【正文】 三，時間管理。一，自我認(rèn)知?！敖M織好自己”分了三個模塊：如果他不知道為什么必須做或不知道怎樣做時，也是有個輔導(dǎo)的過程。第五，下屬不知道該做什么。在中國，特別是企業(yè)界的管理人員中，影響他們下屬績效的原因，我做了一個調(diào)查。如果從你的角度來看，讓你選出其中最重要的四個原因，你會選哪四個呢？第七，下屬認(rèn)為有更重要的事情要做。所以，他自己的感覺與真實的狀況很多時候是有這種區(qū)別的。不出一周，其中一個猶太人就受不了了，大喊一聲，沖向了旁邊的電網(wǎng)，自殺了。你覺得這事兒講清楚了，但是，其實下屬沒有聽明白，這樣必然會影響整個團(tuán)隊，包括員工的績效。管理者需要建立上述的一些技能，對能力的要求是非常高的。一、分組討論第八節(jié) 小組討論：影響下屬績效的原因是什么 作為管理者來講，需要的技能卻有很大的不同。第四，幫助團(tuán)隊來獲得功。所以如果有了榮譽(yù)、表彰，一定是發(fā)給大家的。對于管理者來講，最主要的任務(wù)是把前面這些事情都做好，具體的工作請下屬去完成。在這張這個圖片里面的下邊留了一個空格，大家猜一下這個空格里邊，應(yīng)該填一個什么樣的動作？才能讓這個流程變得更加完善。使命是一個很長遠(yuǎn)的過程，甚至在很多年內(nèi)都不可以實現(xiàn)，但是我們又必須讓團(tuán)隊有一種不斷的成功的感覺，這個時候就需要設(shè)定一個個具體的目標(biāo)。所以有的時候有些人很有能力，但是如果他跟組織的發(fā)展方向不一樣，危害其實是最大的。遇到難題首先是想辦法，而不是找領(lǐng)導(dǎo)去抱怨。財政部王軍副部長親自批復(fù)的文件中，對他們這種快速響應(yīng)、及時總結(jié)的特點提出了表揚(yáng)。我曾經(jīng)合作過的，國家財政部，就是這樣一個非常優(yōu)秀的團(tuán)隊。那么什么樣的處室才是一個優(yōu)秀的團(tuán)隊？什么樣的員工才是一名優(yōu)秀的公務(wù)員呢？ 優(yōu)秀的管理者，就是能夠利用同樣的資源，達(dá)到更佳的組織目標(biāo)，更佳的績效。但是，當(dāng)你做了管理者之后，必須是一個問題的最終解決者，沒有辦法把它再向上推。如果是在這種情況下，既要做得好，還要有自己的生活空間，做好平衡是一件比較難的事情。盡管現(xiàn)在人很多，但是真正的人才卻不多。做專家時，你只要做好自己的工作就可以了，但是作為一名處級領(lǐng)導(dǎo)，比如：需要改正下屬的一些不良習(xí)慣，還要采取一些激勵下屬的方法等等。在整個管理者的時間管理里，浪費時間的地方，諸位要特別小心，要從控制、計劃、信息傳遞、決策、組織、指揮、人力等方面做好調(diào)整。但是（2）作為領(lǐng)導(dǎo)來講，要留出相當(dāng)多的時間給下屬和自己的主管，同時還要幫助整個團(tuán)隊來規(guī)劃、計劃目標(biāo)資源，設(shè)定工作的優(yōu)先級。這樣就能夠幫助你不斷的找到自己的特長、定位、突破點、需要提升的地方，最終把工作做得更好。只有9%的人說自己欠缺的是教練的能力。然后，再來打另一個分，從自己的角度來看，你認(rèn)為自己最欠缺的是哪一種能力？仍然是四選一。這些方面都導(dǎo)致了專家到管理者轉(zhuǎn)變的一個難點。所以，這種失控的感覺就像坐過山車一樣，找不到重心非常焦慮，對決策和工作的自信心都會發(fā)生改變。第一，對管理工作不像業(yè)務(wù)工作一樣熟悉，任何人都要從零開始，重新學(xué)習(xí)，重新建立能力的過程。對很多人來講，心里上產(chǎn)生很大的反差，特別表現(xiàn)在如下幾點：所以當(dāng)一個組織管理者在用1/10以上的時間協(xié)調(diào)人際關(guān)系的時候，就說明人手太多了，也會造成時間的浪費。（二）沒有知識管理，經(jīng)常重復(fù)做以前的工作?？赐曛笪揖吞貏e好奇。這里講的就是被下屬反授權(quán)的事情。比如：優(yōu)柔寡斷不愿意決策，不愿意面對問題或者有一些問題考慮的方面太多，這些都是政府工作當(dāng)中經(jīng)常遇到的決策難題。（四）擱置未完成的任務(wù)。第二類，既不重要又不緊急，放在第三象限。第一，控制方面，包括電話打擾、不速之客來訪、信息資料不全、缺乏自我約束、不善于拒絕。從類別上來講，有7類原因會影響到管理者時間緊張：（ppt圖）大家一起來想一下，管理者時間緊張的原因有那些呢？大多數(shù)人做了管理之后，時間就不夠用，甚至?xí)绊懙秸５募彝ド睢５谒恼?轉(zhuǎn)變?yōu)槭裁催@么難第一節(jié) 管理的時間為什么會緊張通過這件事情我就牢牢記住了，遇到問題，特別是遇到?jīng)_突的時候，要敢于直接面對，要善于找到問題的根本點，最終推動問題的解決。結(jié)果我得意之余回到座位上，沒坐上一個小時老板把我叫了過去。但是它對很多長期使用計算機(jī)、長期伏案辦公人員的影響非常大，所以要求我們的桌子、椅子要嚴(yán)格符合人體生理上的結(jié)構(gòu)的需求。只有把這些關(guān)系協(xié)調(diào)好，最終你的組織才能夠運(yùn)轉(zhuǎn)良好。給他一個非常好的說法，為了照顧到他的身體，在新的一年不準(zhǔn)備再續(xù)約，也是一個合同周期，無論從哪一個角度來講，都比較合理的；同時，再給他開一個歡送會，老同事聚在一起聊一聊，對他過去的貢獻(xiàn)表示感謝！這樣既把這件事情辦完了，堅持原則又能夠照顧所有人的關(guān)系，無論對他本人，還是對周圍的同事都會感到很好。即使對他本人來講，工作了這么久，突然之間請他走，他的心情會怎么樣？你很可能給組織樹立了一個外部的敵人，影響了組織的聲譽(yù)和資源。當(dāng)時我的直接行動，就是直截了當(dāng)把他拉過來跟他說請他走人。這就是好人到灰人的轉(zhuǎn)變。隨從者奪劍勸說：“你和曹公是舊友，何不棄暗投明？”因此投奔曹操。能夠跟一個人合作，他是一個好人，就永遠(yuǎn)跟他合作。劉邦雖然打仗不如韓信，做行政后勤管理不如簫何，運(yùn)籌帷幄又不如張良，但是他很好的利用了他們?nèi)说拈L處，最終成就了他的霸業(yè)。他除了出去溜達(dá)之外，還有另一個管理措施，叫做“勤記”。因此，也很難看出老師講課的真實水平。毛主席理論的“三大作風(fēng)”里把它叫做“深入群眾”。從量化角度來看，可以對比不同班級不同老師教學(xué)效果?！彼械礁雍闷妫驗閷W(xué)校的班級很多，與校長見面也最多也只是點點頭，打打招呼，很少有交流的機(jī)會。該學(xué)校是一所重點中學(xué)，有很多本科畢業(yè)生，也有好多資深的老師。這是指如何做好一名管理者的轉(zhuǎn)變。我作為管理者，只作領(lǐng)導(dǎo)，其它的輔導(dǎo)、管理、專家請別人來做。作為專家的時候，你的角色是單一的，就是一名專家。還要不斷提升自己的視野，從一個操作人員不斷的提升到與主管同樣的思考緯度上，如此就會有更多的共同語言。所以，只有獎罰分明，才能團(tuán)隊士氣高昂。在一個組織里，一個明確的目標(biāo)，對于提升組織績效有非常大的幫助。只有分清楚這些，才能夠管理好自己的時間，分清輕重緩急，做到真正的有效?！币粋€管理者必須不斷加深對自己的了解，通過了解自己，找到適合自己的管理模式，最終要有一個自己的管理風(fēng)格。在很多機(jī)構(gòu)，管理者管了好多不該自己管的事兒，如：員工的家事、員工個人的承受度問題，這些都是應(yīng)該員工給自己施加壓力，自己來解決。同時如何有效的給下屬做輔導(dǎo)，并且?guī)椭麄兠鞔_工作的目標(biāo)和組織的目標(biāo)，這都是會導(dǎo)致整個組織績效大幅度提高的一些關(guān)鍵因素。其中，排在第一位的是做了沒有正面的效應(yīng)。第八，做了沒有正面的效應(yīng)。這個時候，就會發(fā)生這種情況，他以為自己正在做，或者以為自己做得挺好，結(jié)果你卻極其不滿意。所以，員工不知道為什么必須做，這也會影響到他的績效。目標(biāo)明確了，但是員工會遇到不知道從哪里著手、是否有相關(guān)資源等問題。老師：李處，談一下自己的觀點。其次，工作上要有設(shè)計，包括人員的選拔、授權(quán)、績效的分析評估，還有指導(dǎo)和反饋。第五，定位為管理者。所以，一方面你的一技之長沒有辦法使用，另一方面，你又在另一個地方從零開始，所以有著非常大的挑戰(zhàn)。具體的工作，要盡可能多的讓下屬去做，這樣才能夠做到真正的各盡其責(zé)，同時，也給下屬一個成長的空間。就是人與人之間進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)，協(xié)配資源。所以，設(shè)定具體目標(biāo)的過程也就變得非常重要了。最重要是管理者如何去營造一種德才兼?zhèn)涞沫h(huán)境。但是這種積極、主動的工作態(tài)度，調(diào)動周圍資源的能力，卻是優(yōu)秀公務(wù)員身上很重要的一個特質(zhì)。其中一位職員，做得非常好，三十二三歲，就被提升為副處長。 工作業(yè)績突出，是全國公務(wù)員系統(tǒng)中，培訓(xùn)工作最有特色的地方。經(jīng)過我的觀察，發(fā)現(xiàn)他們的團(tuán)隊有這樣一些特點：管理大師彼德如何找到一些比較好的辦法，一個系統(tǒng)的思路來實現(xiàn)角色轉(zhuǎn)變，這是我們要一起來探討的。第七，上、下、左、右都處好難。第五，人無完人。第二，定目標(biāo)和績效是非常難的。這與做專家時的感覺是截然不同。第四，出人才難。作為下屬來說，時間可能沒有那么緊張，但是對于管理者來說，好多額外的任務(wù)、工作，都會加在你身上。當(dāng)你是一個業(yè)務(wù)骨干的時候，很多事情可以不用去關(guān)心，發(fā)現(xiàn)了問題，可以直接向你的領(lǐng)導(dǎo)或向主管去反映。所以從管理者角度來講，管理就是有效的調(diào)動各種各樣的資源，達(dá)到一個組織目標(biāo)的過程。第三節(jié) 政府機(jī)構(gòu)的工作績效如何評估作為政府機(jī)構(gòu)來講，我們的績效其實不是很好衡量。第三，工作中及時總結(jié)、報導(dǎo)，擴(kuò)大工作的影響。第四、業(yè)務(wù)過硬，同時不抱怨。所以一定讓下屬的這種能力和意愿，再加上結(jié)果做得最好，給整個組織創(chuàng)造最佳業(yè)績。其次，設(shè)定具體的目標(biāo)。最終，確保實現(xiàn)我們的目標(biāo)和目的，所以這就是一個總體的管理過程。那么，執(zhí)行應(yīng)該放在什么地方？執(zhí)行應(yīng)該是下屬的事情。所以有的時候我們也在說，為什么專家到管理者的轉(zhuǎn)變這么難呢？大家可以不妨來想一想，當(dāng)你在做領(lǐng)導(dǎo)之前，誰是工作當(dāng)中的高手？一定是你們大家。通過你的有效的管理，最終要讓整個團(tuán)隊能夠有章有法，號令統(tǒng)一，紀(jì)律嚴(yán)明。所以不用考慮太多的其他人的事情，利用好組織給你的工具和流程，不違法就是好樣的。所以這也是管理者很重要的一個角色。盡管大家都在講中文，但是好多時候確實溝通起來會很難，而且由于領(lǐng)導(dǎo)的時間太忙，他所想的事情和下屬想的不一樣，因此誤會就容易出現(xiàn)。干完之后，都不明白自己在干什么。但，問題不能就此打住，一定要問他的隊友同樣一個問題，你們今天的球踢得如何？通常情況下，只要有我們前面那位同學(xué)在場，他們都會這樣來回答：我們今天踢得不錯，如果不是因為那位老兄在場的話，我們會踢得更好。人不會去做一件沒有辦法成功的事情。第十二，沒有人能做得到。第四，有下屬無法克服的障礙。個人能力不足：第一，你在什么時間發(fā)現(xiàn)的？或者更早一些他怎么才能夠到這個組織呢？就要考核前面的招聘官；第二，因為整個組織在發(fā)展，所以他的能力提升是要必須與時俱進(jìn)的，如果他的能力不足，那么在他工作任務(wù)發(fā)生變化之前，就要提前預(yù)見到，幫助他提前打好這些基礎(chǔ)，否則他就跟不上組織發(fā)展的步伐，所以此時需要有提前量。主要分成三個大塊：第一，組織好自己第二，組織好部署與團(tuán)隊第三，利用好資源從這三個方面來講，我們需要提升的能力。二，要做到有效的溝通，提升溝通的能力。二，目標(biāo)管理。所以，一個優(yōu)秀的管理者，他不是一個裁判員，維持賽場秩序，執(zhí)行比賽規(guī)則就可以，他必須是一位優(yōu)秀的教練員，要影響整個比賽的過程，讓運(yùn)動員發(fā)揮出最佳的績效，爭取人人都能夠得到好的成績。主管是在你的職業(yè)生涯發(fā)展道路上，最重要的一個資源。大家是一個共同發(fā)展、共同成長的過程。小部分的酬勞、共同愿景的制定，也屬于領(lǐng)導(dǎo)者的范疇。第三章 專家到管理者的四個轉(zhuǎn)變從四個角色來講，從專家到管理者的轉(zhuǎn)變就會面臨四個轉(zhuǎn)變： 第一，從發(fā)現(xiàn)問題到推動問題解決的轉(zhuǎn)變。如何做好這四個轉(zhuǎn)變呢？第一節(jié) 從自己做事到帶領(lǐng)他人做事從自己做事到帶領(lǐng)他人做事，這個轉(zhuǎn)變中重點是要用人所長。他有些不太明白，就問：“為什么給我這么大的提升？”他很好奇，盡管受到了獎勵，還是想知道知道原因。第二，有的學(xué)生覺得老師講的不好，大部分學(xué)生有打瞌睡行為，可以用這種形式來發(fā)現(xiàn)老師講課是否好?！蔽彝蝗话l(fā)現(xiàn)一個規(guī)律，可能越是對內(nèi)容了解的少，越能發(fā)現(xiàn)做事的真諦。如果去坐在教室聽課，也有他的好處，但是也有聽課的麻煩。如果老師講的不好，就會出現(xiàn)很多矛盾。從這個角度來講，一名管理者如果他能夠識別好能力、用好人，就能把整個團(tuán)隊管理好。因為你的能力太強(qiáng)而導(dǎo)致下屬沒有機(jī)會去成長。比如：在官渡之戰(zhàn)時，袁紹的兵力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過曹操，當(dāng)時曹操的軍糧快要用盡，人心慌慌。曹操自引諸將，擊潰把守糧草的袁紹手下大將淳于瓊軍隊，并且把糧草燒盡。這種轉(zhuǎn)變是管理者自我修煉的過程。他說：“這位同事工作了這么多年，沒有功勞也有苦勞。我就會問他，“你覺得我們怎么做才能把這件事做好呢？”他曾在國家婦聯(lián)任過職，溝通處理做的非常到位。今天這種線性思維要變成面上的思維，我既要想到我自己，也要想到你的主管，這個是必不可少，你要代表組織去管理團(tuán)隊；同時，你也要想到下屬的感受是怎樣的，這是一個重要的干系人。舉例：我曾經(jīng)在一家外企負(fù)責(zé)全體員工的職業(yè)安全與衛(wèi)生，保護(hù)所有員工職業(yè)安全與衛(wèi)生，是一件非常的重要工作。我跟他講完了之后，大家猜想一下我的心情是怎么樣的？答：非常好！但是對員工估計不大好。這位員工不是負(fù)責(zé)解決采購辦公室桌椅的人，和她講只能是把這種負(fù)面影響擴(kuò)大，導(dǎo)致一些負(fù)面的效果。第二，從好人到灰人的轉(zhuǎn)變。第三，需要的資料，需要討論，需要指導(dǎo)別人。（二）從管理上來講，有“消防救火式”或“危機(jī)型”管理。通過合理的規(guī)劃大多數(shù)的工作，就可以大幅度減少第一象限的事情發(fā)生。其實，在今天信息爆炸的這個年代，很多時候不是信息太少，而是信息太多，影響我們正常的決策。第七，人力。第二節(jié) 浪費時間的活動在浪費的時間活動當(dāng)中，有幾類是浪費時間最多的：第一類，缺乏制度或者遠(yuǎn)見而產(chǎn)生時間浪費的因素。因為他們沒有任何的驚訝，不會有任何的意外，組織是有序的運(yùn)作”。好多人感嘆人數(shù)不夠，其實這個情況要比人