【正文】 成本各成本科目上季度的總體變動情況（超支或節(jié)省）及趨勢判斷。2) 工程成本和非工程成本在上季度發(fā)生較大變動（超支或節(jié)省）的成本細項的變動情況及趨勢判斷。3) 實際發(fā)生成本與目標成本的比較和說明及控制成本的建議。3 成本動態(tài)控制表的編制方法 《成本動態(tài)控制表》由《季度成本動態(tài)控制總表》、《季度成本動態(tài)控制表》、《合同臺帳》、《設(shè)計變更臺帳》、《現(xiàn)場簽證臺帳》、《成本預(yù)警臺帳》組成。 根據(jù)簽訂的各類合同的內(nèi)容確定《合同臺帳》項目的分類明細劃分，并可根據(jù)合同適當合并目標成本表中相應(yīng)的分部分項工程；合同金額應(yīng)為合同價款真實值，如簽訂合同時為暫定金額，按照相關(guān)制度，在規(guī)定時間內(nèi)確定真實的合同價款，填入合同金額表內(nèi)。 《設(shè)計變更臺帳》和《現(xiàn)場簽證臺帳》的項目，按照《合同臺帳》的分類明細進行劃分，同《合同臺帳》相應(yīng)合同建立一一對應(yīng)關(guān)系。 《季度成本動態(tài)控制表》根據(jù)《合同臺帳》、《設(shè)計變更臺帳》、《現(xiàn)場簽證臺帳》、《成本預(yù)警臺帳》匯總而成。 《季度成本動態(tài)控制總表》根據(jù)《季度成本動態(tài)控制表》，合并相應(yīng)項目匯總而成。4 季度（工程或非工程）經(jīng)濟活動分析的主要內(nèi)容 工程經(jīng)濟活動分析的主要內(nèi)容工程成本增減情況分析，包括設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證、材料差異調(diào)整、工程補充協(xié)議、甲供材料價格變動等方面的控制情況。 非工程經(jīng)濟活動分析的主要內(nèi)容集團所屬公司財務(wù)部在財務(wù)軟件中統(tǒng)計核算期內(nèi)實際發(fā)生的三費及稅金成本，比較與季度成本計劃的節(jié)超情況并分析節(jié)超原因。 對超支或即將發(fā)生超支的成本細項，分析找出原因，制訂相應(yīng)的控制成本措施。 針對節(jié)省成本的成本細項，總結(jié)經(jīng)驗教訓，為下一步的成本控制工作提供指導(dǎo)。 完成季度工程成本核算及經(jīng)濟活動分析報告，該報告應(yīng)對主要經(jīng)濟活動（如融資、銷售等）對項目目標成本和效益的影響做出評估，并同時下達下季度成本管理工作指引，明確成本控制重點和主要措施。《工程結(jié)算控制指引》1 適用范圍及定義本指引適用于項目總承包工程結(jié)算、項目指定分包工程結(jié)算、項目指定材料設(shè)備供應(yīng)結(jié)算、項目獨立分包工程結(jié)算和工程結(jié)算監(jiān)控和復(fù)核。 項目總承包工程結(jié)算 指項目工程竣工之后甲方與施工單位進行的總承包合同工程竣工結(jié)算（結(jié)算編制要求同工程造價編制要求）。 項目指定分包工程結(jié)算和獨立分包工程結(jié)算 指甲方直接分包的專業(yè)分包工程和獨立分包工程完工后，按專業(yè)分包工程合同條件進行的工程結(jié)算。 項目指定材料設(shè)備供應(yīng)結(jié)算 指甲供的材料設(shè)備在實施完成后的結(jié)算。 工程結(jié)算監(jiān)控和復(fù)核 指集團成本控制部對集團所屬項目公司工程結(jié)算過程中的監(jiān)控工作，以及結(jié)算完成后的復(fù)核工作。2 結(jié)算流程 成本控制部編制結(jié)算計劃，經(jīng)集團所屬項目公司經(jīng)營管理委員會審核確定，各部門按此計劃執(zhí)行,結(jié)算計劃報集團成本控制部備案。 成本控制部下發(fā)結(jié)算通知單，施工單位編制結(jié)算書，并準備竣工結(jié)算資料。 工程竣工驗收合格后，工程（配套）部對施工單位上報的竣工資料進行審核，填寫《工程結(jié)算工作交接單》，經(jīng)工程（配套）部經(jīng)理、工程副總經(jīng)理簽字確認后，成本控制部簽收，并接收相關(guān)資料。 成本控制部對結(jié)算所需資料整理，包括但不限于以下內(nèi)容： 招標文件、招標文件答疑、中標通知書。 中標單位的投標文件和評標過程中的對清標文件確認和澄清。 施工合同及補充協(xié)議。 工程竣工驗收資料。 工程檔案移交的甲方確認文件。 甲方確認的施工組織方案。 竣工圖紙。 施工圖紙、圖紙會審紀錄。 設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證的資料。 甲供材料領(lǐng)用量確認單。 甲方限價材料設(shè)備通知單。 工程質(zhì)量、安全、現(xiàn)場文明施工和工期獎罰通知單及其他相關(guān)資料。 施工單位的結(jié)算書。 成本控制部（或其委托的咨詢單位）根據(jù)上述資料對施工單位的結(jié)算書進行審核，工程（配套）部配合，形成初審意見。 與施工單位談判形成結(jié)算意見書，并修改結(jié)算書。 成本控制部填寫《工程結(jié)算審批表》提交相關(guān)部門及工程副總經(jīng)理、財務(wù)副總經(jīng)理會審后，交總經(jīng)理審批。 如結(jié)算值超細項目標成本，報集團成本控制部審核。 成本控制部填寫《竣工結(jié)算造價確認書》，雙方簽字蓋章后結(jié)算完成。 成本控制部對結(jié)算結(jié)果進行整理，填寫《單體工程建筑技術(shù)經(jīng)濟指標表》、《室外工程建筑技術(shù)經(jīng)濟指標表》、《工程造價統(tǒng)計分析表》和《工程量清單》，上報集團成本控制部備案。3 工程結(jié)算的要求 為真正實現(xiàn)成本動態(tài)控制，對非總價包干招標的項目在施工圖紙出齊后或階段性圖紙完成后二個月內(nèi)（或集團成本控制部批準的時間）編制并審核施工圖預(yù)算，確定合同價款；設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證對內(nèi)一單一估算，對外一單一確認，最后結(jié)算。 甲方限價材料的審批權(quán)限：詳見PPG502《乙方采購限品牌及限價操作指引》。 竣工后的工程結(jié)算： 在施工前或施工過程中主要工程造價基本確定，竣工后的工程結(jié)算為結(jié)算資料的整理和匯總，并分析工程造價控制的經(jīng)驗。工程造價＝合同價款＋設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證＋材料調(diào)差＋扣減甲供材料＋按合同執(zhí)行的索賠和獎懲。4 工程結(jié)算監(jiān)控和復(fù)核 工程結(jié)算監(jiān)控 集團成本控制部對項目公司的結(jié)算工作進行監(jiān)控，視情況主持施工單位及上級主管部門和項目公司共同參加的結(jié)算工作協(xié)調(diào)會，并可隨時對結(jié)算資料和結(jié)算結(jié)果進行抽檢。如結(jié)算值超細項目標成本，報集團成本控制部審核，經(jīng)主管成本的副總裁批準后，方可完成結(jié)算手續(xù)。 項目竣工結(jié)算完成后，集團成本控制部對此進行復(fù)核。 如項目總結(jié)算值在目標成本范圍內(nèi)，集團成本控制部對所有的結(jié)算資料復(fù)核后，形成工程結(jié)算報告。 如項目總結(jié)算值超目標成本范圍，集團所屬項目公司分析成本超支的原因，集團成本控制部組織審核所有的結(jié)算資料。如果超支原因充分，形成工程結(jié)算報告；如果超支原因不充分，集團成本控制部對存在問題的結(jié)算資料，委托中介咨詢機構(gòu)審核，依據(jù)中介咨詢機構(gòu)的審核結(jié)果，形成工程結(jié)算報告，并要求集團所屬項目公司提出整改意見。5 工程結(jié)算的審查要點 審查結(jié)算書編制說明是否完整、詳細，其內(nèi)容應(yīng)包括：圖紙名稱、計費標準、人工補差、材料價格、未含項目等。 審查編制結(jié)算書的各種原始資料是否正確有效，以及其它辦理結(jié)算手續(xù)的相關(guān)資料是否完備。 結(jié)算工程量的審查，要求審查人員逐項審查工程量計算書，發(fā)現(xiàn)差錯立即與對方核對認可簽字。 1) 結(jié)算的工程量以竣工圖為準。 2) 竣工圖表達不清之處，成本控制部人員應(yīng)到工地現(xiàn)場實地測算。 嚴格按合同附件（經(jīng)甲方審批的施工圖預(yù)算或投標文件）的單價逐一對照審核結(jié)算單價和計算方法。 單價審查 1) 結(jié)算單價在合同中有規(guī)定的，則按合同規(guī)定執(zhí)行。 2) 結(jié)算單價在合同中未規(guī)定的，則參照定額和市場合理低價進行確定。 總價審查 按合同確定的結(jié)算方式計算結(jié)算總價。由造價人員負責審核結(jié)算書并與施工單位核對，并參照合同進行甲供材、工期獎罰、質(zhì)量獎罰、安全獎罰、水電費、扣款項目、配合管理費、總包服務(wù)費、保修金等費用的計算和扣除。 審查工程價款調(diào)整（增加或減少）是否嚴格執(zhí)行了合同條件。如合同規(guī)定“唯有設(shè)計變更才能調(diào)整工程價款”，則凡不是設(shè)計變更的調(diào)整均不能計價。 為防止承包單位高估結(jié)算，應(yīng)與承包單位在工程合同中約定控制辦法。集團所屬項目公司總經(jīng)理、成本控制部以及財務(wù)副總經(jīng)理可按照制度要求共同委托工程造價咨詢單位審核竣工結(jié)算。在結(jié)算中應(yīng)強調(diào)承包方報送的結(jié)算造價最終核減額在審核總價5%以內(nèi)（含5%）的造價咨詢酬金由甲方支付，若結(jié)算造價最終核減額超出5%，則超出部分而引起的造價咨詢酬金增加部分由承包方支付；若承包單位報送的結(jié)算金額超出最終審定結(jié)算金額10%（含10%）時，承包單位除支付造價咨詢酬金外，集團所屬項目公司可進一步扣款（扣款比例、金額各公司自定），直至取消今后對某工程的投標資格（應(yīng)在《工程結(jié)算通知單》強調(diào)此內(nèi)容）。 嚴格審查施工單位的索賠要求（包括工期索賠要求和費用索賠要求）是否成立，主要應(yīng)從以下幾方面著手進行反索賠工作： 1) 充分了解合同條款，分析引起索賠的干擾事件（如未按規(guī)定提供設(shè)計文件、未按合同規(guī)定支付工程款、下達錯誤指令、設(shè)計錯誤造成返工等）是否符合合同條款規(guī)定的索賠范圍和索賠條件。 2) 分析合同條款的法律基礎(chǔ)，尋找對方是否有在法律上不能立足的漏洞。 3) 索賠的程序、時限是否符合合同條款和法律規(guī)定。 4) 索賠的計算方法和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是否符合規(guī)定，有否重復(fù)計算。 5) 索賠的書面證據(jù)是否是有效文件。 6) 通過合同狀態(tài)分析，進行索賠責任的界定，剔除對方應(yīng)當負責任的索賠額。 招標(采購)管理1 總則 集團建立全面的招標管理制度，以公正、公平、公開的原則評估選擇業(yè)務(wù)承包單位，在合理公平的原則下追求公司利益最大化，以確保各項承包業(yè)務(wù)滿足規(guī)定的質(zhì)量、進度和成本控制要求。 凡單項合同額10萬元以上（含）分包（采購）業(yè)務(wù)，必須納入招標系統(tǒng)進行控制，包括但不限于： 1) 材料設(shè)備采購類； 2) 工程施工類； 3) 服務(wù)類：包括勘察、測繪、設(shè)計、監(jiān)理、造價咨詢、工程檢測、物業(yè)中介、宣傳推廣、模型制作等單位選擇。 為加強招投標工作的管理力度，集團規(guī)定出各類招標工作的操作流程和責任劃分，集團各部門和所屬公司必須遵照執(zhí)行。集中采購及總承包、第一類招標、第二類招標工作相關(guān)內(nèi)容由集團組織或監(jiān)督或參與，第三類招標工作相關(guān)內(nèi)容由集團所屬公司自行組織。2 招標（采購）分類 根據(jù)承包工程、采購材料設(shè)備的種類和性質(zhì)的不同，按《招標工作責任界定》的具體規(guī)定，招標（采購）工作按以下四類方式進行操作： 1) 集中采購及總承包（集團經(jīng)辦）； 2) 第一類招標（集團組織或經(jīng)辦的招標）； 3) 第二類招標（集團所屬公司經(jīng)辦的招標，集團參與或監(jiān)督）； 4) 第三類招標（集團所屬公司獨立負責的招標）。 當?shù)卣鞴懿块T規(guī)定公開招標的工程發(fā)包項目，集團所屬公司應(yīng)做好與政府主管部門的溝通協(xié)調(diào)工作，按主管部門要求申報，公開招標前應(yīng)執(zhí)行集團規(guī)定的招標流程，選擇意向單位參加投標。 在上述四類招標（采購）中，符合直接委托條件的發(fā)包或采購業(yè)務(wù)，可按直接委托方式選擇確定供方，但必須執(zhí)行《業(yè)務(wù)發(fā)包直接委托控制指引》的規(guī)定，由業(yè)務(wù)經(jīng)辦部門辦理相應(yīng)申請、審批手續(xù)。不符合直接委托條件的發(fā)包或采購業(yè)務(wù)，如申報，原則上不予批準，并將作為集團所屬公司執(zhí)行制度考核的重要內(nèi)容。 集團將在全集團范圍內(nèi)逐步推行網(wǎng)上招標（采購）。 集團成本控制部應(yīng)在年初制定集中采購目錄, 報集團主管副總裁審批、總裁審定后，由集團成本控制部牽頭組織，集團相關(guān)部門和所屬公司配合，實行集中采購，以達到最大限度發(fā)揮集團規(guī)模采購優(yōu)勢、有效降低成本和保證產(chǎn)品質(zhì)量的目的。 對于管理體系成熟高效、執(zhí)行制度嚴格的集團所屬公司，報集團主管副總裁批準后，集團成本控制部可對該公司的第一類招標（采購）業(yè)務(wù)進行授權(quán)，具體授權(quán)的工作范圍、操作模式、時間期限等采用授權(quán)通知書的形式。3 招標（采購）計劃 為防止肢解發(fā)包工程來回避集團招標管理規(guī)定，以及避免計劃編制的隨意性，集團所屬公司應(yīng)分階段編制和修訂招標(采購)計劃，在《項目經(jīng)營策劃書》中一并上報項目總招標（采購）計劃。招標（采購）計劃必須科學、合理、嚴肅，允許每季度末20日前對下季度招標（采購）計劃進行一次修訂，報集團成本控制部審批后嚴格執(zhí)行，集團對計劃的執(zhí)行嚴格監(jiān)控，也作為集團所屬公司執(zhí)行制度考核重點內(nèi)容之一。 集團所屬公司編制和修訂的招標（采購）計劃應(yīng)包含集中采購及總承包、第一類、第二類、第三類及擬定直接委托的內(nèi)容。 招標（采購）計劃的編制內(nèi)容和要求包括： 1) 招標（采購）計劃中的成本估算額，與該項目的目標成本比較，若有較大超支時，應(yīng)考慮從優(yōu)化設(shè)計上研究解決措施； 2) 集團商業(yè)規(guī)劃研究院或集團所屬公司工程（配套）部（開發(fā)設(shè)計部）根據(jù)項目的進度，確定招標項目技術(shù)資料的提供時間和材料設(shè)備定板的時間，并按時提供相關(guān)資料； 3) 材料設(shè)備采購計劃應(yīng)明確采購材料設(shè)備的數(shù)量、成本估算額、招標方式、標段劃分、供貨方式、定板完成時間，以及發(fā)標、開標、定標和進場時間。 4) 各類專業(yè)工程招標計劃應(yīng)明確各類專業(yè)工程的內(nèi)容、技術(shù)條件、標段劃分、成本估算額、招標方式、發(fā)標、開標、定標和進場時間。 集團所屬公司編制和修訂的各階段招標（采購）計劃經(jīng)各公司相關(guān)業(yè)務(wù)部門會審、總經(jīng)理批準后上報集團項目管理中心及成本控制部。 對于集團所屬公司上報的招標（采購）計劃內(nèi)容，集團項目管理中心及成本控制部可根據(jù)各項目招標計劃和集團的實際情況，提出審批意見，各公司遵照意見進行調(diào)整。 集團所屬公司的招標（采購）計劃由集團成本控制部匯總后，送集團審計部、集團商業(yè)規(guī)劃研究院。4 招標過程控制要點 集中采購和總承包招標需成立領(lǐng)導(dǎo)小組，其組成由分管成本副總裁、分管項目副總裁、項目管理中心總經(jīng)理、審計部總經(jīng)理組成（特殊情況可以增加相應(yīng)人員）。招標工作領(lǐng)導(dǎo)小組組長由集團主管成本副總裁擔任。 招標工作小組的組成 每個招標（采購）項目在招標前成立招標工作小組，負責整個招標工作。 與投標單位有利害關(guān)系的人員不得作為招標工作小組成員。 招標工作小組人數(shù)必須為奇數(shù)，且不少于（含）7人，原則上不多于9人。招標工作小組應(yīng)劃分為技術(shù)組、商務(wù)組，每個組的人數(shù)均不得少于（含）3人，且專業(yè)技術(shù)人員每組不得少于2人。 除集中采購及總承包外的所有招標（采購）項目，集團所屬