【正文】 的目標都和企業(yè)整體目標息息相關(guān)。企業(yè)整體目標的實現(xiàn)，有賴于各部門目標的順利實現(xiàn)。實行目標管理后，由于有了一套完善的目標考核體系，從而能夠使員工的實際貢獻大小得到如實的評價。3 目標管理體系內(nèi)容目標管理可以概括為：一個中心、三個階段、四個環(huán)節(jié)和九項主要工作： 一個中心以目標為中心統(tǒng)籌安排工作 三個階段：計劃、執(zhí)行、檢查（含總結(jié)）三個階段 四個環(huán)節(jié)：確定目標、目標展開、目標實施和目標考核 九項工作：計劃階段有三項工作即論證決策、協(xié)商分解、定責授權(quán)；執(zhí)行階段包括咨詢指導、調(diào)節(jié)平衡；檢查階段包括考評結(jié)果、實施獎懲、總結(jié)經(jīng)驗。上述構(gòu)成目標管理系統(tǒng) 如圖所示4 目標管理制度的全面程序（二） 目標的制定與分解1 目標可以分為四個層次 高階層的目標，必須代表一個組織的整體目標 中層各部門的目標，必須代表為貫徹各部門所期望的各項成果 基層工作單位目標，必須代表為完成基層工作目標的各項基本要素 個人工作目標，必須代表為完成基層工作目標的各項基本要素我們又可以從另一個角度把組織目標簡化和概括為三個層次：（1）環(huán)境層—社會加于組織的目標，為社會提供所需要的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)，并創(chuàng)造出盡可能多的價值。（2）組織層—作為一個利益共同體和一個系統(tǒng)的整體目標，如企業(yè)提高經(jīng)濟效益、增強自我改造和發(fā)展的能力、改善員工生活、保障員工的勞動安全.。（3）個人層—組織成員的目標，如經(jīng)濟收入、興趣愛好等。企業(yè)各管理層在相應(yīng)的目標上有如下的關(guān)系：管理層次劃分及各目標的關(guān)系2 目標的分類1）從動態(tài)的角度來考慮：總目標依計劃期間可分為長期計劃目標、中期計劃目標、短期計劃目標和執(zhí)行目標四種。 2）從組織目標的等級層次看，分類如圖所示 3 目標管理體系的建立方法1）目標建立過程開始于組織最高層宣布企業(yè)的組織使命。2) 然后根據(jù)組織使命建立長期目標。3) 由長期目標導致建立整個組織的執(zhí)行性目標（短期目標）。4) 然后建立組織內(nèi)部每個主要部門或經(jīng)營單位的長期目標和短期目標。5) 為每個主要部門或經(jīng)營單位中的下屬單位建立長期目標和短期目標。4 目標的分解5 目標的整合目標整合模型（三） 目標管理的具體內(nèi)容 1 目標實施辦法 目標協(xié)商與授權(quán)公司建立了大目標和組織目標之后，第二步驟應(yīng)設(shè)定各事業(yè)部門的目標。這類目標通常以各項特定職能目標為對象，闡明該項職能應(yīng)達成的成果，應(yīng)做為總公司負責有關(guān)職能的高級主管的任務(wù) 目標實現(xiàn)的方法業(yè)務(wù)負責人制訂目標體系時，應(yīng)通知各有關(guān)單位主管參與，傾聽各部門的意見，并責成企劃部門提高技術(shù)協(xié)助及匯總各部門目標，目標體系的建立需要所有管理者的參加。 責任中心的建立對各級主管人員的業(yè)績評價，應(yīng)以其對企業(yè)完成目標和計劃中的貢獻和履行職責中的成績?yōu)橐罁?jù)。他們所主管的部門和單位有不同的職能，按其責任和控制范圍的大小，這些責任單位分為成本中心、利潤中心和投資中心2 目標管理的控制 為了進行有效的控制，必須建立科學的控制系統(tǒng)?？刂葡到y(tǒng)是由監(jiān)督、反饋兩條線路和分析中心構(gòu)成的自動控制系統(tǒng) 管理控制過程 目標控制 實施中的調(diào)節(jié)（四） 目標的激勵、檢查、調(diào)節(jié)、考核1 激勵過程2 目標的檢查的內(nèi)容 目標實施的進度情況 目標實施的質(zhì)量情況 目標實施的均衡情況 目標實施的落實情況 目標對策（措施）的落實情況 按照目標管理計劃要求 需要檢查的其他問題 目標實施中的檢查4 目標考評 目標考評制度：分為集體或個人考核標準兩類，其內(nèi)容包括集體或個人承擔的目標項目及其他工作項目名稱；完成目標與其他工作目標的數(shù)量、質(zhì)量和時限要求；其他相關(guān)崗位的協(xié)作要求；對成果的評價尺度。 目標考評標準與方法管理人員應(yīng)該通過目標管理來自我控制，必須明確目標，這些目標必須規(guī)定該人員所管理的單位應(yīng)該達到的成就，應(yīng)該規(guī)定他在實現(xiàn)自己的目標時能期望其他單位給于什么樣的配合，以及規(guī)定他和他的單位在幫助其他單位的目標時應(yīng)該做出什么貢獻。每一個管理人員的目標應(yīng)該規(guī)定自己對實現(xiàn)公司在各個領(lǐng)域的總目標做出的貢獻。（五） 目標管理中應(yīng)注意的問題1目標管理的基礎(chǔ)工作信息是管理的基本最基本要素之一，任何管理活動都離不開信息。同樣目標管理也離不開信息：確定目標需要獲取大量的信息為依據(jù)；展開目標需要加工、處理信息。實施目標的過程就是信息的傳遞和轉(zhuǎn)換過程。因此信息工作是目標管理基礎(chǔ)工作的重要內(nèi)容，是使目標管理得以正常運轉(zhuǎn)的紐帶。，打好信息基礎(chǔ)。建立必要的統(tǒng)計制度，是統(tǒng)計工作制度化，規(guī)定統(tǒng)一的統(tǒng)計報表，提高原始記錄的統(tǒng)計質(zhì)量，保證統(tǒng)計的全面性、準確性、及時性。4加強標準化工作，可以通過和ISO9000質(zhì)量管理體系配套實施；或者做好量化基礎(chǔ)工作，單獨實施以KPI關(guān)鍵績效為核心的目標管理體系。示例聯(lián)想集團的考核體系聯(lián)想集團從1984年創(chuàng)業(yè)時的11個人，發(fā)展到今天已擁有近萬名員工。當一大批優(yōu)秀的年輕人被聯(lián)想的外部光環(huán)吸引來的時候，人們不妨走入聯(lián)想內(nèi)部去看看聯(lián)想的人力資源管理，尤其是獨具特色的考核體系。聯(lián)想集團的考核體系結(jié)構(gòu)圍繞靜態(tài)的職責+動態(tài)的目標兩條主線展開，建立起目標與職責協(xié)調(diào)一致的崗位責任考核體系。考核實施體系的框架包括四個部分:職責分解、目標分解、目標與職責結(jié)合、考核實施。 靜態(tài)職責分解 靜態(tài)職責分解是以職責和目標為二條主線，建立以工作流程和目標管理為核心，適應(yīng)新的組織結(jié)構(gòu)和管理模式的大崗位責任體系。 確立部門職責。部門職責指部門為實現(xiàn)其宗旨而應(yīng)履行的工作責任和應(yīng)承擔的工作項目，它確定了部門在公司增值流程中的工作范圍和職責邊界。宗旨確定部門職責的方面和方向，職責是對宗旨的細化和具體演繹。部門職責能起到明確工作職責邊界、減少部門之間工作職責交叉、確定部門崗位設(shè)置、制定工作流程的作用。 建立工作流程。工作流程包括工作本身的過程、信息與管理控制過程。它在部門內(nèi)部、在獨立的部門與部門之間、處與處之間，建立職責的聯(lián)系、規(guī)章和規(guī)范。 如一臺電腦從開發(fā)到最終消費要經(jīng)過:需求調(diào)研——產(chǎn)品規(guī)劃——產(chǎn)品定義——產(chǎn)品開發(fā)——測試鑒定——工程轉(zhuǎn)化——采購——生產(chǎn)準備——生產(chǎn)制造——品質(zhì)測試——產(chǎn)品運輸——市場準備——代理分銷——用戶服務(wù)——信息反饋諸多環(huán)節(jié)。 電腦公司就是通過與這些環(huán)節(jié)建立同步的、覆蓋各個工作環(huán)節(jié)的流程，并在全員范圍內(nèi)培訓制定工作流程的方法，為部門協(xié)調(diào)、運作規(guī)范、揭示問題、持續(xù)改進、提升效率打下堅實的基礎(chǔ)。 制定崗位職責。在理清了由公司宗旨、部門職責以及部門為履行職責而應(yīng)遵循的工作流程后，需要將具體職責最終落實到每個崗位上。崗位職責具體明確一個標準崗位應(yīng)承擔的職責、崗位素質(zhì)、工作條件、崗位考核等具體規(guī)定。它是以《崗位指導書》的形式出現(xiàn)的。崗位職責來源于部門職責的細化和工作流程的分解。比如，一個部門經(jīng)理的職責由三部分組成:一是由本人具體完成的；二是將一部分職責分解為下屬承擔的，三是由本部門牽頭，并由幾個部門共同承擔的。 動態(tài)目標分解 一個崗位僅僅知道做什么、怎么做還不夠，還要知道什么時間要做到什么程度、達成什么目標。動態(tài)目標分解就是按照職責這條橫線，與時間、目標這條縱線的有機整合，使各部門、崗位之間的職責和工作關(guān)系有機地協(xié)調(diào)起來。首要過程是戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃的過程是將企業(yè)目標具體化。 聯(lián)想的戰(zhàn)略規(guī)劃分為三個層次:集團戰(zhàn)略發(fā)展綱要、子公司戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略規(guī)劃。子公司層次的戰(zhàn)略規(guī)劃是業(yè)務(wù)部門年度業(yè)務(wù)規(guī)劃的重要指導，業(yè)務(wù)規(guī)劃的結(jié)果落實到每年的經(jīng)營預(yù)算，各業(yè)務(wù)模塊的預(yù)算都必須與業(yè)務(wù)規(guī)劃相聯(lián)系，在能量化的量化、不能量化的細化的原則指導下，業(yè)務(wù)規(guī)劃按責任中心和時間進度，分解落實成具體的成本、利潤、銷量、時間、滿意度等指標。業(yè)務(wù)規(guī)劃要求首先確立宗旨、職責，根據(jù)宗旨和職責，在非常詳細的環(huán)境分析基礎(chǔ)上得出全年的目標。之后，進行經(jīng)營預(yù)算、業(yè)務(wù)規(guī)劃、管理規(guī)劃。 目標分解 為保證各項規(guī)劃的實施，各牽頭部門在與相關(guān)部門進行溝通與交流的基礎(chǔ)上，將目標按職責分解到相關(guān)部門。各部門根據(jù)《年度發(fā)展規(guī)劃與目標》，按職責一一時間分解為部門內(nèi)各的年度目標、各季度的工作目標和實施計劃，形成《部門季度計劃》。處級經(jīng)理以上干部，要按季度分解季度目標，并列入處級經(jīng)理以上干部的考核之中，形成《處季度(月)工作計劃隊重要干部或崗位，要按月分解，制定月工作計劃。 具體到員工要落實到與崗位責任書對應(yīng)，比如電腦公司采用了目標任務(wù)書進行方針目標管理，其要點是:針對部門目標和薄弱環(huán)節(jié)，重點抓關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重要步驟，對重點工作制定改進措施和計劃，并重點推進監(jiān)控實施，以保證最終實現(xiàn)目標。確定最重要的又確實有能力解決的工作目標。一個部門或崗位一個季度的重點工作目標為3至4項，日常職責則不在目標任務(wù)書上體現(xiàn)。把企業(yè)宗旨和目標分解到個人的崗位責任書和目標任務(wù)書，為監(jiān)控和考核打下了扎實基礎(chǔ)。 將目標落到實處，首先需要在目標與職責之間建立清晰的分解和對應(yīng)關(guān)系，為了建立這種聯(lián)系，集團管理部門協(xié)助建立了大量的各種運作和核算模型，最具特色的是聯(lián)想電腦公司的屋頂圖。屋頂圖是聯(lián)想電腦公司根據(jù)管理會計原理，結(jié)合自己的產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)建立的一個量化的產(chǎn)品經(jīng)營核算體系。 電腦公司臺式機事業(yè)部通過屋頂圖，將所有的費用細分成廣告費、部門費，成本分成材料、制造、運輸、技術(shù)服務(wù)、積壓、財務(wù)六塊，再把前兩年的歷史數(shù)據(jù)裝進去，就得到清晰的產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)。這六塊成本都可以落實到一個最直接的部門，比如說廣告費是由市場部負責，部門費用是經(jīng)營管理部負責等等。這樣就建立起一個架構(gòu)，使開源節(jié)流的任務(wù)分解到每一個部門，控制成本的任務(wù)進而分解到每一個崗位上去，就把每項費用變成它最直接的部門考核指標。 專核評價 設(shè)定職責和目標后，聯(lián)想利用制度化的手段對各層員工進行考核評價: 。以干部考核評價為例，聯(lián)想集團干部每季要寫對照上季工作目標的述職報告、自我評價和下季工作計劃。述職報告和下季工作計劃都要與直接上級商議，雙方認可。 、細化到人。比如，電腦公司的綜合考核評價體系分部門業(yè)績考核、員工績效考核兩部分。部門業(yè)績考核的目的是通過檢查各部門中心工作和主要目標完成情況，加強公司對各部門工作的導向性，增強公司整體團隊意識，促進員工業(yè)績與部門業(yè)績的有機結(jié)合；員工績效考了解組織目標，將個人表現(xiàn)與組織目標緊密結(jié)合，客觀評價員工，建立有效溝通反饋渠道，不斷改進績效，運用考核結(jié)果實現(xiàn)有效激勵，幫助組織進行人事決策。 考核形式是多視角、全方位的，包括上級對下級的考核，平級之間，下級對上級的評議，以及部門互評等。部門互評的目的是對各部門在客戶意識、溝通合作、工作效率等軟性工作指標方面進行評價，評價結(jié)果作為對部門負責人年度績效考核的參考依據(jù)。 通過部門互評，發(fā)現(xiàn)組織在工作關(guān)系方面存在的問題。民主評議的目的是為了考察干部管理業(yè)績，為干部選拔提供參考依據(jù)，并為培養(yǎng)干部及干部的自我發(fā)展提供參考，建立干部提升的透明、健康發(fā)展機制。員工績效考核和部門業(yè)績考核每季度進行，員工績效考核、部門互評和民主評議，每年綜合考評一次。部門業(yè)績考核均圍繞利潤中心進行考核，同時要體現(xiàn)各自的主題業(yè)務(wù)。 員工績效考核的內(nèi)容分兩部分：一是工作業(yè)績結(jié)果導向，針對員工根據(jù)直接上級與員工預(yù)先商定的目標業(yè)績工作計劃進行；針對各級管理者則主要是:圍繞管理三要素并分解成目標計劃、激勵指導、公正考評等管理業(yè)績進行。二是行為表現(xiàn)及能力，這部分為過程導向，按普通員工、各級管理人員分別制定不同的考核標準和權(quán)重。 各部門在制定年度規(guī)劃的同時，制定各自的年度考核方案及季度分解方案。各部門方案上報企管部門，由企管部門負責組織相關(guān)業(yè)務(wù)考核部門與被考核部門溝通、協(xié)商，最后確定部門考核方案，包括考核項目、權(quán)重、考核數(shù)據(jù)來源、評分標準等。人力資源部根據(jù)考核方案，計算考核得分，再根據(jù)部門類別對應(yīng)，計算分值并反饋給各部門。 員工績效考核則是由個人根據(jù)述職報告、績效考核表自評打分，再與直接上級共同商定下一季度工作計劃、考核表，作為下一季度業(yè)績考核的主要依據(jù)；直接上級在員工自評基礎(chǔ)上，對照工作計劃考核表和員工的實際業(yè)績和表現(xiàn)打分，同時對其下一季度的工作計劃、完成效果、考核建議等進行審批，通常采用面對面交流或每季一次的干部民主生活會形式。部門總經(jīng)理對員工及所屬部門的考核等級進行審核調(diào)整后，匯總到人力資源部?？冃嬲?告之考核結(jié)果，肯定成績，提出改進意見和措施，同時確定下季度工作計劃，面談結(jié)果雙方簽字認可；員工如果對考核評定有重大異議，有權(quán)向部門經(jīng)理或人力資源部提出申訴，所在部門及人力資源部為每位員工建立考核檔案，考核結(jié)果作為工薪、年度獎金、干部任免、評選先進、崗位調(diào)換以及辭退的重要依據(jù)。45 / 45