【正文】 好員工呢？操作者和管理者這兩種不同的角色會是相互沖突還是相得益彰呢？　　桑德拉．克萊什(Sandra Kresch)是普華永道公司(PricewaterhouseCoopers)娛樂和媒體戰(zhàn)略部的合伙人，除處理管理事務(wù)外，同時她還承擔(dān)顧問工作。她承認，操作者和管理者的雙重角色讓她和她的下屬都感到很累。有時，她很晚從歐洲拜訪客戶回來，第二天一早又帶一身疲勞去評定員工的工作?！霸谶@種情況下，我對下屬常常情緒不佳，缺乏耐心，如果我把評定工作放到中午的話，效果應(yīng)該會好很多，”她說。　　顧問工作充滿挑戰(zhàn)，克萊什很喜歡，不希望因職位的提升而放棄與客戶的直接接觸。但她也常常感到工作太緊張，因為她同時還要負責(zé)管理十幾位初級顧問?！八麄冃枰业闹笇?dǎo)和反饋，需要與我談話，”她說?！　《巳R什時間有限，而且必須經(jīng)過極仔細的安排。她白天大部份時間被用來處理與客戶有關(guān)的工作，而員工方面的指導(dǎo)工作則只能利用清早和晚上的時間來完成。　　由于克萊什經(jīng)常與員工們共同來完成諮詢項目，因此員工的工作成果與她的參與密不可分。員工們從她的工作方式中得到培訓(xùn)。“我把工作小組聚集在一起，給每個人分配工作。我們共同討論工作的切入點、誰在什么時候做什么事并達成一致意見?！彼f?！　∷膯T工“有創(chuàng)意、進取心強”，她根據(jù)不同人的具體工作表現(xiàn)來給他們相應(yīng)的指導(dǎo)，而不簡簡單單對工作表現(xiàn)進行評價，這些培訓(xùn)對員工的職業(yè)成長很有幫助。至于其他的管理職責(zé)，包括與同級合夥人的例會、招募新員工等也占去了她不少時間。在過去的一年中，她的員工從32人縮減到12人，其中很多人跳到了新興的互聯(lián)網(wǎng)公司，她對此感到自責(zé)?！　　拔液敛粦岩桑壳暗那闆r導(dǎo)致了人員的流失，”克萊什說，“如果員工們得不到足夠的指導(dǎo)，不能與我經(jīng)常保持聯(lián)系，那他們就很容易被其他公司挖去?！逼渌恍┘僮髋c管理于一身的人士則說，他們越來越依賴那些可靠、富有經(jīng)驗而無需經(jīng)常給予反饋的雇員?！　鄣拢畩W斯本(Ed Osborn)是舊金山金融諮詢公司Bingham，Osborn amp。 Scarborough的創(chuàng)始人之一，他鼓勵他的員工們在遇到問題時不僅可以向他求助，還可向周圍的同事求助?！斑@有點象在大學(xué)里，往往你從同學(xué)身上學(xué)到的東西比從教授那里學(xué)到的還多，”他說?！澳惚仨氂幸环N合作的文化?！薄　W斯本還讓他手下6位基金經(jīng)理時刻參與他的其他工作。比如，在他與客戶交談時，他會讓新雇員通過電話或在場旁聽，通過觀察來學(xué)習(xí)經(jīng)驗?！耙苍S在第二次或第三次的會議上，新員工就可以從容地擔(dān)當(dāng)起一部份的責(zé)任了，”他說，然后會議結(jié)束后他又會對此作出評論，說說什么地方好，什么地方有待改進?！　W斯本說，盡管客戶第一，他也盡量讓辦公室的門開著。“員工們不斷地進來打斷你，”他說，“我必須讓他們隨時都找得到我?！薄　×郑疁氐侣?Lynn Wunderman)是紐約一家數(shù)據(jù)庫營銷公司IBehavior的首席執(zhí)行長。她認為，要在作好對員工的培訓(xùn)和領(lǐng)導(dǎo)工作的同時直接面對客戶，就必須適應(yīng)不斷變化的生活?！　　耙苍S一分鐘前我剛與投資人通過電話，5分鐘后我就和員工們開會討論下個月工作的重點，而一小時后我又得和統(tǒng)計組的人確定財務(wù)目標(biāo)，”她說?！澳悴坏貌痪邆溥@種能力：隨時能夠轉(zhuǎn)換注意力，不受5分鐘前的事物的影響?！薄　氐侣且幻薪?jīng)驗的企業(yè)家，IBehavior是她開創(chuàng)的第三家公司。她同時需要處理各種事務(wù)，工作環(huán)境狹小且不固定，然而她還是學(xué)會摒棄了微觀管理?！叭绻阋瑫r進行管理又要實際操作，那你必須信任你的員工，讓他們組成一個團隊，這樣即使你不在，他們也能夠互相給以支持，完成工作。”時間管理的40項準(zhǔn)則　　　　“不善于支配時間的人，經(jīng)常都感到時間不夠用”。這一句話具有相當(dāng)?shù)恼鎸嵭?。但是，怎么樣才能善用時間呢?這是過去十幾年來時間管理專家所試圖解答的一個問題。底下的一份自我測驗表總共搜集了四十道題目。所有這一些題目的正面答復(fù)皆表示時間管理專家所倡議的“有效的時間管理準(zhǔn)則”，至于它們的反面答復(fù)則表示時間管理專家所力圖勸阻的行為。希望管理者至少每隔六個月即根據(jù)這份測驗表進行一次自我檢討與自我改進?！　?、中期、與近期目標(biāo)?　　?　　，我是否已編妥該工作日之工作次序?　　?　　，又是否以績效而非以活動量作為自我考核之依據(jù)?　　?　　、中期、或近期目標(biāo)做過某些事?　　，并思考與我的工作有關(guān)的問題?　　?　　，以免在下午打瞌睡?　　，以令自己擁有時間應(yīng)付突發(fā)的危機及意外事件?　　?　　?　　“權(quán)責(zé)相稱”之原則從事授權(quán)?　　“反授權(quán)”?　　，而同時避免令自己成為浪費部屬時間的瓶頸?　　?　　，我是否嘗試以電話或親身到訪的形式去處理事情，而只有在無可避免的情況下才利用書面的形式溝通?　　，我是否嘗試在下班后把工作置之不理?　　，而且可自由選擇加班時間，我是否寧可提早上班而不延遲下班?　　?　　?　　，我是否經(jīng)常保持警覺，并采取遏止之行動?　　?　　?　　，攜帶一些物件，以偶然 空余時間(如在排隊時，在等候室中、在火車上，或在飛機上)取出處理?　　，我是否應(yīng)用(80/20原理”(即指只掌握20%的重要問題，而不受80%的不重要的問題所羈絆)以對付之?　　?我的行動是否取決于自己，非取決于環(huán)境，或他人之優(yōu)先次序?　　?　　(如訪客、會議、電話等)之持續(xù)妨礙我每天的工作?　　，思考現(xiàn)在需要做的事情，而非緬懷過去之成敗或擔(dān)心未來之一切?　　?　　?　　?在打電話之前是否先準(zhǔn)備好有關(guān)的資料?　　?　　“門戶封閉”政策以免工作受到他人之干擾?　　：那些工作無法按原定計劃進行?無法按原定計劃進行的原因何在?以后如何補救?　　，我是否先探尋取代會議的各種可行途徑?　　?　　?重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)　　　　成功的管理人與失敗的管理人之間的一個顯著的區(qū)別便是：前者懂得掌握“重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)原理”(Principle of Vital Few”and“Trivial Many”—，后者則否。本文擬就這個原理的含義試作初步的解釋?！　∵@個原理是十九世紀(jì)末期與二十世紀(jì)初期意大利經(jīng)濟學(xué)家兼社會學(xué)家維弗烈度帕累托(Vilfredo Pareto)所提出。它的大意是：在任何特定的群體中，重要的因素通常只占少數(shù)，而不重要的因素則占多數(shù)，因此只要能控制關(guān)鍵性的少數(shù)因素即能控制全局。這個原理經(jīng)過多年的演化，已變成當(dāng)今管理學(xué)界所熟知的“80—20原則”——即百分之八十的價值是來自百分之二十的因素，其余的百分之二十的價值則來自百分之八十的因素。舉例說明如下：　　80%的銷售額是源自20%的顧客　　80%的生產(chǎn)量是源自20%的生產(chǎn)線　　80%的病假是由20%的員工所占用　　80%的檔案使用量集中于20%的檔案　　80%的菜是重復(fù)20%的菜色　　80%的的垃圾是源自20%的地方　　80%的待洗衣物都是來自20%的衣物　　80%的看電視時間都花用于20%的節(jié)目　　80%的閱讀書籍都是取自書架上20%的書籍　　80%的看報時間都用于20%的版面　　80%的電話都是來自20%的廢話人　　80%的外出吃飯都前往20%的餐館　　80%的討論都是出自20%的討論者　　80%的教師導(dǎo)時間都被20%的學(xué)生所占用　　“80—20原則”在企業(yè)管理上之應(yīng)用范圍極為廣泛，特以下面的實例進一步說明：　　實例一：在存貨管理制上，有所謂“ABC分類法”。該分類法系將存貨分為A、B、C三類。A類代表“重要的少數(shù)”，這類存貨量少而值高。它們應(yīng)備受重視而享有最佳的存貨管制，包括最完整的記錄、最充裕的訂貨等候時間、最小心的保管等。C類存貨則指“瑣碎的多數(shù)”而言。這類存貨量多而值低，例如文件夾、釘書針、紙袋、公文袋、信封、郵票等辦公文具等，對這類物品來說，簡直不須有任何存貨管制，因為如施以精密管制，則所花的費用可能超過這些物品本身之價值。因此，在一般情況下，當(dāng)負責(zé)人發(fā)覺這類物品用盡時，才設(shè)法加以補充。B類存貨則指介乎C類與A類之間的貨品。通常這類貨品之存貨管理可采用機械化方式，亦即當(dāng)存貨量降至某一特定數(shù)量時，企業(yè)應(yīng)自動增補存貨?！　嵗耗潮ｋU公司在偶然情況下針對其客戶之大小進行分類統(tǒng)計，結(jié)果發(fā)現(xiàn)總營業(yè)額之中幾乎有90%的營業(yè)額來源自總客戶中不足10%的大客戶。這個發(fā)現(xiàn)促使該公司對大小客戶一視同仁的營業(yè)政策產(chǎn)生巨大的改變——集中時間與服務(wù)以照顧少數(shù)的大客戶。結(jié)果，該公司之總營業(yè)額及利潤即刻出現(xiàn)增長的趨勢?！　嵗耗彻驹?jīng)要求各階層主管指出阻礙公司利潤增長的因素，計得37項。由于項目太多，無法同時予以解決，公司當(dāng)局遂要求各階層主管將這37項因素按其重要性之高低循序予以編排，終于發(fā)現(xiàn)頭五項因素構(gòu)成了阻礙利潤增長的“重要的少數(shù)”罪魁?！　嵗模耗崇姳砉镜目偛冒l(fā)覺該公司所生產(chǎn)的眾多鐘表模型之中，約有三分之一的模型之銷售額只占總銷售額的4%，遂決定停止這些模型的制造。在其后六個月內(nèi)該公司之利潤乃逐漸遞增?！　嵗澹耗巢块T主管因患心臟病，遵照醫(yī)生囑咐每天只上班三、四個鐘頭。他很驚奇地發(fā)現(xiàn)，這三、四個鐘頭之內(nèi)所做的事在質(zhì)與量方面與以往每天花費八、九個鐘頭所做的事幾乎沒有兩樣。他所能提供的唯一解釋便是：他的工作時間既然被迫縮短，他只好將它花用于最重要的工作上，這或許是他得以維護工作效能與提高工作效率的主要原因。會談桌上見功夫　　　　談判是一種既高超又細膩的技巧。這種技巧之靈活運用與發(fā)揮固然有賴長時間之經(jīng)驗與演練，但其基本要領(lǐng)之掌握卻可透過講解而獲得。茲將談判之一般要領(lǐng)簡介如下，以供管理者參考：　　一、當(dāng)你自認處于上風(fēng)時，談判一開始你即獅子開大口，然后再略作退讓，以便獲得較大的好處。　　二、當(dāng)你自認居于下風(fēng)時，談判一開始即提出適度之要求，然后堅持這個要求，不輕易退讓?！　∪⑻热裟悴灰装讓κ种搶?，或者得不了解談判事務(wù)之真正價值，則先讓對手提出建議。　　四、應(yīng)對自己作高度評價，因為自信心是最佳的力量?！　∥濉?yīng)遷就目標(biāo)，不應(yīng)遷就自我。在談判過程中，應(yīng)將眼光擺在所追求的目標(biāo)上，不應(yīng)因個人情緒之牽扯而將注意力轉(zhuǎn)移到與目標(biāo)之實現(xiàn)無關(guān)的事物上?！　×@示合作與友善的態(tài)度，以防談判對手采行無理性的回應(yīng)?！　∑?、對談判對手之提議采取開放態(tài)度，但同時維持非承諾之局面?！　“恕⒃谔岢觥安缓锨槔淼囊蟆睍r，應(yīng)顯示客氣的與堅定的態(tài)度，以便獲致談判對手較大幅度的退讓?！　【?、假如你無法單獨由談判中獲得利益，則設(shè)法與可獲共同利益者聯(lián)手或結(jié)盟?！　∈?、切忌輕視談判對手，在談判之前應(yīng)先設(shè)法了解他(們)的動機、心緒、態(tài)度、目標(biāo)、強處、弱處，以及道德感?！　∈弧⑻剿髡勁袑κ种枰?，不要假定他(們)的目標(biāo)與你的相同。　　十二、掩飾你的談判策略以及談判成敗所可能引致之利害得失，以收敵明我暗之效。　　十三、在談判過程中一發(fā)覺已獲致意想中之效果，則設(shè)法盡快結(jié)束談判。　　十四、在嚴(yán)重的談判開始之前，盡早以瑣碎的事物與談判對手交手，以測驗其談判技能?！　∈?、爭取有利于自己的談判環(huán)境，例如由自己主動提出談判時間、地點、程序，以及由自己布置談判場所?！　∈?、在談判之前應(yīng)深入演練防御性論點及攻擊性論點，以避免遭受談判對手之奇襲而束手無策?！　∈摺⑷f一在談判中途迷失了自己，則應(yīng)立即要求對方澄清有關(guān)的一切，千萬別令對方故意導(dǎo)你入歧途?！　∈?、細心研判談判對手是否擁有最終決策權(quán)。如對手并無最終決策權(quán)，則盡量逼其退讓；如對手擁有最終決策權(quán)，則自己可以適度地退讓?！　∈?、應(yīng)令自己的承諾顯得肯定不移，但承諾之內(nèi)容應(yīng)屬一般性，以自留修正之余地。　　二十、避免逼使談判對手走上無回旋余地的死胡同。盡量引入新的辦法或方向以令對手逐漸趨近你自己的目標(biāo)。　　廿一、設(shè)法令談判對手所追求之目標(biāo)顯得無足輕重?！　∝ザ⑻热粽勁羞^程中所達成的若干協(xié)議對你有利，則要求立刻以書面載明有關(guān)協(xié)議，以避免空口無憑或?qū)κ肿冐?。如何治療會議病　　 會議本來是溝通意見、解決問題，與制定決策的一種有力手段。但是，它卻經(jīng)常被濫加使用，以致它為一種疾病，并不算夸張。試問：哪一組織的管理者——特別是中、上層的管理者——不耗費大量的時間參與許多既無效率又乏效能的會議?　　就我接觸所及，不少的中、上層管理者曾經(jīng)指出，會議竟占去他們?nèi)粘９ぷ鲿r間的四分之一甚至三分之一!然而更令他們感慨莫名的是，在這么多的會議時間之中，幾乎有一半是徒勞無功的浪費!　　“會議病”的肇因大概包括以下七端：　　一、基于合群的天性而聚會傾談——有些會議是因“不妨找個時間大家聚一聚，不拘形式地談一談本部門有關(guān)的問題”而召開。這一類的會議其實與交際或聊天并沒有多大差別?！　《榉蠎T例或傳統(tǒng)作風(fēng)而開會——有些會議是因“歷來我們都利用星期三下午那段時間開會”而召開。這即是一般所謂之“例會”。例會之召開與議案之多寡無關(guān)，因為它是一種為開會而開會的會議?！　∪?、為不讓他人專美于前而開會——有些會議是因“人家會計處每兩星期就舉行一次會議，我們?nèi)耸绿幱重M能不跟進?”而召開。這一類會議本是一種“東施效顰”式的舉動，它并非旨在解決自身之問題?！　∷?、為表功而開會——有些會議是因“若不多開會，則老板將以為我們偷懶”而召開。這一類會議是用以取得上司的信任與好感的手段?！　∥?、為推卸責(zé)任而開會——有些會議是因“沒有理由讓我單獨承擔(dān)全部的責(zé)任”而召開。這一類會議是欠缺勇氣面對決策風(fēng)險的主管所慣于采行的招法?！　×?、為逃避個別接觸所可能產(chǎn)生的尷尬場面而開會——有些會議是因“我不想令少數(shù)人太過難堪”而召開。例如某一主管在他所督導(dǎo)的十五位部屬之中，有兩位時時遲到早退。他于是召集會議，在全體部屬面前重申準(zhǔn)時上下班的要求，希望耕此警告那兩位不守時的部屬。但是那兩位部屬因見其他同事在場而產(chǎn)生一種錯覺，以為他們不守時的惡習(xí)與自己的不相上下，故對自己的過失并不太介意。至于其他守時的十三位同事則可能會因無辜受責(zé)而士氣低沉。因此，這一類會議除了平白地浪費十六個人的時間與引起十三個人士氣低沉之外，將無實際效果可言?！　∑?、會議主持者因欠缺管理技巧，而令會議費時無