【正文】 成本各成本科目上季度的總體變動情況（超支或節(jié)?。┘摆厔菖袛?。2) 工程成本和非工程成本在上季度發(fā)生較大變動（超支或節(jié)省）的成本細(xì)項的變動情況及趨勢判斷。3) 實際發(fā)生成本與目標(biāo)成本的比較和說明及控制成本的建議。3 成本動態(tài)控制表的編制方法 《成本動態(tài)控制表》由《季度成本動態(tài)控制總表》、《季度成本動態(tài)控制表》、《合同臺帳》、《設(shè)計變更臺帳》、《現(xiàn)場簽證臺帳》、《成本預(yù)警臺帳》組成。 根據(jù)簽訂的各類合同的內(nèi)容確定《合同臺帳》項目的分類明細(xì)劃分，并可根據(jù)合同適當(dāng)合并目標(biāo)成本表中相應(yīng)的分部分項工程；合同金額應(yīng)為合同價款真實值，如簽訂合同時為暫定金額，按照相關(guān)制度，在規(guī)定時間內(nèi)確定真實的合同價款，填入合同金額表內(nèi)。 《設(shè)計變更臺帳》和《現(xiàn)場簽證臺帳》的項目，按照《合同臺帳》的分類明細(xì)進(jìn)行劃分，同《合同臺帳》相應(yīng)合同建立一一對應(yīng)關(guān)系。 《季度成本動態(tài)控制表》根據(jù)《合同臺帳》、《設(shè)計變更臺帳》、《現(xiàn)場簽證臺帳》、《成本預(yù)警臺帳》匯總而成。 《季度成本動態(tài)控制總表》根據(jù)《季度成本動態(tài)控制表》，合并相應(yīng)項目匯總而成。4 季度（工程或非工程）經(jīng)濟活動分析的主要內(nèi)容 工程經(jīng)濟活動分析的主要內(nèi)容工程成本增減情況分析，包括設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證、材料差異調(diào)整、工程補充協(xié)議、甲供材料價格變動等方面的控制情況。 非工程經(jīng)濟活動分析的主要內(nèi)容集團所屬公司財務(wù)部在財務(wù)軟件中統(tǒng)計核算期內(nèi)實際發(fā)生的三費及稅金成本，比較與季度成本計劃的節(jié)超情況并分析節(jié)超原因。 對超支或即將發(fā)生超支的成本細(xì)項，分析找出原因，制訂相應(yīng)的控制成本措施。 針對節(jié)省成本的成本細(xì)項，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，為下一步的成本控制工作提供指導(dǎo)。 完成季度工程成本核算及經(jīng)濟活動分析報告，該報告應(yīng)對主要經(jīng)濟活動（如融資、銷售等）對項目目標(biāo)成本和效益的影響做出評估，并同時下達(dá)下季度成本管理工作指引，明確成本控制重點和主要措施。《工程結(jié)算控制指引》1 適用范圍及定義本指引適用于項目總承包工程結(jié)算、項目指定分包工程結(jié)算、項目指定材料設(shè)備供應(yīng)結(jié)算、項目獨立分包工程結(jié)算和工程結(jié)算監(jiān)控和復(fù)核。 項目總承包工程結(jié)算 指項目工程竣工之后甲方與施工單位進(jìn)行的總承包合同工程竣工結(jié)算（結(jié)算編制要求同工程造價編制要求）。 項目指定分包工程結(jié)算和獨立分包工程結(jié)算 指甲方直接分包的專業(yè)分包工程和獨立分包工程完工后，按專業(yè)分包工程合同條件進(jìn)行的工程結(jié)算。 項目指定材料設(shè)備供應(yīng)結(jié)算 指甲供的材料設(shè)備在實施完成后的結(jié)算。 工程結(jié)算監(jiān)控和復(fù)核 指集團成本控制部對集團所屬項目公司工程結(jié)算過程中的監(jiān)控工作，以及結(jié)算完成后的復(fù)核工作。2 結(jié)算流程 成本控制部編制結(jié)算計劃，經(jīng)集團所屬項目公司經(jīng)營管理委員會審核確定，各部門按此計劃執(zhí)行,結(jié)算計劃報集團成本控制部備案。 成本控制部下發(fā)結(jié)算通知單，施工單位編制結(jié)算書，并準(zhǔn)備竣工結(jié)算資料。 工程竣工驗收合格后，工程（配套）部對施工單位上報的竣工資料進(jìn)行審核，填寫《工程結(jié)算工作交接單》，經(jīng)工程（配套）部經(jīng)理、工程副總經(jīng)理簽字確認(rèn)后，成本控制部簽收，并接收相關(guān)資料。 成本控制部對結(jié)算所需資料整理，包括但不限于以下內(nèi)容： 招標(biāo)文件、招標(biāo)文件答疑、中標(biāo)通知書。 中標(biāo)單位的投標(biāo)文件和評標(biāo)過程中的對清標(biāo)文件確認(rèn)和澄清。 施工合同及補充協(xié)議。 工程竣工驗收資料。 工程檔案移交的甲方確認(rèn)文件。 甲方確認(rèn)的施工組織方案。 竣工圖紙。 施工圖紙、圖紙會審紀(jì)錄。 設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證的資料。 甲供材料領(lǐng)用量確認(rèn)單。 甲方限價材料設(shè)備通知單。 工程質(zhì)量、安全、現(xiàn)場文明施工和工期獎罰通知單及其他相關(guān)資料。 施工單位的結(jié)算書。 成本控制部（或其委托的咨詢單位）根據(jù)上述資料對施工單位的結(jié)算書進(jìn)行審核，工程（配套）部配合，形成初審意見。 與施工單位談判形成結(jié)算意見書，并修改結(jié)算書。 成本控制部填寫《工程結(jié)算審批表》提交相關(guān)部門及工程副總經(jīng)理、財務(wù)副總經(jīng)理會審后，交總經(jīng)理審批。 如結(jié)算值超細(xì)項目標(biāo)成本，報集團成本控制部審核。 成本控制部填寫《竣工結(jié)算造價確認(rèn)書》，雙方簽字蓋章后結(jié)算完成。 成本控制部對結(jié)算結(jié)果進(jìn)行整理，填寫《單體工程建筑技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)表》、《室外工程建筑技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)表》、《工程造價統(tǒng)計分析表》和《工程量清單》，上報集團成本控制部備案。3 工程結(jié)算的要求 為真正實現(xiàn)成本動態(tài)控制，對非總價包干招標(biāo)的項目在施工圖紙出齊后或階段性圖紙完成后二個月內(nèi)（或集團成本控制部批準(zhǔn)的時間）編制并審核施工圖預(yù)算，確定合同價款；設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證對內(nèi)一單一估算，對外一單一確認(rèn)，最后結(jié)算。 甲方限價材料的審批權(quán)限：詳見PPG502《乙方采購限品牌及限價操作指引》。 竣工后的工程結(jié)算： 在施工前或施工過程中主要工程造價基本確定，竣工后的工程結(jié)算為結(jié)算資料的整理和匯總，并分析工程造價控制的經(jīng)驗。工程造價＝合同價款＋設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證＋材料調(diào)差＋扣減甲供材料＋按合同執(zhí)行的索賠和獎懲。4 工程結(jié)算監(jiān)控和復(fù)核 工程結(jié)算監(jiān)控 集團成本控制部對項目公司的結(jié)算工作進(jìn)行監(jiān)控，視情況主持施工單位及上級主管部門和項目公司共同參加的結(jié)算工作協(xié)調(diào)會，并可隨時對結(jié)算資料和結(jié)算結(jié)果進(jìn)行抽檢。如結(jié)算值超細(xì)項目標(biāo)成本，報集團成本控制部審核，經(jīng)主管成本的副總裁批準(zhǔn)后，方可完成結(jié)算手續(xù)。 項目竣工結(jié)算完成后，集團成本控制部對此進(jìn)行復(fù)核。 如項目總結(jié)算值在目標(biāo)成本范圍內(nèi)，集團成本控制部對所有的結(jié)算資料復(fù)核后，形成工程結(jié)算報告。 如項目總結(jié)算值超目標(biāo)成本范圍，集團所屬項目公司分析成本超支的原因，集團成本控制部組織審核所有的結(jié)算資料。如果超支原因充分，形成工程結(jié)算報告；如果超支原因不充分，集團成本控制部對存在問題的結(jié)算資料，委托中介咨詢機構(gòu)審核，依據(jù)中介咨詢機構(gòu)的審核結(jié)果，形成工程結(jié)算報告，并要求集團所屬項目公司提出整改意見。5 工程結(jié)算的審查要點 審查結(jié)算書編制說明是否完整、詳細(xì)，其內(nèi)容應(yīng)包括：圖紙名稱、計費標(biāo)準(zhǔn)、人工補差、材料價格、未含項目等。 審查編制結(jié)算書的各種原始資料是否正確有效，以及其它辦理結(jié)算手續(xù)的相關(guān)資料是否完備。 結(jié)算工程量的審查，要求審查人員逐項審查工程量計算書，發(fā)現(xiàn)差錯立即與對方核對認(rèn)可簽字。 1) 結(jié)算的工程量以竣工圖為準(zhǔn)。 2) 竣工圖表達(dá)不清之處，成本控制部人員應(yīng)到工地現(xiàn)場實地測算。 嚴(yán)格按合同附件（經(jīng)甲方審批的施工圖預(yù)算或投標(biāo)文件）的單價逐一對照審核結(jié)算單價和計算方法。 單價審查 1) 結(jié)算單價在合同中有規(guī)定的，則按合同規(guī)定執(zhí)行。 2) 結(jié)算單價在合同中未規(guī)定的，則參照定額和市場合理低價進(jìn)行確定。 總價審查 按合同確定的結(jié)算方式計算結(jié)算總價。由造價人員負(fù)責(zé)審核結(jié)算書并與施工單位核對，并參照合同進(jìn)行甲供材、工期獎罰、質(zhì)量獎罰、安全獎罰、水電費、扣款項目、配合管理費、總包服務(wù)費、保修金等費用的計算和扣除。 審查工程價款調(diào)整（增加或減少）是否嚴(yán)格執(zhí)行了合同條件。如合同規(guī)定“唯有設(shè)計變更才能調(diào)整工程價款”，則凡不是設(shè)計變更的調(diào)整均不能計價。 為防止承包單位高估結(jié)算，應(yīng)與承包單位在工程合同中約定控制辦法。集團所屬項目公司總經(jīng)理、成本控制部以及財務(wù)副總經(jīng)理可按照制度要求共同委托工程造價咨詢單位審核竣工結(jié)算。在結(jié)算中應(yīng)強調(diào)承包方報送的結(jié)算造價最終核減額在審核總價5%以內(nèi)（含5%）的造價咨詢酬金由甲方支付，若結(jié)算造價最終核減額超出5%，則超出部分而引起的造價咨詢酬金增加部分由承包方支付；若承包單位報送的結(jié)算金額超出最終審定結(jié)算金額10%（含10%）時，承包單位除支付造價咨詢酬金外，集團所屬項目公司可進(jìn)一步扣款（扣款比例、金額各公司自定），直至取消今后對某工程的投標(biāo)資格（應(yīng)在《工程結(jié)算通知單》強調(diào)此內(nèi)容）。 嚴(yán)格審查施工單位的索賠要求（包括工期索賠要求和費用索賠要求）是否成立，主要應(yīng)從以下幾方面著手進(jìn)行反索賠工作： 1) 充分了解合同條款，分析引起索賠的干擾事件（如未按規(guī)定提供設(shè)計文件、未按合同規(guī)定支付工程款、下達(dá)錯誤指令、設(shè)計錯誤造成返工等）是否符合合同條款規(guī)定的索賠范圍和索賠條件。 2) 分析合同條款的法律基礎(chǔ)，尋找對方是否有在法律上不能立足的漏洞。 3) 索賠的程序、時限是否符合合同條款和法律規(guī)定。 4) 索賠的計算方法和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是否符合規(guī)定，有否重復(fù)計算。 5) 索賠的書面證據(jù)是否是有效文件。 6) 通過合同狀態(tài)分析，進(jìn)行索賠責(zé)任的界定，剔除對方應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)任的索賠額。 招標(biāo)(采購)管理1 總則 集團建立全面的招標(biāo)管理制度，以公正、公平、公開的原則評估選擇業(yè)務(wù)承包單位，在合理公平的原則下追求公司利益最大化，以確保各項承包業(yè)務(wù)滿足規(guī)定的質(zhì)量、進(jìn)度和成本控制要求。 凡單項合同額10萬元以上（含）分包（采購）業(yè)務(wù)，必須納入招標(biāo)系統(tǒng)進(jìn)行控制，包括但不限于： 1) 材料設(shè)備采購類； 2) 工程施工類； 3) 服務(wù)類：包括勘察、測繪、設(shè)計、監(jiān)理、造價咨詢、工程檢測、物業(yè)中介、宣傳推廣、模型制作等單位選擇。 為加強招投標(biāo)工作的管理力度，集團規(guī)定出各類招標(biāo)工作的操作流程和責(zé)任劃分，集團各部門和所屬公司必須遵照執(zhí)行。集中采購及總承包、第一類招標(biāo)、第二類招標(biāo)工作相關(guān)內(nèi)容由集團組織或監(jiān)督或參與，第三類招標(biāo)工作相關(guān)內(nèi)容由集團所屬公司自行組織。2 招標(biāo)（采購）分類 根據(jù)承包工程、采購材料設(shè)備的種類和性質(zhì)的不同，按《招標(biāo)工作責(zé)任界定》的具體規(guī)定，招標(biāo)（采購）工作按以下四類方式進(jìn)行操作： 1) 集中采購及總承包（集團經(jīng)辦）； 2) 第一類招標(biāo)（集團組織或經(jīng)辦的招標(biāo)）； 3) 第二類招標(biāo)（集團所屬公司經(jīng)辦的招標(biāo)，集團參與或監(jiān)督）； 4) 第三類招標(biāo)（集團所屬公司獨立負(fù)責(zé)的招標(biāo)）。 當(dāng)?shù)卣鞴懿块T規(guī)定公開招標(biāo)的工程發(fā)包項目，集團所屬公司應(yīng)做好與政府主管部門的溝通協(xié)調(diào)工作，按主管部門要求申報，公開招標(biāo)前應(yīng)執(zhí)行集團規(guī)定的招標(biāo)流程，選擇意向單位參加投標(biāo)。 在上述四類招標(biāo)（采購）中，符合直接委托條件的發(fā)包或采購業(yè)務(wù)，可按直接委托方式選擇確定供方，但必須執(zhí)行《業(yè)務(wù)發(fā)包直接委托控制指引》的規(guī)定，由業(yè)務(wù)經(jīng)辦部門辦理相應(yīng)申請、審批手續(xù)。不符合直接委托條件的發(fā)包或采購業(yè)務(wù)，如申報，原則上不予批準(zhǔn)，并將作為集團所屬公司執(zhí)行制度考核的重要內(nèi)容。 集團將在全集團范圍內(nèi)逐步推行網(wǎng)上招標(biāo)（采購）。 集團成本控制部應(yīng)在年初制定集中采購目錄, 報集團主管副總裁審批、總裁審定后，由集團成本控制部牽頭組織，集團相關(guān)部門和所屬公司配合，實行集中采購，以達(dá)到最大限度發(fā)揮集團規(guī)模采購優(yōu)勢、有效降低成本和保證產(chǎn)品質(zhì)量的目的。 對于管理體系成熟高效、執(zhí)行制度嚴(yán)格的集團所屬公司，報集團主管副總裁批準(zhǔn)后，集團成本控制部可對該公司的第一類招標(biāo)（采購）業(yè)務(wù)進(jìn)行授權(quán)，具體授權(quán)的工作范圍、操作模式、時間期限等采用授權(quán)通知書的形式。3 招標(biāo)（采購）計劃 為防止肢解發(fā)包工程來回避集團招標(biāo)管理規(guī)定，以及避免計劃編制的隨意性，集團所屬公司應(yīng)分階段編制和修訂招標(biāo)(采購)計劃，在《項目經(jīng)營策劃書》中一并上報項目總招標(biāo)（采購）計劃。招標(biāo)（采購）計劃必須科學(xué)、合理、嚴(yán)肅，允許每季度末20日前對下季度招標(biāo)（采購）計劃進(jìn)行一次修訂，報集團成本控制部審批后嚴(yán)格執(zhí)行，集團對計劃的執(zhí)行嚴(yán)格監(jiān)控，也作為集團所屬公司執(zhí)行制度考核重點內(nèi)容之一。 集團所屬公司編制和修訂的招標(biāo)（采購）計劃應(yīng)包含集中采購及總承包、第一類、第二類、第三類及擬定直接委托的內(nèi)容。 招標(biāo)（采購）計劃的編制內(nèi)容和要求包括： 1) 招標(biāo)（采購）計劃中的成本估算額，與該項目的目標(biāo)成本比較，若有較大超支時，應(yīng)考慮從優(yōu)化設(shè)計上研究解決措施； 2) 集團商業(yè)規(guī)劃研究院或集團所屬公司工程（配套）部（開發(fā)設(shè)計部）根據(jù)項目的進(jìn)度，確定招標(biāo)項目技術(shù)資料的提供時間和材料設(shè)備定板的時間，并按時提供相關(guān)資料； 3) 材料設(shè)備采購計劃應(yīng)明確采購材料設(shè)備的數(shù)量、成本估算額、招標(biāo)方式、標(biāo)段劃分、供貨方式、定板完成時間，以及發(fā)標(biāo)、開標(biāo)、定標(biāo)和進(jìn)場時間。 4) 各類專業(yè)工程招標(biāo)計劃應(yīng)明確各類專業(yè)工程的內(nèi)容、技術(shù)條件、標(biāo)段劃分、成本估算額、招標(biāo)方式、發(fā)標(biāo)、開標(biāo)、定標(biāo)和進(jìn)場時間。 集團所屬公司編制和修訂的各階段招標(biāo)（采購）計劃經(jīng)各公司相關(guān)業(yè)務(wù)部門會審、總經(jīng)理批準(zhǔn)后上報集團項目管理中心及成本控制部。 對于集團所屬公司上報的招標(biāo)（采購）計劃內(nèi)容，集團項目管理中心及成本控制部可根據(jù)各項目招標(biāo)計劃和集團的實際情況，提出審批意見，各公司遵照意見進(jìn)行調(diào)整。 集團所屬公司的招標(biāo)（采購）計劃由集團成本控制部匯總后，送集團審計部、集團商業(yè)規(guī)劃研究院。4 招標(biāo)過程控制要點 集中采購和總承包招標(biāo)需成立領(lǐng)導(dǎo)小組，其組成由分管成本副總裁、分管項目副總裁、項目管理中心總經(jīng)理、審計部總經(jīng)理組成（特殊情況可以增加相應(yīng)人員）。招標(biāo)工作領(lǐng)導(dǎo)小組組長由集團主管成本副總裁擔(dān)任。 招標(biāo)工作小組的組成 每個招標(biāo)（采購）項目在招標(biāo)前成立招標(biāo)工作小組，負(fù)責(zé)整個招標(biāo)工作。 與投標(biāo)單位有利害關(guān)系的人員不得作為招標(biāo)工作小組成員。 招標(biāo)工作小組人數(shù)必須為奇數(shù)，且不少于（含）7人，原則上不多于9人。招標(biāo)工作小組應(yīng)劃分為技術(shù)組、商務(wù)組，每個組的人數(shù)均不得少于（含）3人，且專業(yè)技術(shù)人員每組不得少于2人。 除集中采購及總承包外的所有招標(biāo)（采購）項目，集團所屬