【正文】 造了一種增加工作滿意度的氛圍 178。 決策更合理化。有不同背景不同經(jīng)歷的個(gè)人組成的群體，看問(wèn)題的廣度比單一性質(zhì)的群體更大。同樣，由風(fēng)格各異的個(gè)體組成的團(tuán)隊(duì)所作出的決策，要比個(gè)體作出的決策更有創(chuàng)意 178。 提高績(jī)效。工作團(tuán)隊(duì)方式可減少浪費(fèi)，減少官僚主義作風(fēng)，積極提出工作建議并提高工作效率，故科學(xué)合理的團(tuán)隊(duì)建設(shè)對(duì)投資銀行至為重要。 創(chuàng)新理念、模式、產(chǎn)品、工具 金融業(yè)的傳統(tǒng)分業(yè)經(jīng)營(yíng)的格局已完全被打破，銀行、證券、保險(xiǎn)、信托和金融信息咨詢服務(wù)等傳統(tǒng)行業(yè)區(qū)分逐漸消失，各類金融機(jī)構(gòu)通過(guò)業(yè)務(wù)的相互滲透或全能型發(fā)展而顯示出趨同趨勢(shì)；另一方面，在相當(dāng)長(zhǎng)的歷史時(shí)期，不同類型的金融機(jī)構(gòu)因?yàn)轶w制原因仍將同時(shí)并存。全能型金融大超市和專業(yè)型金融專賣店同時(shí)并存，專營(yíng)批發(fā)業(yè)務(wù)和專營(yíng)零售業(yè)務(wù)的同時(shí)并存，巨型的和小型的銀行同時(shí)并存?？傊?，金融機(jī)構(gòu)將根據(jù)自身的核心優(yōu)勢(shì)從實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)和分工經(jīng)濟(jì)的內(nèi)在要求確定自己的業(yè)務(wù)范圍或經(jīng)營(yíng)模式，并根據(jù)交易成本的約束選擇內(nèi)部分工及參與外部分工的程度。但是不管是什么類型、什么性質(zhì)的銀行，創(chuàng)新已經(jīng)成為不可逾越的實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)的關(guān)鍵。因此制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略將是商業(yè)銀行投資銀行業(yè)務(wù)決策層的首要任務(wù)。如果說(shuō)銀行的首要目標(biāo)是可持續(xù)的高水平盈利，那么商業(yè)銀行投資銀行業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略可界定為三個(gè)層次: u 低層次的規(guī)?；驍?shù)量型競(jìng)爭(zhēng)； u 中間層次的低成本經(jīng)營(yíng)有效性競(jìng)爭(zhēng)； u 高層次的產(chǎn)品差異性競(jìng)爭(zhēng)。 低層次的數(shù)量型競(jìng)爭(zhēng)適用于業(yè)務(wù)拓展初期階段，比如目前各銀行紛紛競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)短期融資券市場(chǎng)，大家?guī)缀踉谝粋€(gè)起跑線上，區(qū)別的僅僅是定位和策略，但結(jié)果是一定要贏得客戶，要有一定的承銷規(guī)模；一旦步入成熟期,優(yōu)質(zhì)客戶全部發(fā)行完畢、市場(chǎng)準(zhǔn)入門檻也降低（獲準(zhǔn)承銷商增加），這時(shí)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不再是承銷規(guī)模擴(kuò)張，而是品牌和其它要素資源，低成本經(jīng)營(yíng)有效性競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略將上升到支配地位。第三，經(jīng)營(yíng)有效性的提高是有極限的。一旦各銀行大部分都已在生產(chǎn)可能性邊界上經(jīng)營(yíng)時(shí)，做到與眾不同并讓競(jìng)爭(zhēng)者難以模仿的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略就上升到主導(dǎo)的地位。 從未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)看，投資銀行業(yè)務(wù)、金融衍生業(yè)務(wù)在商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)中，占有越來(lái)越重要的地位，收入占比越來(lái)越高。盡管目前商業(yè)銀行由于法律法規(guī)的限制，在很多自主定價(jià)創(chuàng)新方面非常欠缺，但是應(yīng)有戰(zhàn)略眼光并計(jì)劃、有重點(diǎn)地選擇推出一些在我國(guó)發(fā)展條件已經(jīng)成熟、且迫切需要的避險(xiǎn)型和籌資型的金融衍生產(chǎn)品，并進(jìn)一步創(chuàng)新和豐富其他金融衍生產(chǎn)品，逐漸做到與國(guó)際接軌。這不僅是宏觀管理部門、理論界的職責(zé)，首當(dāng)其沖應(yīng)該是各商業(yè)銀行微觀操作層面的職責(zé)；也不僅僅是商業(yè)銀行改善收入結(jié)構(gòu)的需要，更是我國(guó)商業(yè)銀行發(fā)展成為國(guó)際性大銀行的必由之路。 整合各種資源，樹(shù)立整體營(yíng)銷戰(zhàn)略 商業(yè)銀行投資銀行業(yè)務(wù)營(yíng)銷策略（MarketingStrategy）包含三大要素：目標(biāo)市場(chǎng)；定位（競(jìng)爭(zhēng)策略）；營(yíng)銷組合。 目標(biāo)市場(chǎng) 就是在特定時(shí)間里，商業(yè)銀行投行業(yè)務(wù)極力爭(zhēng)取的客戶群。目標(biāo)市場(chǎng)的選定可分為兩個(gè)步驟： l 其一為市場(chǎng)細(xì)分，即依據(jù)某些標(biāo)準(zhǔn)，將市場(chǎng)區(qū)分為不同且有意義、值得使用個(gè)別營(yíng)銷方案去努力爭(zhēng)取的客戶群； l 其二為目標(biāo)市場(chǎng)之選定，也就是評(píng)估、選擇并集中力量于本銀行資源稟賦最大、最能有效服務(wù)的客戶、產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)之中。 定位（競(jìng)爭(zhēng)策略） 有了目標(biāo)市場(chǎng)，就要制定定位策略。定位是在潛在顧客的腦海中，創(chuàng)造出一個(gè)屬于商業(yè)銀行投資銀行品牌形象的獨(dú)特位置。成功的投資銀行在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的整體作戰(zhàn)中，能夠?qū)ふ页鲆粋€(gè)獨(dú)特的市場(chǎng)定位以區(qū)別于其他競(jìng)爭(zhēng)者，并由這種差異化策略中獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及市場(chǎng)空缺。定位可協(xié)助投資銀行發(fā)展出集中、高品質(zhì)和低成本的服務(wù)，而低成本和高品質(zhì)的服務(wù)就是投資銀行核心業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)能力的集中體現(xiàn)。以美國(guó)為例，投資銀行可區(qū)分為： u 超一流公司：規(guī)模、聲譽(yù)、主要市場(chǎng)的地位和客戶基礎(chǔ)都很杰出的投資銀行； u 一流公司：能提供全方位服務(wù)，但不具備超一流公司地位的大型投資銀行； u 次一流公司：以紐約為基地，向特殊機(jī)構(gòu)和小型企業(yè)提供服務(wù)； u 區(qū)域公司：紐約之外，服務(wù)于地區(qū)發(fā)行者的投資銀行 u 專業(yè)公司：還有專門從事某一大型業(yè)務(wù)活動(dòng)的“精品店”； u 商人銀行：主要從事合并與收購(gòu)的資金籌措活動(dòng)。 我國(guó)投資銀行發(fā)展趨向，筆者以為很可能逐步分化為走向集團(tuán)化和國(guó)際化的大型金融集團(tuán)（以目前券商投行業(yè)務(wù)和商業(yè)銀行投行業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)的整合）以及漸趨組織化和專業(yè)化的中小商業(yè)銀行。 正如波特教授的競(jìng)爭(zhēng)策略的三種基本形式：整體成本的領(lǐng)導(dǎo)地位；差異化；集中式競(jìng)爭(zhēng)。成本的領(lǐng)導(dǎo)地位策略針對(duì)大眾化的服務(wù)，可籍由低成本、高效率、勤勉盡責(zé)的服務(wù)實(shí)現(xiàn)高的市場(chǎng)占有率；差異策略針對(duì)小的市場(chǎng)，提供特色化同時(shí)價(jià)格昂貴的服務(wù)；集中式競(jìng)爭(zhēng)針對(duì)高度集中的市場(chǎng)空缺，對(duì)目標(biāo)顧客群作定位訴求。 　　競(jìng)爭(zhēng)策略是投資銀行所追求的目標(biāo)與在激烈競(jìng)爭(zhēng)中求得生存與發(fā)展的方法及策略的組合。商業(yè)銀行在擬定投資銀行業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)策略時(shí)，必須首先進(jìn)行SWOT分析。所謂SWOT，即Strength（優(yōu)勢(shì)）、Weakness（劣勢(shì)）、Opportunity（機(jī)會(huì)）、Threat（威脅）。一般地，投資銀行的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)以及價(jià)值觀（主要指商業(yè)銀行的主要領(lǐng)導(dǎo)人和其他必須推行競(jìng)爭(zhēng)策略的人員的個(gè)人動(dòng)機(jī)及需要），決定了投資銀行業(yè)務(wù)得以有效采用的競(jìng)爭(zhēng)策略的內(nèi)部界限。而外部界限則由市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和社會(huì)期望所決定，市場(chǎng)的機(jī)會(huì)與威脅界定了競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，并帶來(lái)相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)和潛在報(bào)酬；社會(huì)期望則反映了加于商業(yè)銀行投資銀行業(yè)務(wù)的動(dòng)力，諸如政府政策、社會(huì)輿論等。一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)策略是否適當(dāng)，可以測(cè)試其擬議中的目標(biāo)與具體措施是否一致來(lái)加以判斷。 筆者以為商業(yè)銀行投行業(yè)務(wù)市場(chǎng)定位策略可包括市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者策略、市場(chǎng)追隨者策略、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者策略和市場(chǎng)補(bǔ)缺者策略。不同的銀行應(yīng)根據(jù)自身稟賦的要素資源制訂完全有別與其它銀行的個(gè)性化策略。 市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者策略 對(duì)于一些傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)規(guī)模較大，實(shí)力雄厚，占有較大市場(chǎng)份額，能控制和影響其他商業(yè)銀行行為的銀行，為了維護(hù)其市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位，投行業(yè)務(wù)應(yīng)該采取下列措施： 252。 創(chuàng)新產(chǎn)品、工具多樣化，迅速占領(lǐng)和擴(kuò)大市場(chǎng)份額； 252。 利用銀行在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)市場(chǎng)的規(guī)模、渠道等其它稟賦資源實(shí)施成本優(yōu)勢(shì)，維護(hù)和擴(kuò)張現(xiàn)有市場(chǎng)份額； 252。 實(shí)施范圍擴(kuò)張戰(zhàn)略，擴(kuò)大市場(chǎng)總需求。 比如花旗銀行：藉著1997年與旅行者公司的合并，花旗真正成為了一個(gè)銀行金融百貨公司?；ㄆ爝€為自己定位，樹(shù)立品牌形象，在20世紀(jì)90年代的幾次品牌評(píng)比中，它名列金融業(yè)的榜首。同時(shí)，花旗還是行業(yè)內(nèi)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的典范，擁有分支機(jī)構(gòu)或分行。在海外市場(chǎng)，它做到將花旗的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與當(dāng)?shù)氐奈幕嘟Y(jié)合，注意花旗品牌形象的統(tǒng)一性的同時(shí)，又注入當(dāng)?shù)氐恼Z(yǔ)言文字。花旗銀行與旅行者公司的合并，更增強(qiáng)了它對(duì)21世紀(jì)行業(yè)持續(xù)至深的影響力。 　　花旗銀行成功地將自己定位為“全球銀行”和“全能銀行”，終于成為世界上最有競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力的國(guó)際銀行。如今，花旗銀行在中國(guó)的進(jìn)攻策略十分明顯。一方面，她選擇了參股中資銀行的方式，加速銀行的本地化進(jìn)程。2002年，花旗銀行入購(gòu)入上海浦發(fā)銀行5%的股權(quán)（%），為爭(zhēng)取當(dāng)?shù)卣Y源提供了便利。同時(shí)，通過(guò)入股浦發(fā)銀行，花旗在一些產(chǎn)品創(chuàng)新領(lǐng)域可以“假虢伐魏”，成功地繞過(guò)政策的紅燈，贏得比其它外資銀行更寶貴的時(shí)間。 市場(chǎng)挑戰(zhàn)者策略 在傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)市場(chǎng)上處于領(lǐng)導(dǎo)地位，但是因?yàn)榉N種原因在投資銀行業(yè)務(wù)市場(chǎng)暫時(shí)處于劣勢(shì)，但有向市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位的銀行和其它競(jìng)爭(zhēng)者銀行挑戰(zhàn)的實(shí)力，其策略有以下幾種： 252。 直接進(jìn)攻戰(zhàn)略。通過(guò)人才、內(nèi)部組織、產(chǎn)品服務(wù)的調(diào)整和業(yè)務(wù)的創(chuàng)新等，使客戶得到最大的滿足，從而向同一市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者和競(jìng)爭(zhēng)者發(fā)起進(jìn)攻。 252。 “迂回”戰(zhàn)略。通過(guò)充分利用各種細(xì)分市場(chǎng)和分銷渠道來(lái)最大限度地推銷自己的產(chǎn)品和服務(wù)，以達(dá)到占領(lǐng)市場(chǎng)的目的。 合并戰(zhàn)略。通過(guò)和其他銀行的合并，利用優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)來(lái)進(jìn)一步壯大實(shí)力，擴(kuò)張營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，不斷提高其對(duì)主要市場(chǎng)的占有率。 市場(chǎng)追隨者策略 對(duì)于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)中等資產(chǎn)規(guī)模、分支機(jī)構(gòu)數(shù)量又不多、市場(chǎng)反映能力不強(qiáng)、產(chǎn)品和業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力一般的商業(yè)銀行，很難有能力向投資銀行業(yè)務(wù)的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者和挑戰(zhàn)者發(fā)起進(jìn)攻，而只能是追隨領(lǐng)先者。 252。 完全追隨戰(zhàn)略。市場(chǎng)追隨者盡可能在每一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)及市場(chǎng)營(yíng)銷組合策略中模仿領(lǐng)先者。 252。 有距離的追隨戰(zhàn)略。市場(chǎng)追隨者也可與領(lǐng)導(dǎo)者保持一段距離，即與領(lǐng)導(dǎo)者有差別，但又在主要市場(chǎng)和金融產(chǎn)品創(chuàng)新、一般價(jià)格水平和分銷網(wǎng)點(diǎn)上追隨其后。 252。 有選擇追隨戰(zhàn)略。市場(chǎng)追隨者在有顯著利潤(rùn)的領(lǐng)域追隨、模仿領(lǐng)導(dǎo)者，而在其他領(lǐng)域中保持自己的特色。也可根據(jù)不同需要調(diào)整自己的追隨步伐。 市場(chǎng)補(bǔ)缺者策略 對(duì)于那些資產(chǎn)規(guī)模較小，競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力較弱的小銀行所采取的戰(zhàn)略。這類銀行基于自身?xiàng)l件，往往避免同領(lǐng)導(dǎo)者和挑戰(zhàn)者的沖突，充分利用大銀行忽視和放棄的市場(chǎng)來(lái)開(kāi)發(fā)新的金融產(chǎn)品和服務(wù)，起到“拾遺補(bǔ)缺”的作用。 252。 服務(wù)于地區(qū)發(fā)行者的投資銀行，比如城市商業(yè)銀行、區(qū)域商業(yè)銀行 252。 專門從事某一大型業(yè)務(wù)活動(dòng)的“精品店”； 252。 不從事發(fā)行承銷，專門從事合并與收購(gòu)的資金籌措活動(dòng)。 商業(yè)銀行投資銀行市場(chǎng)定位策略是不能照搬和簡(jiǎn)單模仿的，必須要進(jìn)行深入細(xì)致的研究，當(dāng)然最后制訂的定位策略有可能和其它銀行的相似或者雷同，這時(shí)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵轉(zhuǎn)移到執(zhí)行、組織、行為、運(yùn)營(yíng)等，所以說(shuō)商業(yè)銀行投行業(yè)務(wù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略幾乎滲透到銀行的方方面面；同樣商業(yè)銀行在不同的時(shí)期有完全不同的市場(chǎng)定位策略，這些定位策略由于涉及到銀行經(jīng)營(yíng)的不同方面，所以它們之間并不矛盾，可以同時(shí)并存。定位越細(xì)，經(jīng)營(yíng)的規(guī)范性越強(qiáng)。 處于剛剛起步的我國(guó)商業(yè)銀行投資銀行業(yè)務(wù)目前定位的通用方法 u 客戶定位法。這是目前各家銀行使用較多的一種定位策略，也是最現(xiàn)實(shí)和重要的定位方法。各銀行根據(jù)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)客戶資源的資產(chǎn)規(guī)模、業(yè)務(wù)需求、個(gè)性偏好定位，可以快速與客戶達(dá)成一致。這種定位屬于原有市場(chǎng)的新產(chǎn)品推廣，因此要求銀行必須有較多的產(chǎn)品品種可提供，或者適用于開(kāi)發(fā)創(chuàng)新成本低的某類產(chǎn)品。 u 產(chǎn)品定位法。雖然銀行產(chǎn)品具有同質(zhì)性，但由于服務(wù)水平、人員素質(zhì)、銀行規(guī)模、開(kāi)發(fā)和創(chuàng)新能力等因素的差異，銀行產(chǎn)品就有可能表現(xiàn)出質(zhì)量的不同。同時(shí)，在產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和創(chuàng)新中，由于各銀行的開(kāi)發(fā)能力和客戶需求不同，開(kāi)發(fā)出的產(chǎn)品功能也就必然會(huì)有差異。抓住產(chǎn)品屬性中的特點(diǎn)，進(jìn)行產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)定位，可以節(jié)省成本，提高收益。 u 形象定位法。這是銀行的一種整體定位。根據(jù)銀行的特點(diǎn)，區(qū)別于其他金融機(jī)構(gòu)而設(shè)計(jì)自身形象，力圖通過(guò)這種形象獲取大眾的注意力。如花旗銀行的形象定位在“創(chuàng)新”上，招商銀行定位在“高科技”上，廣東發(fā)展銀行定位在“真情服務(wù)”上。這些不同形式的形象定位，使銀行的形象突出表現(xiàn)某一屬性，在大眾的心目中會(huì)產(chǎn)生較為強(qiáng)烈的印象效果。 u 利益定位法。這種定位要顧及兩個(gè)方面的利益，一是銀行強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品可以給客戶帶來(lái)較大的收益，吸引客戶使用該行的產(chǎn)品。另一方面，要考慮到銀行的當(dāng)期收入和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。是一種真正“雙贏”的定位。在這種定位思想指導(dǎo)下，銀行要適當(dāng)降低定價(jià)，通過(guò)量的突破實(shí)現(xiàn)自身利益的增加。 u 針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的定位法。這是銀行的一種競(jìng)爭(zhēng)策略。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，要認(rèn)真加以分析，多作對(duì)比宣傳，選擇對(duì)方的弱勢(shì)確定自己的定位。如在與實(shí)力和規(guī)模較小的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，可定位在價(jià)格戰(zhàn)略上，用降低產(chǎn)品價(jià)格的辦法使對(duì)方放棄市場(chǎng)。如果面臨實(shí)力較強(qiáng)、規(guī)模較大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，可以定位在業(yè)務(wù)處理的快捷、方便，定位在服務(wù)水平方面。 營(yíng)銷企劃 確定了目標(biāo)市場(chǎng)與定位后，可以據(jù)此制訂商業(yè)銀行投資銀行業(yè)務(wù)的營(yíng)銷企劃，即構(gòu)筑商業(yè)銀行投資銀行業(yè)務(wù)的市場(chǎng)營(yíng)銷體系。 商業(yè)銀行投資銀行業(yè)務(wù)營(yíng)銷是SPM策略的綜合運(yùn)用 252。 S即推銷Selling，取決于商業(yè)銀行投資銀行項(xiàng)目經(jīng)理的能力； 252。 P即促銷Promotion，除人力推銷外，還依賴于廣告、公關(guān)等促銷手段； 252。 M即營(yíng)銷Marketing，產(chǎn)品和服務(wù)系根據(jù)市場(chǎng)（顧客）的需要而定，亦即采用調(diào)查、分析、預(yù)測(cè)、營(yíng)銷策略企劃、制定計(jì)劃和控制措施等技術(shù)，來(lái)引導(dǎo)、開(kāi)拓、擴(kuò)大和滿足社會(huì)各界對(duì)投資銀行服務(wù)的需求，進(jìn)而達(dá)到商業(yè)銀行整體和長(zhǎng)遠(yuǎn)的營(yíng)銷目標(biāo)乃至發(fā)展目標(biāo)。 全球金融市場(chǎng)的發(fā)展使得單一依賴推銷或促銷導(dǎo)向觀念的投資銀行已很難立足，只有順應(yīng)市場(chǎng)變化，才能獲得顧客青睞，最終得以長(zhǎng)足發(fā)展。當(dāng)然，營(yíng)銷導(dǎo)向并非是指推銷和促銷已無(wú)作用，而是這二者已包含在營(yíng)銷計(jì)劃之中。換言之，在商業(yè)銀行投資銀行業(yè)務(wù)的SPM策略里，S戰(zhàn)斗行為，P戰(zhàn)術(shù)支援，M戰(zhàn)略規(guī)劃。 營(yíng)銷管理 在構(gòu)筑商業(yè)銀行投資銀行業(yè)務(wù)的市場(chǎng)營(yíng)銷體系里，營(yíng)銷管理顯得異常重要把管理技術(shù)（包含組織、分析、計(jì)劃、執(zhí)行、控制）應(yīng)用到投資銀行業(yè)務(wù)營(yíng)銷活動(dòng)中的過(guò)程。營(yíng)銷管理過(guò)程包括擬訂投行營(yíng)銷企劃（營(yíng)銷策略規(guī)劃與營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)企劃，營(yíng)銷研究與營(yíng)銷情報(bào)系統(tǒng)）、分析市場(chǎng)機(jī)會(huì)（營(yíng)銷環(huán)境，市場(chǎng)特征）、選擇目標(biāo)市場(chǎng)（衡量與預(yù)測(cè)市場(chǎng)需求，市場(chǎng)細(xì)分、目標(biāo)市場(chǎng)與產(chǎn)品或服務(wù)定位）、發(fā)展?fàn)I銷組合（金融產(chǎn)品或服務(wù)企劃、設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)，定價(jià)，推廣，營(yíng)銷通路）、執(zhí)行和控制營(yíng)銷成果（擬訂競(jìng)爭(zhēng)性營(yíng)銷策略，執(zhí)行、組織并控制營(yíng)銷成果）。在營(yíng)銷管理諸活動(dòng)中，營(yíng)銷企劃居于核心地位，主要包括營(yíng)銷目標(biāo)、營(yíng)銷定位、營(yíng)銷策略及一定時(shí)期的短期營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)企劃等。 營(yíng)銷策略 營(yíng)銷策略屬于營(yíng)銷管理范疇。筆者之所以單獨(dú)闡述主要是因?yàn)閷?duì)于我國(guó)商業(yè)銀行而言投資銀行業(yè)務(wù)剛剛開(kāi)始，要特別重視營(yíng)銷理念、營(yíng)銷戰(zhàn)略、營(yíng)銷策略等認(rèn)識(shí)問(wèn)題。同任何其他商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)活動(dòng)一樣，洞悉顧客價(jià)值觀，以長(zhǎng)久地贏得顧客，也必須是商業(yè)銀行投行業(yè)務(wù)孜孜以求的目標(biāo)。作為提供籌資和理財(cái)功能，以承銷各類證券和提供策略性服務(wù)（包括債務(wù)重組、合并及收購(gòu)活動(dòng)、其它咨詢服務(wù)等）為主要業(yè)務(wù)的商業(yè)銀行投資銀行業(yè)務(wù)，其市場(chǎng)營(yíng)銷既要