【正文】 的成果，2001年，廣告費率僅僅為銷售額的2%，但仍然以42%的增長率成為全果凍業(yè)增長最快的品牌，2002第一季度更是達到了63%的增長率，這對廣告依賴度很高的果凍業(yè)而言簡直是一個奇跡?！　＜尹c評：　　縱觀整個案例，金娃老總提出的“社會營銷”觀點是一大亮點。由此出發(fā)，對果凍產品重新定位為“功能性營養(yǎng)果凍”，這是金娃的一大營銷創(chuàng)新。那么，這種創(chuàng)新有多大程度上被消費者接受了呢？實際收益與賺取的品牌知名度是否相匹配呢？　　應該說，果凍行業(yè)以前的產品定位十分成功，雖然果凍沒有多少營養(yǎng)，但它滿足了小顧客們的一個重要需求——愉悅性需求。金娃果凍雖然增加了營養(yǎng)需求，其愉悅性需求卻不曾減少一點，大量廣告(大風車)、市場宣傳(尋找童謠、贊助比賽)、促銷卡(恐龍兵團)等等其勢頭與以前的競爭方式如出一轍。而在最先拋出的“社會營銷”，則在此不見了蹤影，很有一種“明渡陳倉，暗修棧道”的意味?！　”ㄔ疲鵁o常勢，水無常形。這一案例從競爭手段上給我們以耳目一新的感覺，同時，其關注顧客，尋找新需求的努力也是值得首肯的地方。需要深入研究的是，在金娃的成功中，有多少市場份額是從競爭對手處得來，又有多少是來源于新需求，如刺激了以前不買果凍的顧客開始消費果凍，老顧客購買更多的“金娃”。M　　附文：營銷是一場戰(zhàn)爭　　文/駱蔚　　傳統(tǒng)的營銷概念讓人認為營銷必須滿足消費者的需要和需求?！　￠L久以來，營銷人員總是篤信面向客戶(CustomerOriented)，二次世界大戰(zhàn)以來，“客戶就是上帝”這一觀念至高無上，統(tǒng)治了整個營銷業(yè)。但是現(xiàn)在“客戶是上帝”這一觀念看來要受到質疑了，多家公司曾一度忠實地執(zhí)行了營銷專家的指示，然而卻看到上百萬的資產白白地流走，留下的只是面向客戶的災難性的努力?！　∫驗?，現(xiàn)在每家公司都是面向客戶的，假如十幾家公司都在竭盡全力滿足客戶的雷同需求，這不僅不能創(chuàng)造更多客戶的需求，反而提升了客戶的期望值，而這無疑將為提高客戶滿意度設下障礙。　　因此，現(xiàn)在一個公司要想成功，必須面向競爭對手(Competitors Oriented)，必須尋找競爭對手的弱點，并針對那些弱點發(fā)起營銷攻勢。一份好的營銷銷售計劃應該有更大的一部分是關于競爭的：仔細分析市場中的每一個主要參與者，列出競爭中的弱者與強者，同時制定出行動計劃，去剝削弱者，抵御強者。更為理想的情況是這份計劃中還應該包含一份競爭對手的主要銷售人員名單，包括他們慣用的銷售戰(zhàn)略及運作風格，就像二戰(zhàn)時德軍擁有盟軍將領的名單一樣?！　∵@意味著企業(yè)必須做好準備，發(fā)動營銷戰(zhàn)爭。成功的營銷戰(zhàn)將越來越像軍事戰(zhàn)爭一樣，必須制定戰(zhàn)略和戰(zhàn)術——即作戰(zhàn)計劃。公司必須學會怎樣對競爭對手發(fā)起進攻或包抄、怎樣堅守陣地(實施防御戰(zhàn))、以及何時發(fā)動側攻或游擊戰(zhàn)。雖然現(xiàn)在眾多的營銷概念中幾乎沒有提到“競爭”這個詞，但這卻是現(xiàn)在營銷人員乃至全體員工時刻不能回避的問題?！　∪魏涡袠I(yè)或領域的參與者都會在市場中扮演四種不同的角色：市場領導者、市場挑戰(zhàn)者、市場追隨者和市場補缺者。他們分別占有的市場份額大約為：43%、25%、15%、7%?！　∈袌鲱I導者在相應市場中占有最大的市場份額。在價格影響力、新產品和新技術開發(fā)、分銷網絡覆蓋和促進力度等方面處于領導地位。市場挑戰(zhàn)者必然是處于市場第二位和第三位的公司。像汽車行業(yè)的通用、軟飲料行業(yè)的可口可樂、化工行業(yè)的杜邦，零售行業(yè)的沃爾瑪，IT行業(yè)中分銷商Ingram Micro，服務商IGS，軟件行業(yè)的微軟，做網絡產品的Cisco都是在市場中占據領導地位的。　　當然，市場領導者占據領導地位，對于他來說主要是鞏固自己目前的地位，捍衛(wèi)市場占有率，所以采取的戰(zhàn)略必然是防御戰(zhàn)略，例如：開發(fā)整個市場，尋找、創(chuàng)造新客戶群；開發(fā)新技術、新產品；開發(fā)新用途—擴大使用量等。擴大市場份額：保持盈利率、改善成本。堅守市場份額：即防御戰(zhàn)略?！　《袌鎏魬?zhàn)者就不同了，要想進一步發(fā)展，就要采取進攻策略，以擴大自己的市場份額，而進攻的前提就是首先要明確戰(zhàn)略目標和競爭對手，也就是說要明確誰是市場領導者，抓住市場領導者的薄弱環(huán)節(jié)，進而攻之。　　市場追隨者的首要任務不是挑戰(zhàn)，而是保持和增強現(xiàn)有競爭力，所以一般采取寄生策略，避免直接競爭，在適當時機發(fā)動側翼戰(zhàn)，奪取或剝削領導者的薄弱市場份額環(huán)節(jié)?！　∈袌鲅a缺者是指中小型企業(yè)，這些企業(yè)主要是靠特色經營，專業(yè)化定位，看準一個專業(yè)市場來精心耕作，對于他們來說，需要集中力量做好目前的事情，需要頑強抵制分散力量的誘惑，絕對不能搞多元化發(fā)展，可以發(fā)動游擊戰(zhàn)，看準時機打一仗。　　一、進攻戰(zhàn)　　我們談到營銷的本質即公司之間的斗爭。既然是斗爭，首先要考慮的當然就是兵力原則。勝利通常屬于更強大的一方。如拿破侖所說：上帝站在兵力多的一方。市場營銷也是如此，決不要低估兵力原則。當你看到“施樂公司進軍辦公自動化”同時副標題為“試圖在辦公自動化中取得領先地位”的新聞時，我想你的震驚和懷疑恐怕不會亞于看到“丹麥要侵略16倍于自己國土面積的德國”的新聞。因為當時施樂在辦公自動化產品的年銷售額還不到20億美元，而IBM已達到400億美元。優(yōu)秀的軍官不會向數(shù)倍于自己力量的對手挑戰(zhàn)。大致看來，進攻要想成功，應該在進攻點投入不少于敵方3倍的兵力。這告訴我們，營銷中，從一個根基牢固的競爭對手手里奪走生意，要比從原本不受影響的客戶那里得到生意要難得多。那進攻戰(zhàn)適用于什么地位的公司呢？　　適用于處于市場第二位或第三位的公司，即我們所說的挑戰(zhàn)者。這類公司應該集中力量向市場領導者發(fā)動持久進攻。進攻戰(zhàn)有三條原則。目標瞄準市場領導者?！　∧壳埃幱诙?、三位的公司——挑戰(zhàn)者的特征是，遇到營銷問題時的第一反應是研究他們自身，考慮自身的弱勢：產品質量、市場占有率、銷售人員素質、產品價格、技術實力、服務品質和銷售渠道等。這就是為什么最后導致公司的行為舉止都像市場領導者一樣?！　∑鋵?，二、三位的公司應該做的是把精力放在領導者身上，考慮市場領導者的上述因素。領導者占據的是客戶的頭腦，要想贏得勝利，必須去搶占領導者的位置，再取而代之。　　然而，讓市場的第二位公司認識到這一點不太容易。多數(shù)的銷售計劃都是“增加我們的市場份額”，而且我們經常會看到類似的計劃目標?！　τ诘诙坏墓緛碚f，更好的策略應該是盯住領先者：“我們怎么才能讓他們的市場份額減少？”這并非是要去炸掉其廠房或阻斷其渠道。營銷是精神戰(zhàn)，而人的頭腦就是戰(zhàn)場，一切進攻在此進行，形象、傳播和聲音便是武器。找到領先者強勢中的弱點，并攻擊此弱點?！　BM的產品價格高昂不是其固有的弱點，由于規(guī)模生產和有效成本控制，IBM能在行業(yè)中占據成本領先，在價格上來攻擊IBM是非常危險的。　　領先者都是卓越而成功的公司，要找出他們的弱點并不容易。赫茲公司(Hertz)是全美最大的汽車租賃公司，擁有覆蓋廣泛的租車網點，豐富的車型儲備，一流的服務人員和服務品質—這些都是強勢。作為第二位的阿維斯(Avis)則瞄準其弱勢——等候的隊伍很長，于是，阿維斯在廣告中說：“從阿維斯租車吧，我們的隊伍更短。”　　“簡單容易”的想法常常誘使人們掠奪弱者，而不是強者。而事實正好相反。公司規(guī)模越小，就越努力地保護自己擁有的份額，他們會采取降價、打折或延長保修期等措施。因此，決不要和一個受傷的野獸較量。　　在盡可能狹窄的陣地上發(fā)起進攻?！　〉诙缓腿坏墓究梢灾粚Ｗ⒃谝环N或幾種產品或服務上。“品種齊全”的全面解決方案是領先者才可以負擔得起的奢侈。二戰(zhàn)中，進攻通常都是在非常狹小的陣地上發(fā)起的，有時僅在一條小路上。只有突破防線后，進攻才可以橫向發(fā)展。因為在整體上不占優(yōu)勢，只能運用集結兵力，達到局部優(yōu)勢?！　I銷如果一下子在廣闊的陣地上投入多種產品，發(fā)動全面進攻，企圖盡快獲取盡可能多的領地，最終一定會喪失所有的領地，損失更多。　　值得強調的是，成功的進攻戰(zhàn)為數(shù)不多。一次對600家公司為期兩年的調查中，只有20%的公司市場占有率提高了2%或2%以上。注意一下公司的歷史，不難看到，隨著時間的推移，市場占有率到達一點就凍結不變了，就像第一次世界大戰(zhàn)中，作戰(zhàn)被迫轉入了塹壕戰(zhàn)時，戰(zhàn)績僅以碼來計算，而非英里?！　∵M攻戰(zhàn)適用于最有謀略和技巧的營銷人員，同時也取決于領先者的“配合”，如遇到重大人事更迭、重大策略失誤時，就是最好的進攻時機。大家應該還沒有忘記模擬手機時代的市場領先者摩托羅拉吧，在向數(shù)字手機過渡時因為策略失誤，讓當時的挑戰(zhàn)者諾基亞伺機發(fā)起猛烈進攻，進而成為市場領先者?！　《?、側翼戰(zhàn)　　對于許多營銷經理而言，市場領先者進行防御，處于二、三位的公司伺機進攻都是再自然不過的戰(zhàn)略。那么，其他的公司，比如市場追隨者和補缺者該以什么樣的戰(zhàn)略為主呢？　　這就是我們要談的第二種營銷戰(zhàn)略——側翼戰(zhàn)。在許多營銷經理看來，側翼戰(zhàn)只不過是軍事上的概念，而很難在市場營銷中加以利用。事實并非如此，側翼戰(zhàn)是一種極具創(chuàng)新的方法?！　o論對于營銷還是軍事來說，側翼戰(zhàn)都是一種類似賭博的大膽行動，而且是一場豪賭，必須要對每天乃至每時每刻進行周密計劃。許多軍事指揮官把大量時間用在制定作戰(zhàn)計劃上，試圖找到發(fā)動側翼戰(zhàn)的方式。美國在1950年麥克阿瑟將軍領導的仁川港登陸就是一次成功的側翼戰(zhàn)?！　”绕鹌渌麘?zhàn)略形式，側翼戰(zhàn)更需要掌握作戰(zhàn)原則。開始實施后，還要有預見戰(zhàn)局發(fā)展的遠見能力?！　纫響?zhàn)同樣也應該遵循三項原則?！　≡诟偁庉^薄弱或暫無競爭的地區(qū)發(fā)起　　你不會讓傘兵在敵人的機槍口上跳傘吧，自然也不會把產品送入對手已占領市場的虎口之中。發(fā)動側翼戰(zhàn)并不需要像市場領先者那樣推出新產品、新技術或新服務，但你的產品中必須有創(chuàng)新或獨特的部分，讓客戶對你有新的認識?！　EC曾成功地向IBM發(fā)動側翼戰(zhàn)，推出小型機，當時客戶稱之為微型計算機，用以抵抗IBM強勢的大型機?！　鹘y(tǒng)的市場營銷理論把這種方法叫“市場細分”(Market Segmentation)，即尋找市場空缺。想成功地發(fā)動側翼戰(zhàn)，必須搶占細分市場，否則，就變成了向嚴密防守的勁敵發(fā)動純粹的進攻戰(zhàn)。　　奔馳(MercedesBenz)曾在高檔汽車市場向凱迪拉克(Cadillac)發(fā)動側翼戰(zhàn)，使后者的潛在客戶轉而購買奔馳—因為他們已經習慣了“買最好的”。側翼戰(zhàn)必須“奇襲”　　與進攻戰(zhàn)和防御戰(zhàn)不同，側翼戰(zhàn)幾乎是不可預見的，因而在戰(zhàn)術中“奇襲”變得至關重要。奇襲強度越大，迫使領先者做出反應進而設防的時間就越長。同時，奇襲還能削弱對手的士氣，讓競爭對手暫時茫然不知所措?！　〈蠹疫€記得我們談到的“戴特爾”(Datril)被強生公司成功阻擊的例子吧。那本該是一場出奇制勝的側翼戰(zhàn)，卻由于市場測試和過多的調研而變成了一場向周密防守的對手發(fā)起的進攻戰(zhàn)。因為把自己的策略暴露給強大的對手，便喪失了“奇襲”的良機?！　⊥ǔＪ袌鰷y試都會陷入兩難境地：測試失敗，進攻也便失敗；測試成功，又會驚動領先者，使之有機會采取相應的措施，在你擴展或部署“成功”之前對手已經開始全面阻擊了?！　〕藙僮窊?，追擊與進攻同樣重要　　不幸的是，許多公司取得了暫時的勝利——實現(xiàn)了銷售目標，就停止了行動。如果用來進行側翼進攻的產品開始成功，必須乘勝追擊。然而現(xiàn)實情況是，當公司有七種產品，三種領先，四種落后，高層管理者卻更加關注落后的產品。　　而軍事指揮官的做法是，把落后的“槍斃”掉，將其資源送給正在取得最大勝利的坦克部隊。許多營銷人員的誤區(qū)是把過多的營銷資金用于彌補過去的錯誤而不是去追求更豐厚的勝利果實?！　I銷史上充滿了側翼戰(zhàn)的故事，開始都很成功，最終卻因資金短缺而無法堅持到底。這種情況下，或許一開始就不應該發(fā)動側翼戰(zhàn)而是游擊戰(zhàn)。　　側翼戰(zhàn)最常見的形式是低價戰(zhàn)。在美國汽車出租市場上，巴杰特公司(Budget)既不是市場領先者，也不是處于二、三位的挑戰(zhàn)者，我們知道那分別是前面講過的赫茲(Hertz)和阿維斯(Avis)。但巴杰特以低價向Hertz和Avis發(fā)起了側攻。稍獲成功后，又與國家租車公司爭奪市場第三的位置，這就是運用了追擊原則?！　∫灿懈邇r戰(zhàn)。在珠寶、化妝品行業(yè)尤為常見。一款“愉悅”(Joy)香水在廣告中定位自己是“世界上最昂貴的香水”。另一個經典的高價位側攻的例子就是哈根達斯(HagenDazs)，它以超高價品牌躋身冰淇淋市場?！　≡贗T行業(yè)同樣如此，尤其是終端產品(如筆記本電腦、手機、PDA等個人消費品)和最高端的系統(tǒng)產品。因為，一方面，客戶有以價格作為衡量質量或技術含量的傾向。另一方面，成熟市場的客戶追求前衛(wèi)與極端個性化的產品與服務。此外，對側攻的廠商而言，高價意味著利潤，為側攻提供了追加資本?！　漠a品特征上看，當今有三星的個性化的、外形新穎而奇特的數(shù)碼產品，有以小巧著稱的索尼電器產品，歷史上有經典的甲殼蟲車。大眾汽車成功地在美國市場側翼包抄了通用汽車，其“往小里想”(Think Small)的廣告語在客戶心中樹起了新概念，通用是大型車，大眾是小型車，通用車型優(yōu)美，而大眾甲殼蟲車型丑陋……這是側翼戰(zhàn)的成功范例，關鍵是成功地找到了一個細分市場?！　纫響?zhàn)不屬于謹小慎微的人，它需要膽識，既是豪賭，就有可能大獲全勝或一敗涂地。它需要獨到的眼光和遠見，因為這是在創(chuàng)造或擠進一個新的細分市場。它需要市場領先者的“配合”。IBM曾經低估了PC的市場潛力，結果使Apple得以迅速發(fā)展。　　最后是速度，生產時間和進入市場的速度。絲毫不能驚動對手，以迅雷不及掩耳之勢在薄弱地區(qū)發(fā)起，再向其他區(qū)域長驅直入?！　∮螕魬?zhàn)　　依據上述分析，在100家同行中，只有1家(市場領導者)在打防御戰(zhàn)，23家(市場挑戰(zhàn)者)在打進攻戰(zhàn)，34家(市場追隨者)進行側攻，那么剩下的90家公司要用什么營銷戰(zhàn)略呢？這就是游擊戰(zhàn)?！　闹袊焦虐偷皆侥显俚桨⒏缓?，歷史事實證明了游擊戰(zhàn)的威力。商業(yè)也是如此，游擊戰(zhàn)的戰(zhàn)術優(yōu)勢在于讓小公司也能屹立于強者之林?！　‘斎?，公司的規(guī)模大小是相對于本行業(yè)而言的，比起自己的規(guī)模來，更重要的是你的競爭對手的規(guī)模。營銷戰(zhàn)成功的關鍵在于針對你的競爭對手