【正文】 的成果，2001年，廣告費(fèi)率僅僅為銷(xiāo)售額的2%，但仍然以42%的增長(zhǎng)率成為全果凍業(yè)增長(zhǎng)最快的品牌，2002第一季度更是達(dá)到了63%的增長(zhǎng)率，這對(duì)廣告依賴(lài)度很高的果凍業(yè)而言簡(jiǎn)直是一個(gè)奇跡?！　?zhuān)家點(diǎn)評(píng)：　　縱觀整個(gè)案例，金娃老總提出的“社會(huì)營(yíng)銷(xiāo)”觀點(diǎn)是一大亮點(diǎn)。由此出發(fā)，對(duì)果凍產(chǎn)品重新定位為“功能性營(yíng)養(yǎng)果凍”，這是金娃的一大營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新。那么，這種創(chuàng)新有多大程度上被消費(fèi)者接受了呢？實(shí)際收益與賺取的品牌知名度是否相匹配呢？　　應(yīng)該說(shuō)，果凍行業(yè)以前的產(chǎn)品定位十分成功，雖然果凍沒(méi)有多少營(yíng)養(yǎng)，但它滿(mǎn)足了小顧客們的一個(gè)重要需求——愉悅性需求。金娃果凍雖然增加了營(yíng)養(yǎng)需求，其愉悅性需求卻不曾減少一點(diǎn)，大量廣告(大風(fēng)車(chē))、市場(chǎng)宣傳(尋找童謠、贊助比賽)、促銷(xiāo)卡(恐龍兵團(tuán))等等其勢(shì)頭與以前的競(jìng)爭(zhēng)方式如出一轍。而在最先拋出的“社會(huì)營(yíng)銷(xiāo)”，則在此不見(jiàn)了蹤影，很有一種“明渡陳倉(cāng)，暗修棧道”的意味。　　兵法云，兵無(wú)常勢(shì)，水無(wú)常形。這一案例從競(jìng)爭(zhēng)手段上給我們以耳目一新的感覺(jué)，同時(shí)，其關(guān)注顧客，尋找新需求的努力也是值得首肯的地方。需要深入研究的是，在金娃的成功中，有多少市場(chǎng)份額是從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手處得來(lái)，又有多少是來(lái)源于新需求，如刺激了以前不買(mǎi)果凍的顧客開(kāi)始消費(fèi)果凍，老顧客購(gòu)買(mǎi)更多的“金娃”。M　　附文：營(yíng)銷(xiāo)是一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)　　文/駱蔚　　傳統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)概念讓人認(rèn)為營(yíng)銷(xiāo)必須滿(mǎn)足消費(fèi)者的需要和需求。　　長(zhǎng)久以來(lái)，營(yíng)銷(xiāo)人員總是篤信面向客戶(hù)(CustomerOriented)，二次世界大戰(zhàn)以來(lái)，“客戶(hù)就是上帝”這一觀念至高無(wú)上，統(tǒng)治了整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)業(yè)。但是現(xiàn)在“客戶(hù)是上帝”這一觀念看來(lái)要受到質(zhì)疑了，多家公司曾一度忠實(shí)地執(zhí)行了營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家的指示，然而卻看到上百萬(wàn)的資產(chǎn)白白地流走，留下的只是面向客戶(hù)的災(zāi)難性的努力?！　∫?yàn)椋F(xiàn)在每家公司都是面向客戶(hù)的，假如十幾家公司都在竭盡全力滿(mǎn)足客戶(hù)的雷同需求，這不僅不能創(chuàng)造更多客戶(hù)的需求，反而提升了客戶(hù)的期望值，而這無(wú)疑將為提高客戶(hù)滿(mǎn)意度設(shè)下障礙。　　因此，現(xiàn)在一個(gè)公司要想成功，必須面向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手(Competitors Oriented)，必須尋找競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的弱點(diǎn)，并針對(duì)那些弱點(diǎn)發(fā)起營(yíng)銷(xiāo)攻勢(shì)。一份好的營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)售計(jì)劃應(yīng)該有更大的一部分是關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)的：仔細(xì)分析市場(chǎng)中的每一個(gè)主要參與者，列出競(jìng)爭(zhēng)中的弱者與強(qiáng)者，同時(shí)制定出行動(dòng)計(jì)劃，去剝削弱者，抵御強(qiáng)者。更為理想的情況是這份計(jì)劃中還應(yīng)該包含一份競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的主要銷(xiāo)售人員名單，包括他們慣用的銷(xiāo)售戰(zhàn)略及運(yùn)作風(fēng)格，就像二戰(zhàn)時(shí)德軍擁有盟軍將領(lǐng)的名單一樣?！　∵@意味著企業(yè)必須做好準(zhǔn)備，發(fā)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)爭(zhēng)。成功的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)將越來(lái)越像軍事戰(zhàn)爭(zhēng)一樣，必須制定戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)——即作戰(zhàn)計(jì)劃。公司必須學(xué)會(huì)怎樣對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)起進(jìn)攻或包抄、怎樣堅(jiān)守陣地(實(shí)施防御戰(zhàn))、以及何時(shí)發(fā)動(dòng)側(cè)攻或游擊戰(zhàn)。雖然現(xiàn)在眾多的營(yíng)銷(xiāo)概念中幾乎沒(méi)有提到“競(jìng)爭(zhēng)”這個(gè)詞，但這卻是現(xiàn)在營(yíng)銷(xiāo)人員乃至全體員工時(shí)刻不能回避的問(wèn)題?！　∪魏涡袠I(yè)或領(lǐng)域的參與者都會(huì)在市場(chǎng)中扮演四種不同的角色：市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者、市場(chǎng)追隨者和市場(chǎng)補(bǔ)缺者。他們分別占有的市場(chǎng)份額大約為：43%、25%、15%、7%。　　市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者在相應(yīng)市場(chǎng)中占有最大的市場(chǎng)份額。在價(jià)格影響力、新產(chǎn)品和新技術(shù)開(kāi)發(fā)、分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)覆蓋和促進(jìn)力度等方面處于領(lǐng)導(dǎo)地位。市場(chǎng)挑戰(zhàn)者必然是處于市場(chǎng)第二位和第三位的公司。像汽車(chē)行業(yè)的通用、軟飲料行業(yè)的可口可樂(lè)、化工行業(yè)的杜邦，零售行業(yè)的沃爾瑪，IT行業(yè)中分銷(xiāo)商Ingram Micro，服務(wù)商IGS，軟件行業(yè)的微軟，做網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的Cisco都是在市場(chǎng)中占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位的?！　‘?dāng)然，市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位，對(duì)于他來(lái)說(shuō)主要是鞏固自己目前的地位，捍衛(wèi)市場(chǎng)占有率，所以采取的戰(zhàn)略必然是防御戰(zhàn)略，例如：開(kāi)發(fā)整個(gè)市場(chǎng)，尋找、創(chuàng)造新客戶(hù)群；開(kāi)發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品；開(kāi)發(fā)新用途—擴(kuò)大使用量等。擴(kuò)大市場(chǎng)份額：保持盈利率、改善成本。堅(jiān)守市場(chǎng)份額：即防御戰(zhàn)略。　　而市場(chǎng)挑戰(zhàn)者就不同了，要想進(jìn)一步發(fā)展，就要采取進(jìn)攻策略，以擴(kuò)大自己的市場(chǎng)份額，而進(jìn)攻的前提就是首先要明確戰(zhàn)略目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也就是說(shuō)要明確誰(shuí)是市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，抓住市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的薄弱環(huán)節(jié)，進(jìn)而攻之?！　∈袌?chǎng)追隨者的首要任務(wù)不是挑戰(zhàn)，而是保持和增強(qiáng)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)力，所以一般采取寄生策略，避免直接競(jìng)爭(zhēng)，在適當(dāng)時(shí)機(jī)發(fā)動(dòng)側(cè)翼戰(zhàn)，奪取或剝削領(lǐng)導(dǎo)者的薄弱市場(chǎng)份額環(huán)節(jié)?！　∈袌?chǎng)補(bǔ)缺者是指中小型企業(yè)，這些企業(yè)主要是靠特色經(jīng)營(yíng)，專(zhuān)業(yè)化定位，看準(zhǔn)一個(gè)專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)來(lái)精心耕作，對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，需要集中力量做好目前的事情，需要頑強(qiáng)抵制分散力量的誘惑，絕對(duì)不能搞多元化發(fā)展，可以發(fā)動(dòng)游擊戰(zhàn)，看準(zhǔn)時(shí)機(jī)打一仗?！　∫弧⑦M(jìn)攻戰(zhàn)　　我們談到營(yíng)銷(xiāo)的本質(zhì)即公司之間的斗爭(zhēng)。既然是斗爭(zhēng)，首先要考慮的當(dāng)然就是兵力原則。勝利通常屬于更強(qiáng)大的一方。如拿破侖所說(shuō)：上帝站在兵力多的一方。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)也是如此，決不要低估兵力原則。當(dāng)你看到“施樂(lè)公司進(jìn)軍辦公自動(dòng)化”同時(shí)副標(biāo)題為“試圖在辦公自動(dòng)化中取得領(lǐng)先地位”的新聞時(shí)，我想你的震驚和懷疑恐怕不會(huì)亞于看到“丹麥要侵略16倍于自己國(guó)土面積的德國(guó)”的新聞。因?yàn)楫?dāng)時(shí)施樂(lè)在辦公自動(dòng)化產(chǎn)品的年銷(xiāo)售額還不到20億美元，而IBM已達(dá)到400億美元。優(yōu)秀的軍官不會(huì)向數(shù)倍于自己力量的對(duì)手挑戰(zhàn)。大致看來(lái)，進(jìn)攻要想成功，應(yīng)該在進(jìn)攻點(diǎn)投入不少于敵方3倍的兵力。這告訴我們，營(yíng)銷(xiāo)中，從一個(gè)根基牢固的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手里奪走生意，要比從原本不受影響的客戶(hù)那里得到生意要難得多。那進(jìn)攻戰(zhàn)適用于什么地位的公司呢？　　適用于處于市場(chǎng)第二位或第三位的公司，即我們所說(shuō)的挑戰(zhàn)者。這類(lèi)公司應(yīng)該集中力量向市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動(dòng)持久進(jìn)攻。進(jìn)攻戰(zhàn)有三條原則。目標(biāo)瞄準(zhǔn)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。　　目前，處于二、三位的公司——挑戰(zhàn)者的特征是，遇到營(yíng)銷(xiāo)問(wèn)題時(shí)的第一反應(yīng)是研究他們自身，考慮自身的弱勢(shì)：產(chǎn)品質(zhì)量、市場(chǎng)占有率、銷(xiāo)售人員素質(zhì)、產(chǎn)品價(jià)格、技術(shù)實(shí)力、服務(wù)品質(zhì)和銷(xiāo)售渠道等。這就是為什么最后導(dǎo)致公司的行為舉止都像市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者一樣?！　∑鋵?shí)，二、三位的公司應(yīng)該做的是把精力放在領(lǐng)導(dǎo)者身上，考慮市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的上述因素。領(lǐng)導(dǎo)者占據(jù)的是客戶(hù)的頭腦，要想贏得勝利，必須去搶占領(lǐng)導(dǎo)者的位置，再取而代之?！　∪欢?，讓市場(chǎng)的第二位公司認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)不太容易。多數(shù)的銷(xiāo)售計(jì)劃都是“增加我們的市場(chǎng)份額”，而且我們經(jīng)常會(huì)看到類(lèi)似的計(jì)劃目標(biāo)。　　對(duì)于第二位的公司來(lái)說(shuō)，更好的策略應(yīng)該是盯住領(lǐng)先者：“我們?cè)趺床拍茏屗麄兊氖袌?chǎng)份額減少？”這并非是要去炸掉其廠房或阻斷其渠道。營(yíng)銷(xiāo)是精神戰(zhàn)，而人的頭腦就是戰(zhàn)場(chǎng)，一切進(jìn)攻在此進(jìn)行，形象、傳播和聲音便是武器。找到領(lǐng)先者強(qiáng)勢(shì)中的弱點(diǎn)，并攻擊此弱點(diǎn)?！　BM的產(chǎn)品價(jià)格高昂不是其固有的弱點(diǎn)，由于規(guī)模生產(chǎn)和有效成本控制，IBM能在行業(yè)中占據(jù)成本領(lǐng)先，在價(jià)格上來(lái)攻擊IBM是非常危險(xiǎn)的?！　☆I(lǐng)先者都是卓越而成功的公司，要找出他們的弱點(diǎn)并不容易。赫茲公司(Hertz)是全美最大的汽車(chē)租賃公司，擁有覆蓋廣泛的租車(chē)網(wǎng)點(diǎn)，豐富的車(chē)型儲(chǔ)備，一流的服務(wù)人員和服務(wù)品質(zhì)—這些都是強(qiáng)勢(shì)。作為第二位的阿維斯(Avis)則瞄準(zhǔn)其弱勢(shì)——等候的隊(duì)伍很長(zhǎng)，于是，阿維斯在廣告中說(shuō)：“從阿維斯租車(chē)吧，我們的隊(duì)伍更短?！薄　　昂?jiǎn)單容易”的想法常常誘使人們掠奪弱者，而不是強(qiáng)者。而事實(shí)正好相反。公司規(guī)模越小，就越努力地保護(hù)自己擁有的份額，他們會(huì)采取降價(jià)、打折或延長(zhǎng)保修期等措施。因此，決不要和一個(gè)受傷的野獸較量?！　≡诒M可能狹窄的陣地上發(fā)起進(jìn)攻。　　第二位和三位的公司可以只專(zhuān)注在一種或幾種產(chǎn)品或服務(wù)上?！捌贩N齊全”的全面解決方案是領(lǐng)先者才可以負(fù)擔(dān)得起的奢侈。二戰(zhàn)中，進(jìn)攻通常都是在非常狹小的陣地上發(fā)起的，有時(shí)僅在一條小路上。只有突破防線后，進(jìn)攻才可以橫向發(fā)展。因?yàn)樵谡w上不占優(yōu)勢(shì)，只能運(yùn)用集結(jié)兵力，達(dá)到局部?jī)?yōu)勢(shì)?！　I(yíng)銷(xiāo)如果一下子在廣闊的陣地上投入多種產(chǎn)品，發(fā)動(dòng)全面進(jìn)攻，企圖盡快獲取盡可能多的領(lǐng)地，最終一定會(huì)喪失所有的領(lǐng)地，損失更多?！　≈档脧?qiáng)調(diào)的是，成功的進(jìn)攻戰(zhàn)為數(shù)不多。一次對(duì)600家公司為期兩年的調(diào)查中，只有20%的公司市場(chǎng)占有率提高了2%或2%以上。注意一下公司的歷史，不難看到，隨著時(shí)間的推移，市場(chǎng)占有率到達(dá)一點(diǎn)就凍結(jié)不變了，就像第一次世界大戰(zhàn)中，作戰(zhàn)被迫轉(zhuǎn)入了塹壕戰(zhàn)時(shí)，戰(zhàn)績(jī)僅以碼來(lái)計(jì)算，而非英里?！　∵M(jìn)攻戰(zhàn)適用于最有謀略和技巧的營(yíng)銷(xiāo)人員，同時(shí)也取決于領(lǐng)先者的“配合”，如遇到重大人事更迭、重大策略失誤時(shí)，就是最好的進(jìn)攻時(shí)機(jī)。大家應(yīng)該還沒(méi)有忘記模擬手機(jī)時(shí)代的市場(chǎng)領(lǐng)先者摩托羅拉吧，在向數(shù)字手機(jī)過(guò)渡時(shí)因?yàn)椴呗允д`，讓當(dāng)時(shí)的挑戰(zhàn)者諾基亞伺機(jī)發(fā)起猛烈進(jìn)攻，進(jìn)而成為市場(chǎng)領(lǐng)先者?！　《?、側(cè)翼戰(zhàn)　　對(duì)于許多營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理而言，市場(chǎng)領(lǐng)先者進(jìn)行防御，處于二、三位的公司伺機(jī)進(jìn)攻都是再自然不過(guò)的戰(zhàn)略。那么，其他的公司，比如市場(chǎng)追隨者和補(bǔ)缺者該以什么樣的戰(zhàn)略為主呢？　　這就是我們要談的第二種營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略——側(cè)翼戰(zhàn)。在許多營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理看來(lái)，側(cè)翼戰(zhàn)只不過(guò)是軍事上的概念，而很難在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中加以利用。事實(shí)并非如此，側(cè)翼戰(zhàn)是一種極具創(chuàng)新的方法?！　o(wú)論對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)還是軍事來(lái)說(shuō)，側(cè)翼戰(zhàn)都是一種類(lèi)似賭博的大膽行動(dòng)，而且是一場(chǎng)豪賭，必須要對(duì)每天乃至每時(shí)每刻進(jìn)行周密計(jì)劃。許多軍事指揮官把大量時(shí)間用在制定作戰(zhàn)計(jì)劃上，試圖找到發(fā)動(dòng)側(cè)翼戰(zhàn)的方式。美國(guó)在1950年麥克阿瑟將軍領(lǐng)導(dǎo)的仁川港登陸就是一次成功的側(cè)翼戰(zhàn)?！　”绕鹌渌麘?zhàn)略形式，側(cè)翼戰(zhàn)更需要掌握作戰(zhàn)原則。開(kāi)始實(shí)施后，還要有預(yù)見(jiàn)戰(zhàn)局發(fā)展的遠(yuǎn)見(jiàn)能力?！　?cè)翼戰(zhàn)同樣也應(yīng)該遵循三項(xiàng)原則。　　在競(jìng)爭(zhēng)較薄弱或暫無(wú)競(jìng)爭(zhēng)的地區(qū)發(fā)起　　你不會(huì)讓傘兵在敵人的機(jī)槍口上跳傘吧，自然也不會(huì)把產(chǎn)品送入對(duì)手已占領(lǐng)市場(chǎng)的虎口之中。發(fā)動(dòng)側(cè)翼戰(zhàn)并不需要像市場(chǎng)領(lǐng)先者那樣推出新產(chǎn)品、新技術(shù)或新服務(wù)，但你的產(chǎn)品中必須有創(chuàng)新或獨(dú)特的部分，讓客戶(hù)對(duì)你有新的認(rèn)識(shí)?！　EC曾成功地向IBM發(fā)動(dòng)側(cè)翼戰(zhàn)，推出小型機(jī)，當(dāng)時(shí)客戶(hù)稱(chēng)之為微型計(jì)算機(jī)，用以抵抗IBM強(qiáng)勢(shì)的大型機(jī)?！　鹘y(tǒng)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)理論把這種方法叫“市場(chǎng)細(xì)分”(Market Segmentation)，即尋找市場(chǎng)空缺。想成功地發(fā)動(dòng)側(cè)翼戰(zhàn)，必須搶占細(xì)分市場(chǎng)，否則，就變成了向嚴(yán)密防守的勁敵發(fā)動(dòng)純粹的進(jìn)攻戰(zhàn)。　　奔馳(MercedesBenz)曾在高檔汽車(chē)市場(chǎng)向凱迪拉克(Cadillac)發(fā)動(dòng)側(cè)翼戰(zhàn)，使后者的潛在客戶(hù)轉(zhuǎn)而購(gòu)買(mǎi)奔馳—因?yàn)樗麄円呀?jīng)習(xí)慣了“買(mǎi)最好的”。側(cè)翼戰(zhàn)必須“奇襲”　　與進(jìn)攻戰(zhàn)和防御戰(zhàn)不同，側(cè)翼戰(zhàn)幾乎是不可預(yù)見(jiàn)的，因而在戰(zhàn)術(shù)中“奇襲”變得至關(guān)重要。奇襲強(qiáng)度越大，迫使領(lǐng)先者做出反應(yīng)進(jìn)而設(shè)防的時(shí)間就越長(zhǎng)。同時(shí)，奇襲還能削弱對(duì)手的士氣，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手暫時(shí)茫然不知所措?！　〈蠹疫€記得我們談到的“戴特爾”(Datril)被強(qiáng)生公司成功阻擊的例子吧。那本該是一場(chǎng)出奇制勝的側(cè)翼戰(zhàn)，卻由于市場(chǎng)測(cè)試和過(guò)多的調(diào)研而變成了一場(chǎng)向周密防守的對(duì)手發(fā)起的進(jìn)攻戰(zhàn)。因?yàn)榘炎约旱牟呗员┞督o強(qiáng)大的對(duì)手，便喪失了“奇襲”的良機(jī)?！　⊥ǔＪ袌?chǎng)測(cè)試都會(huì)陷入兩難境地：測(cè)試失敗，進(jìn)攻也便失?。粶y(cè)試成功，又會(huì)驚動(dòng)領(lǐng)先者，使之有機(jī)會(huì)采取相應(yīng)的措施，在你擴(kuò)展或部署“成功”之前對(duì)手已經(jīng)開(kāi)始全面阻擊了。　　乘勝追擊，追擊與進(jìn)攻同樣重要　　不幸的是，許多公司取得了暫時(shí)的勝利——實(shí)現(xiàn)了銷(xiāo)售目標(biāo)，就停止了行動(dòng)。如果用來(lái)進(jìn)行側(cè)翼進(jìn)攻的產(chǎn)品開(kāi)始成功，必須乘勝追擊。然而現(xiàn)實(shí)情況是，當(dāng)公司有七種產(chǎn)品，三種領(lǐng)先，四種落后，高層管理者卻更加關(guān)注落后的產(chǎn)品?！　《娛轮笓]官的做法是，把落后的“槍斃”掉，將其資源送給正在取得最大勝利的坦克部隊(duì)。許多營(yíng)銷(xiāo)人員的誤區(qū)是把過(guò)多的營(yíng)銷(xiāo)資金用于彌補(bǔ)過(guò)去的錯(cuò)誤而不是去追求更豐厚的勝利果實(shí)?！　I(yíng)銷(xiāo)史上充滿(mǎn)了側(cè)翼戰(zhàn)的故事，開(kāi)始都很成功，最終卻因資金短缺而無(wú)法堅(jiān)持到底。這種情況下，或許一開(kāi)始就不應(yīng)該發(fā)動(dòng)側(cè)翼戰(zhàn)而是游擊戰(zhàn)?！　?cè)翼戰(zhàn)最常見(jiàn)的形式是低價(jià)戰(zhàn)。在美國(guó)汽車(chē)出租市場(chǎng)上，巴杰特公司(Budget)既不是市場(chǎng)領(lǐng)先者，也不是處于二、三位的挑戰(zhàn)者，我們知道那分別是前面講過(guò)的赫茲(Hertz)和阿維斯(Avis)。但巴杰特以低價(jià)向Hertz和Avis發(fā)起了側(cè)攻。稍獲成功后，又與國(guó)家租車(chē)公司爭(zhēng)奪市場(chǎng)第三的位置，這就是運(yùn)用了追擊原則。　　也有高價(jià)戰(zhàn)。在珠寶、化妝品行業(yè)尤為常見(jiàn)。一款“愉悅”(Joy)香水在廣告中定位自己是“世界上最昂貴的香水”。另一個(gè)經(jīng)典的高價(jià)位側(cè)攻的例子就是哈根達(dá)斯(HagenDazs)，它以超高價(jià)品牌躋身冰淇淋市場(chǎng)?！　≡贗T行業(yè)同樣如此，尤其是終端產(chǎn)品(如筆記本電腦、手機(jī)、PDA等個(gè)人消費(fèi)品)和最高端的系統(tǒng)產(chǎn)品。因?yàn)?，一方面，客?hù)有以?xún)r(jià)格作為衡量質(zhì)量或技術(shù)含量的傾向。另一方面，成熟市場(chǎng)的客戶(hù)追求前衛(wèi)與極端個(gè)性化的產(chǎn)品與服務(wù)。此外，對(duì)側(cè)攻的廠商而言，高價(jià)意味著利潤(rùn)，為側(cè)攻提供了追加資本。　　從產(chǎn)品特征上看，當(dāng)今有三星的個(gè)性化的、外形新穎而奇特的數(shù)碼產(chǎn)品，有以小巧著稱(chēng)的索尼電器產(chǎn)品，歷史上有經(jīng)典的甲殼蟲(chóng)車(chē)。大眾汽車(chē)成功地在美國(guó)市場(chǎng)側(cè)翼包抄了通用汽車(chē)，其“往小里想”(Think Small)的廣告語(yǔ)在客戶(hù)心中樹(shù)起了新概念，通用是大型車(chē)，大眾是小型車(chē)，通用車(chē)型優(yōu)美，而大眾甲殼蟲(chóng)車(chē)型丑陋……這是側(cè)翼戰(zhàn)的成功范例，關(guān)鍵是成功地找到了一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)?！　?cè)翼戰(zhàn)不屬于謹(jǐn)小慎微的人，它需要膽識(shí)，既是豪賭，就有可能大獲全勝或一敗涂地。它需要獨(dú)到的眼光和遠(yuǎn)見(jiàn)，因?yàn)檫@是在創(chuàng)造或擠進(jìn)一個(gè)新的細(xì)分市場(chǎng)。它需要市場(chǎng)領(lǐng)先者的“配合”。IBM曾經(jīng)低估了PC的市場(chǎng)潛力，結(jié)果使Apple得以迅速發(fā)展?！　∽詈笫撬俣?，生產(chǎn)時(shí)間和進(jìn)入市場(chǎng)的速度。絲毫不能驚動(dòng)對(duì)手，以迅雷不及掩耳之勢(shì)在薄弱地區(qū)發(fā)起，再向其他區(qū)域長(zhǎng)驅(qū)直入?！　∮螕魬?zhàn)　　依據(jù)上述分析，在100家同行中，只有1家(市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者)在打防御戰(zhàn)，23家(市場(chǎng)挑戰(zhàn)者)在打進(jìn)攻戰(zhàn)，34家(市場(chǎng)追隨者)進(jìn)行側(cè)攻，那么剩下的90家公司要用什么營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略呢？這就是游擊戰(zhàn)?！　闹袊?guó)到古巴到越南再到阿富汗，歷史事實(shí)證明了游擊戰(zhàn)的威力。商業(yè)也是如此，游擊戰(zhàn)的戰(zhàn)術(shù)優(yōu)勢(shì)在于讓小公司也能屹立于強(qiáng)者之林。　　當(dāng)然，公司的規(guī)模大小是相對(duì)于本行業(yè)而言的，比起自己的規(guī)模來(lái)，更重要的是你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的規(guī)模。營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)成功的關(guān)鍵在于針對(duì)你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手