【正文】 老師：李處，談一下自己的觀點(diǎn)。第二，一些個(gè)人的原因，如：個(gè)人的性格，與團(tuán)隊(duì)成員之間沒(méi)有很好的溝通等等。但是，如果把這些影響績(jī)效的原因，做一個(gè)歸類(lèi)的話，大概可分為這樣幾類(lèi)：第一，下屬不知道該做什么。你覺(jué)得這事兒講清楚了，但是，其實(shí)下屬?zèng)]有聽(tīng)明白，這樣必然會(huì)影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)，包括員工的績(jī)效。目標(biāo)明確了，但是員工會(huì)遇到不知道從哪里著手、是否有相關(guān)資源等問(wèn)題。如果不知道為什么必須做，那他的積極性肯定就會(huì)受到影響。他們就想做一種心理學(xué)的實(shí)驗(yàn)，讓這些關(guān)押的猶太人，每天把一堆垃圾從一堵墻的左邊挪到右邊，不告訴他們?yōu)槭裁?？就是早上把垃圾挪過(guò)去，到了下午再讓他們把垃圾從右邊挪到左邊，沒(méi)有任何的解釋，就只要求干活。不出一周，其中一個(gè)猶太人就受不了了，大喊一聲，沖向了旁邊的電網(wǎng)，自殺了。所以，員工不知道為什么必須做，這也會(huì)影響到他的績(jī)效。這里很重要的一個(gè)點(diǎn)就是缺乏回饋。其實(shí)，在學(xué)校的時(shí)候，我們班里有好多同學(xué)喜歡踢足球，其中有位同學(xué)非常有意思，每次回來(lái)我們跟他聊，今天的球踢得如何？他總會(huì)興高采烈地說(shuō)，今天狀態(tài)好極了。所以，他自己的感覺(jué)與真實(shí)的狀況很多時(shí)候是有這種區(qū)別的。這個(gè)時(shí)候，就會(huì)發(fā)生這種情況，他以為自己正在做，或者以為自己做得挺好，結(jié)果你卻極其不滿意。第五，有員工、下屬無(wú)法克服的障礙。第六，下屬認(rèn)為你的方法不會(huì)成功，那他就不會(huì)盡力去做。第七，下屬認(rèn)為有更重要的事情要做。第八，做了沒(méi)有正面的效應(yīng)。這兩條大家一看，就是獎(jiǎng)罰不明，導(dǎo)致下屬的積極性不高。第十一，個(gè)人的問(wèn)題。如果從你的角度來(lái)看，讓你選出其中最重要的四個(gè)原因，你會(huì)選哪四個(gè)呢？在中國(guó)，特別是企業(yè)界的管理人員中，影響他們下屬績(jī)效的原因，我做了一個(gè)調(diào)查。其中，排在第一位的是做了沒(méi)有正面的效應(yīng)。這個(gè)不是別人打分，是他們自己給自己打的分。第三，下屬不知道該怎么做。第五，下屬不知道該做什么。同時(shí)如何有效的給下屬做輔導(dǎo)，并且?guī)椭麄兠鞔_工作的目標(biāo)和組織的目標(biāo)，這都是會(huì)導(dǎo)致整個(gè)組織績(jī)效大幅度提高的一些關(guān)鍵因素。我們從不同的角度看，有不同的看法。這些原因，下屬肯定有他必須要負(fù)責(zé)的方面，主要的責(zé)任還是由管理者來(lái)負(fù)責(zé)。如果他不知道為什么必須做或不知道怎樣做時(shí)，也是有個(gè)輔導(dǎo)的過(guò)程。在很多機(jī)構(gòu)，管理者管了好多不該自己管的事兒，如：?jiǎn)T工的家事、員工個(gè)人的承受度問(wèn)題，這些都是應(yīng)該員工給自己施加壓力，自己來(lái)解決。所以，在影響績(jī)效表現(xiàn)的原因中，員工真正應(yīng)該負(fù)責(zé)的原因只有“個(gè)人問(wèn)題”這一項(xiàng)，其他的都是或多或少，或者主要是由管理者來(lái)負(fù)責(zé)。第二章 專家與管理人員的不同特質(zhì)第一節(jié) 專家到管理者的轉(zhuǎn)變路徑圖上面的一張圖中，對(duì)于管理者需要做得事情，如何提升能力，做出的一張表。“組織好自己”分了三個(gè)模塊：一，自我認(rèn)知?！币粋€(gè)管理者必須不斷加深對(duì)自己的了解，通過(guò)了解自己，找到適合自己的管理模式，最終要有一個(gè)自己的管理風(fēng)格。同時(shí)，如果要想提升你的影響力，最重要的一條還要做到表里如一，也就是我們講的以身作則。從角色上來(lái)說(shuō)，專家和管理者是有很大的不同，需要大家從角色上有新的認(rèn)識(shí)。三，時(shí)間管理。只有分清楚這些，才能夠管理好自己的時(shí)間，分清輕重緩急，做到真正的有效。包括：構(gòu)建氛圍、授權(quán)與培養(yǎng)、幫助下屬做職業(yè)生涯的規(guī)劃、人員的甄選。從一開(kāi)始就把好下屬的入門(mén)關(guān)，要不斷發(fā)揮這種影響力。任何工作都是有目標(biāo)的。在一個(gè)組織里，一個(gè)明確的目標(biāo)，對(duì)于提升組織績(jī)效有非常大的幫助。三，績(jī)效管理?？?jī)效做得好與不好，一定要有一個(gè)明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)，并且能夠隨時(shí)提醒下屬，幫助下屬在正確的道路上能夠健康的成長(zhǎng)。因此，指導(dǎo)和反饋就變得就非常重要。所以，只有獎(jiǎng)罰分明，才能團(tuán)隊(duì)士氣高昂。在和同級(jí)的溝通當(dāng)中，要借鑒好工作的網(wǎng)絡(luò)，讓你在工作當(dāng)中能夠跨部門(mén)協(xié)作良好，相互協(xié)作配合，做到工作、目標(biāo)一致的最佳效果。很多人特別不善于與自己的主管打交道，經(jīng)常把自己放在主管的對(duì)立面，這是一個(gè)很大的誤會(huì)。所以，一定要幫助主管做得更加成功。還要不斷提升自己的視野，從一個(gè)操作人員不斷的提升到與主管同樣的思考緯度上，如此就會(huì)有更多的共同語(yǔ)言。在利用好外部資源上，最重要的就是要分清干系人。這些干系人是影響你整個(gè)職業(yè)生涯，包括事業(yè)成長(zhǎng)、成功的一個(gè)重要的因素，要及早的識(shí)別出來(lái)，并且找到他們的利益點(diǎn)。從這個(gè)三個(gè)角度來(lái)看，事實(shí)需要專家到管理者的轉(zhuǎn)變。作為專家的時(shí)候，你的角色是單一的，就是一名專家。這幾樣的區(qū)別是在什么地方呢？處級(jí)領(lǐng)導(dǎo)需要的管理技能表中，哪些屬于管理，哪些屬于領(lǐng)導(dǎo)，哪些屬于“教練”呢？做計(jì)劃——項(xiàng)目、預(yù)算、人員，工作設(shè)計(jì)，人員的甄選屬于管理。因此，領(lǐng)導(dǎo)和管理有很大的區(qū)別，領(lǐng)導(dǎo)是用非強(qiáng)制手段，使下屬愿意跟隨你，自發(fā)、自由地去做一件事，這樣的能力叫做領(lǐng)導(dǎo)力。指導(dǎo)和反饋屬于“教練”的范疇，績(jī)效分析、績(jī)效評(píng)估屬于管理范疇。我作為管理者，只作領(lǐng)導(dǎo)，其它的輔導(dǎo)、管理、專家請(qǐng)別人來(lái)做。這四個(gè)角色是管理者角色的四個(gè)方面，缺一不可，是相互聯(lián)系的。但是，作為管理者，這四種角色一個(gè)都不能缺，必須要全部要承擔(dān)起來(lái)。這指在新的背景、新的決策下如何做好一名新時(shí)代的專家。這是指如何做好一名管理者的轉(zhuǎn)變。這是指如何做好一名領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變?！盎胰恕辈皇侵傅膲娜?。管理者要善于發(fā)現(xiàn)別人的長(zhǎng)處；同時(shí)，把他用到合適的地方。該學(xué)校是一所重點(diǎn)中學(xué)，有很多本科畢業(yè)生，也有好多資深的老師。學(xué)校有一個(gè)規(guī)定，初級(jí)老師教低年級(jí)的低班，所以他就被分配去教一年級(jí)一班?！边@可以說(shuō)是很大的一個(gè)提升。主任說(shuō)：“你的教學(xué)質(zhì)量不錯(cuò)?！彼械礁雍闷?，因?yàn)閷W(xué)校的班級(jí)很多，與校長(zhǎng)見(jiàn)面也最多也只是點(diǎn)點(diǎn)頭，打打招呼，很少有交流的機(jī)會(huì)。其中一個(gè)秘訣，就是很善于發(fā)現(xiàn)老師們的教課水平的高低。學(xué)生對(duì)課程有興趣，老師講的好，就特別積極的發(fā)言，并且也有互動(dòng)的舉動(dòng)?！蔽彝蝗话l(fā)現(xiàn)一個(gè)規(guī)律，知識(shí)越多，越容易陷到里面去。從量化角度來(lái)看，可以對(duì)比不同班級(jí)不同老師教學(xué)效果。我就特別好奇，我說(shuō)：“你怎么知道，我講課講的好。其他老師講課的時(shí)候，學(xué)生基本都在打盹、看報(bào)紙、睡覺(jué)，還有玩手機(jī)，所以你講的好。這位校長(zhǎng)也確實(shí)用了類(lèi)似的辦法，他的管理方式，在西方的管理學(xué)里面叫做MBWA( Management by Walking Around,“走動(dòng)式管理”)。毛主席理論的“三大作風(fēng)”里把它叫做“深入群眾”。什么叫“溜達(dá)”呢？他的學(xué)歷只有初中水平，教書(shū)有一定的困難，甚至很多講課內(nèi)容不一定能聽(tīng)懂，但他又需要管理老師，找到最好的講師。因此，這個(gè)辦法基本上會(huì)有誤差。如果講課老師聽(tīng)說(shuō)校長(zhǎng)來(lái)聽(tīng)課，肯定提前3天就做準(zhǔn)備。因此，也很難看出老師講課的真實(shí)水平。查看老師的講課內(nèi)容，孩子是否專注的聽(tīng)課。如果學(xué)生喜歡老師講課，他一定會(huì)積極、投入的聽(tīng)講，很少有打瞌睡或搗亂的學(xué)生。所以他去的時(shí)候，一定數(shù)一下上課時(shí)睡覺(jué)學(xué)生的數(shù)量。他除了出去溜達(dá)之外，還有另一個(gè)管理措施，叫做“勤記”。每次校長(zhǎng)路過(guò)，這位老師的班級(jí)時(shí)，睡覺(jué)的學(xué)生數(shù)量都很少。事實(shí)也證明了他的選擇是沒(méi)有錯(cuò)的，這位朋友今天也在教書(shū)，但是教人的級(jí)別不一樣了，現(xiàn)在成為了國(guó)家行政學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力課程的教授，叫做徐小平。眾所周知的故事“劉邦和項(xiàng)羽之爭(zhēng)”，從行軍打仗劉邦肯定在項(xiàng)羽之下。劉邦雖然打仗不如韓信，做行政后勤管理不如簫何，運(yùn)籌帷幄又不如張良，但是他很好的利用了他們?nèi)说拈L(zhǎng)處，最終成就了他的霸業(yè)。 有的人業(yè)務(wù)能力強(qiáng)就容易越位，覺(jué)得下屬不如自己，看到別人做得不好覺(jué)得自己手癢，這樣的麻煩使下屬得不到成長(zhǎng)。其實(shí)我們應(yīng)該倒過(guò)來(lái)講“大樹(shù)底下寸草不生”。第二節(jié) 從好人到灰人的轉(zhuǎn)變 從好人到灰人的轉(zhuǎn)變中重要的一點(diǎn)，就是在一個(gè)人身上有很多缺點(diǎn)，但是最終能找到他的長(zhǎng)處，并讓他能夠發(fā)揮出來(lái)創(chuàng)造價(jià)值。能夠跟一個(gè)人合作，他是一個(gè)好人，就永遠(yuǎn)跟他合作。這一點(diǎn)從管理上講，就是犯了大忌。在他眼里，那些謀士、將軍將士都是有缺點(diǎn)的，但都是可用之才。因袁紹不納許攸直言，聽(tīng)使者說(shuō)許攸經(jīng)常收民間財(cái)物，趕出許攸。隨從者奪劍勸說(shuō)：“你和曹公是舊友，何不棄暗投明？”因此投奔曹操。許攸給曹操獻(xiàn)計(jì)說(shuō)，“袁紹糧草盡積于烏巢，守候糧草的將軍嗜好飲酒，乘沒(méi)有準(zhǔn)備的時(shí)候，燒糧草，不出三日袁紹軍將自亂?！钡牵懿偈窒聝晌恢\士荀彧和郭嘉贊成去燒糧草。此戰(zhàn)成為整個(gè)官渡之戰(zhàn)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，并且最終大獲全勝。這就是好人到灰人的轉(zhuǎn)變。現(xiàn)在的組織中，一個(gè)人能把事情完成的情況基本很少，所以每個(gè)人都是大的器械中的零件。但是，好多人過(guò)不了這一關(guān)，他棱角分明，甚至到最后成為致命的弱點(diǎn)。我們要做到有原則和溝通方式的圓滑。當(dāng)時(shí)我的直接行動(dòng)，就是直截了當(dāng)把他拉過(guò)來(lái)跟他說(shuō)請(qǐng)他走人。當(dāng)我把他辭退完以后，從業(yè)務(wù)上來(lái)講，做的沒(méi)有任何問(wèn)題，請(qǐng)他走保證組織團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。這就是只從自己的角度來(lái)看，沒(méi)有從別的角度來(lái)看?！边@就是中國(guó)人的管理中的“講究情理法”，先講情，再講理，最后講法。即使對(duì)他本人來(lái)講，工作了這么久，突然之間請(qǐng)他走，他的心情會(huì)怎么樣？你很可能給組織樹(shù)立了一個(gè)外部的敵人，影響了組織的聲譽(yù)和資源。但是從另一個(gè)角度來(lái)講，你也不理解他，也不理解他周?chē)匾母上等耸窃趺聪氲?。從這個(gè)角度來(lái)講，他講的是有道理。他說(shuō)：“第一條，這樣一位老同志沒(méi)有功勞也有苦勞；第二條，他跟很多同事關(guān)系都非常好，盡管現(xiàn)在他的業(yè)績(jī)不佳，曾經(jīng)做的還是不錯(cuò)的，而且他們的私交非常好，突然做出這樣的舉動(dòng)會(huì)影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的氛圍。給他一個(gè)非常好的說(shuō)法，為了照顧到他的身體，在新的一年不準(zhǔn)備再續(xù)約，也是一個(gè)合同周期，無(wú)論從哪一個(gè)角度來(lái)講，都比較合理的；同時(shí)，再給他開(kāi)一個(gè)歡送會(huì)，老同事聚在一起聊一聊，對(duì)他過(guò)去的貢獻(xiàn)表示感謝！這樣既把這件事情辦完了，堅(jiān)持原則又能夠照顧所有人的關(guān)系，無(wú)論對(duì)他本人，還是對(duì)周?chē)耐露紩?huì)感到很好。所以，在這里很難能辦到科學(xué)和藝術(shù)的平衡。特別強(qiáng)調(diào)的是，從專家到管理者的轉(zhuǎn)變，以往是線性思維就夠了，只想著我和我的主管。因?yàn)橥瑯拥囊患虑椋驹诓煌慕嵌葋?lái)看，效果是不一樣的；同時(shí)，還要想到組織中的其他人的感受是怎樣的。只有把這些關(guān)系協(xié)調(diào)好，最終你的組織才能夠運(yùn)轉(zhuǎn)良好?，F(xiàn)在國(guó)家的開(kāi)放越來(lái)越透明，政府的政務(wù)公開(kāi)要求越來(lái)越高，包括：面對(duì)媒體，特別是一些不同立場(chǎng)的媒體，還有與公眾怎么去做好溝通，這些都是針對(duì)公務(wù)員來(lái)講亟需提升的能力?！钡?，當(dāng)你做了管理者之后，就一定要想到解決問(wèn)題的辦法，并且找到解決問(wèn)題的要點(diǎn)。其中，對(duì)工作環(huán)境的要求非常高，比如：辦公室的桌椅一定要符合人體工學(xué)的要求。但是它對(duì)很多長(zhǎng)期使用計(jì)算機(jī)、長(zhǎng)期伏案辦公人員的影響非常大，所以要求我們的桌子、椅子要嚴(yán)格符合人體生理上的結(jié)構(gòu)的需求。有一次，我從一個(gè)部門(mén)的員工那里聽(tīng)到一個(gè)消息，某部門(mén)采購(gòu)的桌椅不符合公司的勞動(dòng)衛(wèi)生的規(guī)定。因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候，可以顯示我價(jià)值的時(shí)候到了，我馬上告訴他，桌椅不符合規(guī)定，在哪些地方會(huì)造成什么樣的影響，后果非常嚴(yán)重等。主講人：沒(méi)錯(cuò)，我講完了你的心情很好，員工可能不太好。結(jié)果我得意之余回到座位上，沒(méi)坐上一個(gè)小時(shí)老板把我叫了過(guò)去?！敝鞴苷f(shuō)：“你這樣做是正確的嗎？”我當(dāng)時(shí)腦子里一片空白，“我這樣做有什么不對(duì)嗎？”主管馬上問(wèn)下一個(gè)問(wèn)題，“你覺(jué)得公司招你來(lái)的主要定位是什么？”我說(shuō)：“這個(gè)我很清楚，要幫助公司照顧好員工的職業(yè)衛(wèi)生與安全。”經(jīng)過(guò)他的提醒，我發(fā)現(xiàn)面對(duì)此問(wèn)題，我沒(méi)有找到真正的根源和決策人，而是找了不相關(guān)的人說(shuō)了此事，有可能的后果是，說(shuō)了半天既沒(méi)有把問(wèn)題解決，反過(guò)來(lái)造成不良的影響。真正負(fù)責(zé)采購(gòu)辦公室桌椅的是行政部，我的本職工作是應(yīng)該找行政部去解決此問(wèn)題。通過(guò)這件事情我就牢牢記住了，遇到問(wèn)題，特別是遇到?jīng)_突的時(shí)候，要敢于直接面對(duì)，要善于找到問(wèn)題的根本點(diǎn)，最終推動(dòng)問(wèn)題的解決。所以，這是從發(fā)現(xiàn)問(wèn)題到推動(dòng)解決問(wèn)題的轉(zhuǎn)變，也是新任管理者特別需要提升的一個(gè)點(diǎn)。第一，從自己做事到帶領(lǐng)他人做事的轉(zhuǎn)變。第三，從外方內(nèi)方到外圓內(nèi)方的轉(zhuǎn)變。第四章 轉(zhuǎn)變?yōu)槭裁催@么難第一節(jié) 管理的時(shí)間為什么會(huì)緊張大多數(shù)人做了管理之后，時(shí)間就不夠用，甚至?xí)绊懙秸５募彝ド?。第二，?duì)于很多知識(shí)工作者來(lái)講，只能自己制定工作方向，而且你的工作時(shí)間已經(jīng)不只限定在辦公室，有可能在半夜醒來(lái)想工作的事情，所以工作的場(chǎng)所已經(jīng)變了。不像體力工作者下班之后，可以不用去想工作的事情。第四，創(chuàng)新和變革，形成了對(duì)管理者時(shí)間的過(guò)度需求。大家一起來(lái)想一下，管理者時(shí)間緊張的原因有那些呢？從類(lèi)別上來(lái)講，有7類(lèi)原因會(huì)影響到管理者時(shí)間緊張：（ppt圖）第一，控制方面，包括電話打擾、不速之客來(lái)訪、信息資料不全、缺乏自我約束、不善于拒絕。對(duì)于一些不屬于工作重點(diǎn)的事情，要善于拒絕，才能節(jié)省時(shí)間。（一）試圖完成過(guò)多的工作或不切實(shí)際的時(shí)間預(yù)算。在日常工作當(dāng)中，從工作的性質(zhì)的重要度和緊急度來(lái)講，可以分為四大類(lèi)：第一類(lèi)，既重要又緊急，放在第一象限。第二類(lèi)，既不重要又不緊急，放在第三象限。我們的工作重點(diǎn)應(yīng)該放在哪一個(gè)象限呢？好多人說(shuō)都應(yīng)該放在第二象限。通過(guò)有效協(xié)調(diào)，慢慢把工作的重心放到第二象限上。所以，這是時(shí)間管理中非常重要的工作方法。（四）擱置未完成的任務(wù)。第三，信息的傳遞。還有信息不足，或不清或過(guò)多，也會(huì)導(dǎo)致很多問(wèn)題。從中找出重要的信息也是信息管理的重要工作。比如：優(yōu)柔寡斷不愿意決策，不愿意面對(duì)問(wèn)題或者有一些問(wèn)題考慮的方面太多，這些都是政府工作當(dāng)中經(jīng)常遇到的決策難題。混淆職責(zé)與職權(quán)，沒(méi)有清晰的衡量標(biāo)準(zhǔn)，包括因工