【正文】 、敬業(yè)，并培養(yǎng)出不少優(yōu)秀的人才：一名中心副主任、3—4名副處長(zhǎng)、處長(zhǎng)。 其中一位職員，做得非常好，三十二三歲，就被提升為副處長(zhǎng)。他的特點(diǎn)是：第一、明確自己的工作目標(biāo)和任務(wù)。第二、努力工作，經(jīng)常做本職工作份外的事。比如：其他同事有什么事情暫時(shí)顧不過(guò)來(lái)，會(huì)主動(dòng)進(jìn)行幫忙。第三、行動(dòng)反應(yīng)迅速，能夠及時(shí)回饋結(jié)果。第四、業(yè)務(wù)過(guò)硬，同時(shí)不抱怨。遇到難題首先是想辦法，而不是找領(lǐng)導(dǎo)去抱怨。所以，盡管隨著級(jí)別的不斷提升，對(duì)個(gè)人的管理、溝通能力的要求越來(lái)越高。但是這種積極、主動(dòng)的工作態(tài)度，調(diào)動(dòng)周圍資源的能力，卻是優(yōu)秀公務(wù)員身上很重要的一個(gè)特質(zhì)。在你們自己處室的工作環(huán)境當(dāng)中，也可以找出一系列這樣的典型來(lái)，并且可以把他量化成一些指標(biāo)，最終成為一個(gè)你帶團(tuán)隊(duì)，包括你自己處室如何做得更好的導(dǎo)航儀。第四節(jié) 管理者的使命所以從這個(gè)角度來(lái)講，講管理者的使命，是非常重要的。作為一名管理者來(lái)講，他的天職就是創(chuàng)造一種高績(jī)效的環(huán)境。不是自己去干活，是創(chuàng)造這種環(huán)境，專注于讓自己團(tuán)隊(duì)成員的績(jī)效、承諾和潛能發(fā)揮到最大化。所以一定讓下屬的這種能力和意愿，再加上結(jié)果做得最好，給整個(gè)組織創(chuàng)造最佳業(yè)績(jī)。所以有的時(shí)候有些人很有能力，但是如果他跟組織的發(fā)展方向不一樣，危害其實(shí)是最大的。所以用人之道要德才兼?zhèn)?。最重要是管理者如何去營(yíng)造一種德才兼?zhèn)涞沫h(huán)境。第五節(jié) 管理的流程再來(lái)看一下管理過(guò)程。我曾經(jīng)在一家跨國(guó)外企工作過(guò)，發(fā)現(xiàn)老外做事確實(shí)非常有意思，他們能夠把一些虛的、軟性的一些東西變成流程、章法，最終通過(guò)對(duì)全球170多位優(yōu)秀管理人員的管理經(jīng)驗(yàn)的跟蹤研究，最終提煉出來(lái)。作為管理者來(lái)講，他必須遵循一個(gè)流程。大概的過(guò)程是這樣的：首先，要有一個(gè)明確的目的，也就是一個(gè)組織或者一個(gè)團(tuán)隊(duì)的使命和定位。其次，設(shè)定具體的目標(biāo)。使命是一個(gè)很長(zhǎng)遠(yuǎn)的過(guò)程，甚至在很多年內(nèi)都不可以實(shí)現(xiàn)，但是我們又必須讓團(tuán)隊(duì)有一種不斷的成功的感覺(jué)，這個(gè)時(shí)候就需要設(shè)定一個(gè)個(gè)具體的目標(biāo)。換句話說(shuō)，我們是通過(guò)不斷的完成一個(gè)個(gè)具體的目標(biāo)，最終來(lái)實(shí)現(xiàn)我們的目的和使命。所以，設(shè)定具體目標(biāo)的過(guò)程也就變得非常重要了。第三、有了目標(biāo)，我們還需要來(lái)制定一個(gè)具體的行動(dòng)計(jì)劃。怎么來(lái)把這個(gè)目標(biāo)變成可操作、可執(zhí)行的一個(gè)東西，并且通過(guò)不斷的調(diào)派資源。然后，激勵(lì)下屬和團(tuán)隊(duì)，給下屬和團(tuán)隊(duì)提供反饋，并且控制執(zhí)行的過(guò)程。有的時(shí)候，當(dāng)出現(xiàn)問(wèn)題之后，我們甚至需要不斷的反饋、補(bǔ)救和調(diào)整。最終，確保實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)和目的，所以這就是一個(gè)總體的管理過(guò)程。在這張這個(gè)圖片里面的下邊留了一個(gè)空格，大家猜一下這個(gè)空格里邊，應(yīng)該填一個(gè)什么樣的動(dòng)作？才能讓這個(gè)流程變得更加完善。李亞：我認(rèn)為應(yīng)該是溝通或者協(xié)調(diào)。就是人與人之間進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)，協(xié)配資源。李處講的這個(gè)非常有道理，這個(gè)地方確實(shí)應(yīng)該加一個(gè)溝通。實(shí)際上，盡管我把溝通放在其中的鏈條上的一個(gè)環(huán)節(jié)，但是每個(gè)環(huán)節(jié)里面都會(huì)用到溝通的手段。所以管理者最主要的任務(wù)就是在做溝通。無(wú)論是在制定目的還是在設(shè)定目標(biāo)、計(jì)劃，包括這些調(diào)配資源激勵(lì)，反饋行動(dòng)等等，基本上都是跟溝通有關(guān)系的。那么，執(zhí)行應(yīng)該放在什么地方？執(zhí)行應(yīng)該是下屬的事情。對(duì)于管理者來(lái)講，最主要的任務(wù)是把前面這些事情都做好，具體的工作請(qǐng)下屬去完成。所以，管理者的執(zhí)行，就是如何確定目的，設(shè)定好目標(biāo)，如何調(diào)配資源，包括激勵(lì)等等這些事情。具體的工作，要盡可能多的讓下屬去做，這樣才能夠做到真正的各盡其責(zé)，同時(shí)，也給下屬一個(gè)成長(zhǎng)的空間。第六節(jié) 專家和處級(jí)領(lǐng)導(dǎo)工作價(jià)值的區(qū)別 專家和處級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的工作價(jià)值上有哪些區(qū)別？也就是說(shuō)不同的職責(zé)，它的價(jià)值是如何體現(xiàn)出來(lái)的？作為專家，他的價(jià)值是通過(guò)個(gè)人能力得到結(jié)果，提供高品質(zhì)的技術(shù)或者專業(yè)工作，接受組織的價(jià)值觀。但是作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)講，他的價(jià)值和專家有很大的區(qū)別：首先，通過(guò)其他人獲得結(jié)果。而不是自己直接去做。其次，通過(guò)直接下屬獲得成功。所以有的時(shí)候我們也在說(shuō)，為什么專家到管理者的轉(zhuǎn)變這么難呢？大家可以不妨來(lái)想一想，當(dāng)你在做領(lǐng)導(dǎo)之前，誰(shuí)是工作當(dāng)中的高手？一定是你們大家。所以如果有了榮譽(yù)、表彰，一定是發(fā)給大家的。但是，當(dāng)你做了管理者之后，從管理能力的角度來(lái)進(jìn)行考核的話，會(huì)排在什么位置呢？基本上是在末位。所以，一方面你的一技之長(zhǎng)沒(méi)有辦法使用，另一方面，你又在另一個(gè)地方從零開(kāi)始，所以有著非常大的挑戰(zhàn)。所以有的時(shí)候，你看到下屬在工作當(dāng)中不得力，會(huì)忍不住跳出來(lái)。這也就是轉(zhuǎn)變當(dāng)中的一個(gè)難點(diǎn)。第三，管理工作和紀(jì)律。這里也會(huì)涉及到，如何去做好一個(gè)“惡人”。通過(guò)你的有效的管理，最終要讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)能夠有章有法，號(hào)令統(tǒng)一，紀(jì)律嚴(yán)明。第四，幫助團(tuán)隊(duì)來(lái)獲得功。這個(gè)時(shí)候，看總體的績(jī)效誰(shuí)是最佳的。第五，定位為管理者。第六，要做到正直與誠(chéng)實(shí)。這就是作為領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)講，他的價(jià)值的一個(gè)具體體現(xiàn)。第七節(jié) 處級(jí)領(lǐng)導(dǎo)需要的管理技能因?yàn)檫@樣一種價(jià)值衡量上的區(qū)別，所以導(dǎo)致的結(jié)果就是，對(duì)管理者技能的要求也會(huì)不一樣。作為專家來(lái)講，技能是精通專業(yè)技能，成為團(tuán)隊(duì)的一員，并且給個(gè)人的利益，個(gè)人的結(jié)果構(gòu)建人際關(guān)系。所以不用考慮太多的其他人的事情，利用好組織給你的工具和流程，不違法就是好樣的。作為管理者來(lái)講，需要的技能卻有很大的不同。首先要做計(jì)劃、項(xiàng)目、預(yù)算，還要做人員管理。其次，工作上要有設(shè)計(jì)，包括人員的選拔、授權(quán)、績(jī)效的分析評(píng)估，還有指導(dǎo)和反饋。同時(shí)，當(dāng)他們的工作做完之后，還要有相應(yīng)的酬勞和激勵(lì)。盡管有的時(shí)候，我們不一定負(fù)責(zé)工資的制定，但是既使是你一個(gè)口頭的表?yè)P(yáng)，也會(huì)對(duì)下屬起到不同的效果。還有通過(guò)溝通，構(gòu)建良好的工作氛圍，并且為了工作小組，也就是團(tuán)隊(duì)的利益和上司、下屬、同級(jí)建立有效的關(guān)系。另外，我們還不時(shí)的需要去獲得不同的資源。所以這也是管理者很重要的一個(gè)角色。第八節(jié) 小組討論：影響下屬績(jī)效的原因是什么 一、分組討論管理者需要建立上述的一些技能，對(duì)能力的要求是非常高的。我們反過(guò)來(lái)再想，影響下屬績(jī)效的原因都有哪些？團(tuán)隊(duì)中都是哪些因素導(dǎo)致了下屬的績(jī)效表現(xiàn)不佳呢？請(qǐng)大家自己來(lái)寫一下。老師：李處，談一下自己的觀點(diǎn)。李亞：我認(rèn)為有幾個(gè)方面的原因：第一，制定的目標(biāo)不太明確，標(biāo)準(zhǔn)不明確。第二，一些個(gè)人的原因，如：個(gè)人的性格，與團(tuán)隊(duì)成員之間沒(méi)有很好的溝通等等。二、影響績(jī)效表現(xiàn)的原因其實(shí)，盡管不同的團(tuán)隊(duì)有不同的問(wèn)題，影響員工績(jī)效的原因也不太一樣。但是，如果把這些影響績(jī)效的原因，做一個(gè)歸類的話，大概可分為這樣幾類：第一，下屬不知道該做什么。盡管大家都在講中文，但是好多時(shí)候確實(shí)溝通起來(lái)會(huì)很難，而且由于領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)間太忙，他所想的事情和下屬想的不一樣，因此誤會(huì)就容易出現(xiàn)。你覺(jué)得這事兒講清楚了，但是，其實(shí)下屬?zèng)]有聽(tīng)明白，這樣必然會(huì)影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)，包括員工的績(jī)效。第二，員工不知道該怎么做。目標(biāo)明確了，但是員工會(huì)遇到不知道從哪里著手、是否有相關(guān)資源等問(wèn)題。第三，涉及到員工本性的問(wèn)題，他不知道為什么必須做。如果不知道為什么必須做，那他的積極性肯定就會(huì)受到影響。曾經(jīng)有一個(gè)實(shí)驗(yàn)，德國(guó)納粹抓了好多當(dāng)時(shí)的猶太人。他們就想做一種心理學(xué)的實(shí)驗(yàn)，讓這些關(guān)押的猶太人，每天把一堆垃圾從一堵墻的左邊挪到右邊，不告訴他們?yōu)槭裁矗烤褪窃缟习牙策^(guò)去，到了下午再讓他們把垃圾從右邊挪到左邊，沒(méi)有任何的解釋，就只要求干活。干完之后，都不明白自己在干什么。不出一周，其中一個(gè)猶太人就受不了了，大喊一聲，沖向了旁邊的電網(wǎng)，自殺了。所以，從另一個(gè)角度來(lái)講，當(dāng)一個(gè)人不知道自己在干什么，不明白工作意義的時(shí)候，他對(duì)工作的熱情必然會(huì)下降。所以，員工不知道為什么必須做，這也會(huì)影響到他的績(jī)效。第四，下屬以為他自己正在做。這里很重要的一個(gè)點(diǎn)就是缺乏回饋。在大家的團(tuán)隊(duì)里面，有這樣的下屬嗎？或者有這樣的情況發(fā)生嗎？我自己有過(guò)親身經(jīng)歷。其實(shí)，在學(xué)校的時(shí)候，我們班里有好多同學(xué)喜歡踢足球，其中有位同學(xué)非常有意思，每次回來(lái)我們跟他聊，今天的球踢得如何？他總會(huì)興高采烈地說(shuō)，今天狀態(tài)好極了。但，問(wèn)題不能就此打住，一定要問(wèn)他的隊(duì)友同樣一個(gè)問(wèn)題，你們今天的球踢得如何？通常情況下，只要有我們前面那位同學(xué)在場(chǎng)，他們都會(huì)這樣來(lái)回答：我們今天踢得不錯(cuò)，如果不是因?yàn)槟俏焕闲衷趫?chǎng)的話，我們會(huì)踢得更好。所以，他自己的感覺(jué)與真實(shí)的狀況很多時(shí)候是有這種區(qū)別的。一個(gè)員工由于他站的角度不一樣，他的經(jīng)歷不一樣，他自己的期望值不一樣，所以，他對(duì)這件事的看法，跟管理者對(duì)這件事的看法會(huì)有很大的區(qū)別。這個(gè)時(shí)候，就會(huì)發(fā)生這種情況，他以為自己正在做，或者以為自己做得挺好，結(jié)果你卻極其不滿意。所以這就是為什么好多時(shí)候，大家會(huì)有利益和觀點(diǎn)上不同的沖突，溝通是很重要的一件事情。第五，有員工、下屬無(wú)法克服的障礙。這是組織當(dāng)中的一件事情，最終導(dǎo)致下屬?zèng)]有辦法去解決。第六，下屬認(rèn)為你的方法不會(huì)成功，那他就不會(huì)盡力去做。人不會(huì)去做一件沒(méi)有辦法成功的事情。第七，下屬認(rèn)為有更重要的事情要做。從他的角度來(lái)看，這個(gè)優(yōu)先級(jí)是不一樣的，所以如何調(diào)動(dòng)起下屬的積極性，讓他自己來(lái)排出這個(gè)優(yōu)先級(jí)，既要滿足組織的需求，又要符合他的認(rèn)識(shí)，這個(gè)也是非常重要的。第八，做了沒(méi)有正面的效應(yīng)。第九，不做沒(méi)有負(fù)面的結(jié)果。這兩條大家一看，就是獎(jiǎng)罰不明，導(dǎo)致下屬的積極性不高。第十，個(gè)人能力不足，當(dāng)他能力不足的時(shí)候，顯然工作也沒(méi)法做了。第十一，個(gè)人的問(wèn)題。第十二，沒(méi)有人能做得到。如果從你的角度來(lái)看，讓你選出其中最重要的四個(gè)原因，你會(huì)選哪四個(gè)呢？在中國(guó)，特別是企業(yè)界的管理人員中，影響他們下屬績(jī)效的原因，我做了一個(gè)調(diào)查。從統(tǒng)計(jì)數(shù)字中，也可以看出來(lái)哪些原因是最重要的。其中，排在第一位的是做了沒(méi)有正面的效應(yīng)。約有54%的管理人員認(rèn)為影響他們下屬績(jī)效的原因，是做了沒(méi)有正面的效應(yīng)。這個(gè)不是別人打分，是他們自己給自己打的分。第二，約有51%的人認(rèn)為不做沒(méi)有負(fù)面的結(jié)果是導(dǎo)致他的下屬績(jī)效不佳的原因。第三，下屬不知道該怎么做。第四，有下屬無(wú)法克服的障礙。第五，下屬不知道該做什么。從這里面我們也可以看出來(lái)，作為管理者，在中國(guó)現(xiàn)有的環(huán)境下，做到獎(jiǎng)罰分明，是非常重要的一件事情。同時(shí)如何有效的給下屬做輔導(dǎo)，并且?guī)椭麄兠鞔_工作的目標(biāo)和組織的目標(biāo)，這都是會(huì)導(dǎo)致整個(gè)組織績(jī)效大幅度提高的一些關(guān)鍵因素。我們一起再來(lái)思考另外一個(gè)問(wèn)題，盡管我在這里列出了12項(xiàng)的原因，但是影響下屬績(jī)效的原因有哪幾項(xiàng)是所有責(zé)任都由下屬承擔(dān)的？也就是說(shuō)，直接由下屬負(fù)責(zé)的原因有哪些呢？女：主要有個(gè)人能力的不足，還有一個(gè)員工不知道為什么必須做。我們從不同的角度看，有不同的看法。個(gè)人能力不足，員工不知道為什么必須做或者不知道怎么做等等。這些原因，下屬肯定有他必須要負(fù)責(zé)的方面，主要的責(zé)任還是由管理者來(lái)負(fù)責(zé)。個(gè)人能力不足：第一，你在什么時(shí)間發(fā)現(xiàn)的？或者更早一些他怎么才能夠到這個(gè)組織呢？就要考核前面的招聘官；第二，因?yàn)檎麄€(gè)組織在發(fā)展，所以他的能力提升是要必須與時(shí)俱進(jìn)的，如果他的能力不足，那么在他工作任務(wù)發(fā)生變化之前，就要提前預(yù)見(jiàn)到，幫助他提前打好這些基礎(chǔ)，否則他就跟不上組織發(fā)展的步伐，所以此時(shí)需要有提前量。如果他不知道為什么必須做或不知道怎樣做時(shí)，也是有個(gè)輔導(dǎo)的過(guò)程。員工真正應(yīng)該負(fù)責(zé)的原因只有一項(xiàng)，就是他的個(gè)人問(wèn)題。在很多機(jī)構(gòu)，管理者管了好多不該自己管的事兒，如：?jiǎn)T工的家事、員工個(gè)人的承受度問(wèn)題，這些都是應(yīng)該員工給自己施加壓力，自己來(lái)解決。管理者做好的事情是，營(yíng)造良好的環(huán)境，建立好獎(jiǎng)懲的機(jī)制，包括給員工設(shè)定好目標(biāo)，輔導(dǎo)他的成長(zhǎng)。所以，在影響績(jī)效表現(xiàn)的原因中，員工真正應(yīng)該負(fù)責(zé)的原因只有“個(gè)人問(wèn)題”這一項(xiàng)，其他的都是或多或少，或者主要是由管理者來(lái)負(fù)責(zé)。因此可以看出，管理者身上的擔(dān)子是很重的。第二章 專家與管理人員的不同特質(zhì)第一節(jié) 專家到管理者的轉(zhuǎn)變路徑圖上面的一張圖中，對(duì)于管理者需要做得事情，如何提升能力，做出的一張表。主要分成三個(gè)大塊：第一，組織好自己第二，組織好部署與團(tuán)隊(duì)第三，利用好資源從這三個(gè)方面來(lái)講，我們需要提升的能力?！敖M織好自己”分了三個(gè)模塊：一，自我認(rèn)知。老子有句名言：“知人者智，自知者明。”一個(gè)管理者必須不斷加深對(duì)自己的了解，通過(guò)了解自己，找到適合自己的管理模式，最終要有一個(gè)自己的管理風(fēng)格。所以認(rèn)識(shí)自我，發(fā)展自我，是非常重要。同時(shí)，如果要想提升你的影響力，最重要的一條還要做到表里如一，也就是我們講的以身作則。以身作則，首先要明白自己的定位和核心價(jià)值觀，同時(shí)你做的和說(shuō)的要一致，并且也要做到角色上的認(rèn)知。從角色上來(lái)說(shuō)，專家和管理者是有很大的不同，需要大家從角色上有新的認(rèn)識(shí)。二，要做到有效的溝通，提升溝通的能力。三，時(shí)間管理。時(shí)間管理的核心是工作任務(wù)的輕重緩急的劃分，也就是要分清楚哪些是最重要、最緊急的事情，哪些是次要的、不是很急的事情。只有分清楚這些，才能夠管理好自己的時(shí)間，分清輕重緩急，做到真正的有效。“組織