”，終于成為世界上最有競爭力和盈利能力的國際銀行。如今，花旗銀行在中國的進攻策略十分明顯。一方面，她選擇了參股中資銀行的方式，加速銀行的本地化進程。2002年，花旗銀行入購入上海浦發(fā)銀行5%的股權(quán)（%），為爭取當(dāng)?shù)卣Y源提供了便利。同時，通過入股浦發(fā)銀行，花旗在一些產(chǎn)品創(chuàng)新領(lǐng)域可以“假虢伐魏”，成功地繞過政策的紅燈，贏得比其它外資銀行更寶貴的時間。 市場挑戰(zhàn)者策略 在傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)市場上處于領(lǐng)導(dǎo)地位，但是因為種種原因在投資銀行業(yè)務(wù)市場暫時處于劣勢，但有向市場領(lǐng)導(dǎo)者地位的銀行和其它競爭者銀行挑戰(zhàn)的實力，其策略有以下幾種： 252。 直接進攻戰(zhàn)略。通過人才、內(nèi)部組織、產(chǎn)品服務(wù)的調(diào)整和業(yè)務(wù)的創(chuàng)新等，使客戶得到最大的滿足，從而向同一市場的領(lǐng)導(dǎo)者和競爭者發(fā)起進攻。 252。 “迂回”戰(zhàn)略。通過充分利用各種細分市場和分銷渠道來最大限度地推銷自己的產(chǎn)品和服務(wù)，以達到占領(lǐng)市場的目的。 合并戰(zhàn)略。通過和其他銀行的合并，利用優(yōu)勢互補來進一步壯大實力，擴張營業(yè)網(wǎng)點，不斷提高其對主要市場的占有率。 市場追隨者策略 對于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)中等資產(chǎn)規(guī)模、分支機構(gòu)數(shù)量又不多、市場反映能力不強、產(chǎn)品和業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力一般的商業(yè)銀行，很難有能力向投資銀行業(yè)務(wù)的市場領(lǐng)導(dǎo)者和挑戰(zhàn)者發(fā)起進攻，而只能是追隨領(lǐng)先者。 252。 完全追隨戰(zhàn)略。市場追隨者盡可能在每一個細分市場及市場營銷組合策略中模仿領(lǐng)先者。 252。 有距離的追隨戰(zhàn)略。市場追隨者也可與領(lǐng)導(dǎo)者保持一段距離，即與領(lǐng)導(dǎo)者有差別，但又在主要市場和金融產(chǎn)品創(chuàng)新、一般價格水平和分銷網(wǎng)點上追隨其后。 252。 有選擇追隨戰(zhàn)略。市場追隨者在有顯著利潤的領(lǐng)域追隨、模仿領(lǐng)導(dǎo)者，而在其他領(lǐng)域中保持自己的特色。也可根據(jù)不同需要調(diào)整自己的追隨步伐。 市場補缺者策略 對于那些資產(chǎn)規(guī)模較小，競爭實力較弱的小銀行所采取的戰(zhàn)略。這類銀行基于自身條件，往往避免同領(lǐng)導(dǎo)者和挑戰(zhàn)者的沖突，充分利用大銀行忽視和放棄的市場來開發(fā)新的金融產(chǎn)品和服務(wù)，起到“拾遺補缺”的作用。 252。 服務(wù)于地區(qū)發(fā)行者的投資銀行，比如城市商業(yè)銀行、區(qū)域商業(yè)銀行 252。 專門從事某一大型業(yè)務(wù)活動的“精品店”； 252。 不從事發(fā)行承銷，專門從事合并與收購的資金籌措活動。 商業(yè)銀行投資銀行市場定位策略是不能照搬和簡單模仿的，必須要進行深入細致的研究，當(dāng)然最后制訂的定位策略有可能和其它銀行的相似或者雷同，這時市場競爭的關(guān)鍵轉(zhuǎn)移到執(zhí)行、組織、行為、運營等，所以說商業(yè)銀行投行業(yè)務(wù)市場競爭策略幾乎滲透到銀行的方方面面；同樣商業(yè)銀行在不同的時期有完全不同的市場定位策略，這些定位策略由于涉及到銀行經(jīng)營的不同方面，所以它們之間并不矛盾，可以同時并存。定位越細，經(jīng)營的規(guī)范性越強。 處于剛剛起步的我國商業(yè)銀行投資銀行業(yè)務(wù)目前定位的通用方法 u 客戶定位法。這是目前各家銀行使用較多的一種定位策略，也是最現(xiàn)實和重要的定位方法。各銀行根據(jù)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)客戶資源的資產(chǎn)規(guī)模、業(yè)務(wù)需求、個性偏好定位，可以快速與客戶達成一致。這種定位屬于原有市場的新產(chǎn)品推廣，因此要求銀行必須有較多的產(chǎn)品品種可提供，或者適用于開發(fā)創(chuàng)新成本低的某類產(chǎn)品。 u 產(chǎn)品定位法。雖然銀行產(chǎn)品具有同質(zhì)性，但由于服務(wù)水平、人員素質(zhì)、銀行規(guī)模、開發(fā)和創(chuàng)新能力等因素的差異，銀行產(chǎn)品就有可能表現(xiàn)出質(zhì)量的不同。同時，在產(chǎn)品的開發(fā)和創(chuàng)新中，由于各銀行的開發(fā)能力和客戶需求不同，開發(fā)出的產(chǎn)品功能也就必然會有差異。抓住產(chǎn)品屬性中的特點，進行產(chǎn)品優(yōu)勢定位，可以節(jié)省成本，提高收益。 u 形象定位法。這是銀行的一種整體定位。根據(jù)銀行的特點，區(qū)別于其他金融機構(gòu)而設(shè)計自身形象，力圖通過這種形象獲取大眾的注意力。如花旗銀行的形象定位在“創(chuàng)新”上，招商銀行定位在“高科技”上，廣東發(fā)展銀行定位在“真情服務(wù)”上。這些不同形式的形象定位，使銀行的形象突出表現(xiàn)某一屬性，在大眾的心目中會產(chǎn)生較為強烈的印象效果。 u 利益定位法。這種定位要顧及兩個方面的利益，一是銀行強調(diào)產(chǎn)品可以給客戶帶來較大的收益，吸引客戶使用該行的產(chǎn)品。另一方面，要考慮到銀行的當(dāng)期收入和長遠利益。是一種真正“雙贏”的定位。在這種定位思想指導(dǎo)下，銀行要適當(dāng)降低定價，通過量的突破實現(xiàn)自身利益的增加。 u 針對競爭對手的定位法。這是銀行的一種競爭策略。面對競爭對手，要認真加以分析，多作對比宣傳，選擇對方的弱勢確定自己的定位。如在與實力和規(guī)模較小的競爭對手競爭時，可定位在價格戰(zhàn)略上，用降低產(chǎn)品價格的辦法使對方放棄市場。如果面臨實力較強、規(guī)模較大的競爭對手，可以定位在業(yè)務(wù)處理的快捷、方便，定位在服務(wù)水平方面。 營銷企劃 確定了目標市場與定位后，可以據(jù)此制訂商業(yè)銀行投資銀行業(yè)務(wù)的營銷企劃，即構(gòu)筑商業(yè)銀行投資銀行業(yè)務(wù)的市場營銷體系。 商業(yè)銀行投資銀行業(yè)務(wù)營銷是SPM策略的綜合運用 252。 S即推銷Selling，取決于商業(yè)銀行投資銀行項目經(jīng)理的能力； 252。 P即促銷Promotion，除人力推銷外，還依賴于廣告、公關(guān)等促銷手段； 252。 M即營銷Marketing，產(chǎn)品和服務(wù)系根據(jù)市場（顧客）的需要而定，亦即采用調(diào)查、分析、預(yù)測、營銷策略企劃、制定計劃和控制措施等技術(shù)，來引導(dǎo)、開拓、擴大和滿足社會各界對投資銀行服務(wù)的需求，進而達到商業(yè)銀行整體和長遠的營銷目標乃至發(fā)展目標。 全球金融市場的發(fā)展使得單一依賴推銷或促銷導(dǎo)向觀念的投資銀行已很難立足，只有順應(yīng)市場變化，才能獲得顧客青睞，最終得以長足發(fā)展。當(dāng)然，營銷導(dǎo)向并非是指推銷和促銷已無作用，而是這二者已包含在營銷計劃之中。換言之，在商業(yè)銀行投資銀行業(yè)務(wù)的SPM策略里，S戰(zhàn)斗行為，P戰(zhàn)術(shù)支援，M戰(zhàn)略規(guī)劃。 營銷管理 在構(gòu)筑商業(yè)銀行投資銀行業(yè)務(wù)的市場營銷體系里，營銷管理顯得異常重要把管理技術(shù)（包含組織、分析、計劃、執(zhí)行、控制）應(yīng)用到投資銀行業(yè)務(wù)營銷活動中的過程。營銷管理過程包括擬訂投行營銷企劃（營銷策略規(guī)劃與營銷戰(zhàn)術(shù)企劃，營銷研究與營銷情報系統(tǒng)）、分析市場機會（營銷環(huán)境，市場特征）、選擇目標市場（衡量與預(yù)測市場需求，市場細分、目標市場與產(chǎn)品或服務(wù)定位）、發(fā)展營銷組合（金融產(chǎn)品或服務(wù)企劃、設(shè)計與開發(fā)，定價，推廣，營銷通路）、執(zhí)行和控制營銷成果（擬訂競爭性營銷策略，執(zhí)行、組織并控制營銷成果）。在營銷管理諸活動中，營銷企劃居于核心地位，主要包括營銷目標、營銷定位、營銷策略及一定時期的短期營銷戰(zhàn)術(shù)企劃等。 營銷策略 營銷策略屬于營銷管理范疇。筆者之所以單獨闡述主要是因為對于我國商業(yè)銀行而言投資銀行業(yè)務(wù)剛剛開始，要特別重視營銷理念、營銷戰(zhàn)略、營銷策略等認識問題。同任何其他商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)活動一樣，洞悉顧客價值觀，以長久地贏得顧客，也必須是商業(yè)銀行投行業(yè)務(wù)孜孜以求的目標。作為提供籌資和理財功能，以承銷各類證券和提供策略性服務(wù)（包括債務(wù)重組、合并及收購活動、其它咨詢服務(wù)等）為主要業(yè)務(wù)的商業(yè)銀行投資銀行業(yè)務(wù)，其市場營銷既要