【正文】 如何確定目的，設(shè)定好目標，如何調(diào)配資源，包括激勵等等這些事情。李亞：我認為應(yīng)該是溝通或者協(xié)調(diào)。第四，最重要的是這個團隊的組織氛圍好，其中的每一位員工都敬崗、敬業(yè)，并培養(yǎng)出不少優(yōu)秀的人才：一名中心副主任、3—4名副處長、處長。它是干部教育中心的一個機關(guān)培訓(xùn)處。所以我們可以發(fā)現(xiàn)，做好一名管理者在資源的協(xié)調(diào)、人際關(guān)系的尺度把握上，都會有一些相應(yīng)的難點。如何在下屬中，不斷的培養(yǎng)出優(yōu)秀人才，并且讓他們在各自的崗位上做出比較好的業(yè)績，這也是對管理者的一大挑戰(zhàn)。但是，如何改正這些不良習慣，是每個人都需要面對的一關(guān)，特別是涉及到利益相關(guān)的時候，做起來可能會更難。如果是在這種情況下，既要做得好，還要有自己的生活空間，做好平衡是一件比較難的事情。優(yōu)秀的管理者，就是能夠利用同樣的資源，達到更佳的組織目標，更佳的績效。那么什么樣的處室才是一個優(yōu)秀的團隊？什么樣的員工才是一名優(yōu)秀的公務(wù)員呢？ 財政部王軍副部長親自批復(fù)的文件中，對他們這種快速響應(yīng)、及時總結(jié)的特點提出了表揚。遇到難題首先是想辦法，而不是找領(lǐng)導(dǎo)去抱怨。所以有的時候有些人很有能力，但是如果他跟組織的發(fā)展方向不一樣，危害其實是最大的。使命是一個很長遠的過程，甚至在很多年內(nèi)都不可以實現(xiàn)，但是我們又必須讓團隊有一種不斷的成功的感覺，這個時候就需要設(shè)定一個個具體的目標。在這張這個圖片里面的下邊留了一個空格，大家猜一下這個空格里邊，應(yīng)該填一個什么樣的動作？才能讓這個流程變得更加完善。所以如果有了榮譽、表彰，一定是發(fā)給大家的。第八節(jié) 小組討論：影響下屬績效的原因是什么 管理者需要建立上述的一些技能，對能力的要求是非常高的。你覺得這事兒講清楚了，但是，其實下屬沒有聽明白，這樣必然會影響整個團隊，包括員工的績效。如果從你的角度來看，讓你選出其中最重要的四個原因，你會選哪四個呢？如果他不知道為什么必須做或不知道怎樣做時，也是有個輔導(dǎo)的過程。一，自我認知。從這個三個角度來看，事實需要專家到管理者的轉(zhuǎn)變。這指在新的背景、新的決策下如何做好一名新時代的專家。管理者要善于發(fā)現(xiàn)別人的長處；同時，把他用到合適的地方。主任說：“你的教學(xué)質(zhì)量不錯。我突然發(fā)現(xiàn)一個規(guī)律，知識越多，越容易陷到里面去。這位校長也確實用了類似的辦法，他的管理方式，在西方的管理學(xué)里面叫做MBWA( Management by Walking Around,“走動式管理”)。如果講課老師聽說校長來聽課，肯定提前3天就做準備。所以他去的時候，一定數(shù)一下上課時睡覺學(xué)生的數(shù)量。從好人到灰人的轉(zhuǎn)變中重要的一點，就是在一個人身上有很多缺點，但是最終能找到他的長處，并讓他能夠發(fā)揮出來創(chuàng)造價值。因袁紹不納許攸直言，聽使者說許攸經(jīng)常收民間財物，趕出許攸?！边@就是中國人的管理中的“講究情理法”，先講情，再講理，最后講法。他說：“第一條，這樣一位老同志沒有功勞也有苦勞；第二條，他跟很多同事關(guān)系都非常好，盡管現(xiàn)在他的業(yè)績不佳，曾經(jīng)做的還是不錯的，而且他們的私交非常好，突然做出這樣的舉動會影響整個團隊的氛圍。真正負責采購辦公室桌椅的是行政部，我的本職工作是應(yīng)該找行政部去解決此問題。第三，從外方內(nèi)方到外圓內(nèi)方的轉(zhuǎn)變。第一類，既重要又緊急，放在第一象限。從中找出重要的信息也是信息管理的重要工作。從人力資源角度來講，有的時候會被下屬反授權(quán)。人數(shù)不多，可以通過大家的協(xié)調(diào)配合，哪怕放棄一塊工作不做，最起碼還能有序。第三，失去了直接的控制。下面我們先自己給自己打分。在自己最欠缺的方面，有63%的人，認為自己最欠缺的是行政管理能力。這也說明了從專家到一個管理者的轉(zhuǎn)變是有個過程的，而且在不同的階段，不同的角度，不同的人對他的要求是不一樣的。作為一名管理者，他的價值主要是通過他人獲得成果，通過直接下屬獲得成功，并且?guī)椭麄€團隊成功，他的管理就做好了。第一，要做惡人難。所有這些矛盾，最終你都要去面對。如何能夠把無形的資源不斷識別出來，并且能夠利用好，是真正的管理藝術(shù)所在。根據(jù)我的觀察，一年到一年半之間，不少的學(xué)員通過處級培訓(xùn)班的培訓(xùn)之后，提升到了副司級崗位。首先，要有一個明確的目的，也就是一個組織或者一個團隊的使命和定位。無論是在制定目的還是在設(shè)定目標、計劃，包括這些調(diào)配資源激勵，反饋行動等等，基本上都是跟溝通有關(guān)系的。但是，如果把這些影響績效的原因，做一個歸類的話，大概可分為這樣幾類：他們就想做一種心理學(xué)的實驗，讓這些關(guān)押的猶太人，每天把一堆垃圾從一堵墻的左邊挪到右邊，不告訴他們?yōu)槭裁矗烤褪窃缟习牙策^去，到了下午再讓他們把垃圾從右邊挪到左邊，沒有任何的解釋，就只要求干活。其實，在學(xué)校的時候，我們班里有好多同學(xué)喜歡踢足球，其中有位同學(xué)非常有意思，每次回來我們跟他聊，今天的球踢得如何？他總會興高采烈地說，今天狀態(tài)好極了。第三，下屬不知道該怎么做。第二章 專家與管理人員的不同特質(zhì)第一節(jié) 專家到管理者的轉(zhuǎn)變路徑圖從角色上來說，專家和管理者是有很大的不同，需要大家從角色上有新的認識?！币粋€管理者必須不斷加深對自己的了解，通過了解自己，找到適合自己的管理模式，最終要有一個自己的管理風格。同時如何有效的給下屬做輔導(dǎo)，并且?guī)椭麄兠鞔_工作的目標和組織的目標，這都是會導(dǎo)致整個組織績效大幅度提高的一些關(guān)鍵因素。其中，排在第一位的是做了沒有正面的效應(yīng)。第八，做了沒有正面的效應(yīng)。第五，定位為管理者。所以，一方面你的一技之長沒有辦法使用，另一方面，你又在另一個地方從零開始，所以有著非常大的挑戰(zhàn)。所以，設(shè)定具體目標的過程也就變得非常重要了。最重要是管理者如何去營造一種德才兼?zhèn)涞沫h(huán)境。但是這種積極、主動的工作態(tài)度，調(diào)動周圍資源的能力，卻是優(yōu)秀公務(wù)員身上很重要的一個特質(zhì)。其中一位職員，做得非常好，三十二三歲，就被提升為副處長。工作業(yè)績突出，是全國公務(wù)員系統(tǒng)中，培訓(xùn)工作最有特色的地方。管理大師彼德如何找到一些比較好的辦法，一個系統(tǒng)的思路來實現(xiàn)角色轉(zhuǎn)變，這是我們要一起來探討的。第五，人無完人。第二，定目標和績效是非常難的。因此，從三個緯度上來講，專家和管理者有很大的區(qū)別。接下來給大家介紹一個小小的自我評估工具，來了解自己是否比較徹底的轉(zhuǎn)變。當組織中一名管理者用了1/4以上的時間在開會，就說明組織的結(jié)構(gòu)、職責的界定不健全，最終導(dǎo)致效率低下。這些導(dǎo)致的后果是整天組織里面都有火，因為大家都想表現(xiàn)，而且造成火的責任沒有被追究，最后組織處于一片慌亂狀態(tài)，無序運作當中，盡管大家很忙，但是效果很低。作為管理者，要善于整理自己的工作，把它進行有序的分類，找出屬于第二象限和第一象限的工作，堅決不能做第三象限的工作，減少第四象限的工作?；煜氊熍c職權(quán)，沒有清晰的衡量標準，包括因工作辦公環(huán)境雜亂無章而影響到組織工作的流暢性，最終也會導(dǎo)致時間的浪費。第三，信息的傳遞。所以，這是從發(fā)現(xiàn)問題到推動解決問題的轉(zhuǎn)變，也是新任管理者特別需要提升的一個點?！敝鞴苷f：“你這樣做是正確的嗎？”我當時腦子里一片空白，“我這樣做有什么不對嗎？”主管馬上問下一個問題，“你覺得公司招你來的主要定位是什么？”我說：“這個我很清楚，要幫助公司照顧好員工的職業(yè)衛(wèi)生與安全。所以，在這里很難能辦到科學(xué)和藝術(shù)的平衡。但是從另一個角度來講，你也不理解他，也不理解他周圍重要的干系人是怎么想的。當我把他辭退完以后，從業(yè)務(wù)上來講，做的沒有任何問題，請他走保證組織團隊的績效。現(xiàn)在的組織中，一個人能把事情完成的情況基本很少，所以每個人都是大的器械中的零件。每次校長路過，這位老師的班級時，睡覺的學(xué)生數(shù)量都很少。查看老師的講課內(nèi)容，孩子是否專注的聽課。他的學(xué)歷只有初中水平，教書有一定的困難，甚至很多講課內(nèi)容不一定能聽懂，但他又需要管理老師，找到最好的講師。其中一個秘訣，就是很善于發(fā)現(xiàn)老師們的教課水平的高低。學(xué)校有一個規(guī)定，初級老師教低年級的低班，所以他就被分配去教一年級一班。這四個角色是管理者角色的四個方面，缺一不可，是相互聯(lián)系的。這幾樣的區(qū)別是在什么地方呢？在和同級的溝通當中，要借鑒好工作的網(wǎng)絡(luò)，讓你在工作當中能夠跨部門協(xié)作良好，相互協(xié)作配合，做到工作、目標一致的最佳效果。包括：構(gòu)建氛圍、授權(quán)與培養(yǎng)、幫助下屬做職業(yè)生涯的規(guī)劃、人員的甄選。我們從不同的角度看，有不同的看法。這兩條大家一看，就是獎罰不明，導(dǎo)致下屬的積極性不高。盡管有的時候，我們不一定負責工資的制定，但是既使是你一個口頭的表揚，也會對下屬起到不同的效果。但是作為一個領(lǐng)導(dǎo)者來講，他的價值和專家有很大的區(qū)別：怎么來把這個目標變成可操作、可執(zhí)行的一個東西，并且通過不斷的調(diào)派資源。我曾經(jīng)在一家跨國外企工作過，發(fā)現(xiàn)老外做事確實非常有意思，他們能夠把一些虛的、軟性的一些東西變成流程、章法，最終通過對全球170多位優(yōu)秀管理人員的管理經(jīng)驗的跟蹤研究，最終提煉出來。所以從這個角度來講，講管理者的使命，是非常重要的。比較早地開設(shè)了針對不同層級的崗位學(xué)習班，并完成了課程體系的設(shè)計及學(xué)員手冊的編寫，系統(tǒng)地開始工作。什么叫做有效呢？輸入不變，輸出最大化。管理其實就是管人理事，很多人一般都這么說?！钡?，當有矛盾需要你去做決定，甚至影響個別人利益的決定，難免會有些磕磕絆絆。對于作為管理者的難點，大家都有各自不同的體會。第三，做到公平難。上、下、左、右的關(guān)系都處理得很好，其實也是挺難的一件事情。用我們自己的話講，管理就是運用你之所有去獲得你之所求的一個過程。作為一名管理者來講，他的天職就是創(chuàng)造一種高績效的環(huán)境。作為管理者來講，他必須遵循一個流程。然后，激勵下屬和團隊，給下屬和團隊提供反饋，并且控制執(zhí)行的過程。第三，管理工作和紀律。因為這樣一種價值衡量上的區(qū)別，所以導(dǎo)致的結(jié)果就是，對管理者技能的要求也會不一樣。還有通過溝通，構(gòu)建良好的工作氛圍，并且為了工作小組，也就是團隊的利益和上司、下屬、同級建立有效的關(guān)系。二、影響績效表現(xiàn)的原因第二，約有51%的人認為不做沒有負面的結(jié)果是導(dǎo)致他的下屬績效不佳的原因。個人能力不足，員工不知道為什么必須做或者不知道怎么做等等。在政府機構(gòu)，盡管很多時候人員的調(diào)配、調(diào)整，不一定由我們說了算，但是我們應(yīng)該是有非常大的影響力。對于級別的不同，管理和下屬承受度的不同，在每一個角色中花費的時間是有區(qū)別的。第四，從好人到灰人的轉(zhuǎn)變。但是，過了一學(xué)期之后，他的教導(dǎo)主任跟他說，“小伙子，下學(xué)期你教二年級三班。假設(shè)您是校長，你會怎么去發(fā)現(xiàn)一位老師教課講水平的高低呢？有哪些好的辦法？他發(fā)現(xiàn)，如果去問小孩：“哪個老師教的好？”這時，小孩還是很在意老師對他的評價，也不敢說老師的不好。這里就有一個難題，怎么能夠看出孩子在認真聽課？其實，他有自己的邏輯，他說：“一個老師講的好不好，重點不是看老師自己，要看學(xué)生的反應(yīng)。由此得出結(jié)論，他的講課水平是比較不錯的。舉例：在三國時期，曹操是一位用人的高手，他善于利用他人的長處，最終幫助他成就大業(yè)。這個時候，就像齒輪不能有毛刺一樣，在協(xié)調(diào)運作的地方必須協(xié)調(diào)、配合好其他人，一起來完成任務(wù)。但是，因為溝通方式的直截了當，導(dǎo)致很多后果，如：一位經(jīng)理把我拉到辦公室說，“這么好的一位同事，為什么請他走了呢？”我當時感到很詫異，就想他的績效如此之差，怎么可能是一位好同志。如果這些關(guān)系處不好，以后將寸步難行。怎么能做好這種平衡，這就需要管理者不斷地去自我修煉，核心就是要敞開心扉，傾聽不同意見，通過這些從不同的角度來看同樣一件事情，最終你就會得到全面的看法和認識。當我做專家的時候，發(fā)現(xiàn)一個問題可以直截了當說，“這個事跟我沒關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)你看著辦吧?！敝鞴苷f：“問題的關(guān)鍵點在什么地方呢？誰負責采購好桌椅。第二，計劃。比如；頻繁的會議，每一次的會議有議而不決，不會開會或者討論的問題不對題，沒有好的管理辦法，議完之后沒有留下記錄，這些都會導(dǎo)致大量時間的浪費。比較多的去做第二象限的工作，來控制第一象限的工作，最終達到比較好的時間管理。第四，工作的優(yōu)先順序改變了，以往的做事習慣，今天已經(jīng)不是重點，需要重新調(diào)整，這對很多人來說也有一個適應(yīng)的過程，需要“倒時差”。從幾個角度來看，首先從自己的角度，然后要求自己換位到員工的角度，再是要求換位到主管的角度，判斷你目前做得最好的是哪一個角色？你做得最吃力的是哪一個角色？首先，從技能上來講，有很大的不同。不止是政府機構(gòu)，在企業(yè)里也是最難的一項工作。每個人都有他的優(yōu)勢和劣勢，怎么能夠把每一個人的優(yōu)點發(fā)揮到極至，最終組成一個優(yōu)秀的團隊，也是管理者需要重點考慮的一件事情。第二節(jié) 什么是管理老師：“李亞，你怎么來定義管理呢？” 德魯克(Peter F. Drucker,1909－2005)經(jīng)常會講，“管理者要有效。具體表現(xiàn)在：他的特點是：在你們自己處室的工作環(huán)境當中，也可以找出一系列這樣的典型來，并且可以把他量化成一些指標，最終成為一個你帶團隊，包括你自己處室如何做得更好的導(dǎo)航儀。第五節(jié) 管理的流程李處講的這個非常有道理，這個地方確實應(yīng)該加一個溝通。專家和處級領(lǐng)導(dǎo)的工作價值上有哪些區(qū)別？也就是說不同的職責，它的價值是如何體現(xiàn)出來的？所以有的時候，你看到下屬在工作當中不得力，會忍不住跳出來。李亞：我認為有幾個方面的原因：第一，制定的目標