【正文】 只有分清楚這些，才能夠管理好自己的時間，分清輕重緩急，做到真正的有效。從角色上來說，專家和管理者是有很大的不同，需要大家從角色上有新的認識。”一個管理者必須不斷加深對自己的了解，通過了解自己，找到適合自己的管理模式，最終要有一個自己的管理風格。上面的一張圖中，對于管理者需要做得事情，如何提升能力，做出的一張表。第二章 專家與管理人員的不同特質第一節(jié) 專家到管理者的轉變路徑圖在很多機構，管理者管了好多不該自己管的事兒，如：員工的家事、員工個人的承受度問題，這些都是應該員工給自己施加壓力，自己來解決。這些原因，下屬肯定有他必須要負責的方面，主要的責任還是由管理者來負責。同時如何有效的給下屬做輔導，并且?guī)椭麄兠鞔_工作的目標和組織的目標，這都是會導致整個組織績效大幅度提高的一些關鍵因素。第三，下屬不知道該怎么做。其中，排在第一位的是做了沒有正面的效應。第十一，個人的問題。第八，做了沒有正面的效應。第六，下屬認為你的方法不會成功，那他就不會盡力去做。這個時候，就會發(fā)生這種情況，他以為自己正在做，或者以為自己做得挺好，結果你卻極其不滿意。其實，在學校的時候，我們班里有好多同學喜歡踢足球，其中有位同學非常有意思，每次回來我們跟他聊，今天的球踢得如何？他總會興高采烈地說，今天狀態(tài)好極了。所以，員工不知道為什么必須做，這也會影響到他的績效。他們就想做一種心理學的實驗，讓這些關押的猶太人，每天把一堆垃圾從一堵墻的左邊挪到右邊，不告訴他們?yōu)槭裁?？就是早上把垃圾挪過去，到了下午再讓他們把垃圾從右邊挪到左邊，沒有任何的解釋，就只要求干活。目標明確了，但是員工會遇到不知道從哪里著手、是否有相關資源等問題。第一，下屬不知道該做什么。但是，如果把這些影響績效的原因，做一個歸類的話，大概可分為這樣幾類：老師：李處，談一下自己的觀點。另外，我們還不時的需要去獲得不同的資源。其次，工作上要有設計，包括人員的選拔、授權、績效的分析評估，還有指導和反饋。作為專家來講，技能是精通專業(yè)技能，成為團隊的一員，并且給個人的利益，個人的結果構建人際關系。第五，定位為管理者。這里也會涉及到，如何去做好一個“惡人”。所以，一方面你的一技之長沒有辦法使用，另一方面，你又在另一個地方從零開始，所以有著非常大的挑戰(zhàn)。其次，通過直接下屬獲得成功。具體的工作，要盡可能多的讓下屬去做，這樣才能夠做到真正的各盡其責，同時，也給下屬一個成長的空間。無論是在制定目的還是在設定目標、計劃，包括這些調配資源激勵，反饋行動等等，基本上都是跟溝通有關系的。就是人與人之間進行溝通和協(xié)調，協(xié)配資源。有的時候，當出現(xiàn)問題之后，我們甚至需要不斷的反饋、補救和調整。所以，設定具體目標的過程也就變得非常重要了。首先，要有一個明確的目的，也就是一個組織或者一個團隊的使命和定位。大概的過程是這樣的：最重要是管理者如何去營造一種德才兼?zhèn)涞沫h(huán)境。不是自己去干活，是創(chuàng)造這種環(huán)境，專注于讓自己團隊成員的績效、承諾和潛能發(fā)揮到最大化。但是這種積極、主動的工作態(tài)度，調動周圍資源的能力，卻是優(yōu)秀公務員身上很重要的一個特質。第三、行動反應迅速，能夠及時回饋結果。其中一位職員，做得非常好，三十二三歲，就被提升為副處長。 根據我的觀察，一年到一年半之間，不少的學員通過處級培訓班的培訓之后，提升到了副司級崗位。工作業(yè)績突出，是全國公務員系統(tǒng)中，培訓工作最有特色的地方。經過我的觀察，發(fā)現(xiàn)他們的團隊有這樣一些特點：如何能夠把無形的資源不斷識別出來，并且能夠利用好，是真正的管理藝術所在。管理大師彼德“你之所有”和“你之所求”是什么呢？“你之所有”是指你所擁有的資源；“你之所求”是指你希望達到的一個目標。如何找到一些比較好的辦法，一個系統(tǒng)的思路來實現(xiàn)角色轉變，這是我們要一起來探討的。所有這些矛盾，最終你都要去面對。第七，上、下、左、右都處好難。第六，做得又好又輕松難。第五，人無完人。面對同樣的一個機會，究竟是給誰，不給誰？面對同樣的利益，哪些人應該得，哪些人不應該得？我們只有獎優(yōu)罰劣才能夠做到公平，能夠起到激勵作用，但每一次都做得好，其實很難。第二，定目標和績效是非常難的。第一，要做惡人難。我的體會如下：同時，要分析、了解下屬和主管對你的要求，期望你更多的扮演專家、行政管理者、領導者、教練四種角色中的哪種角色，找到這些期望的重點，也就是干系人的最重要的需求點。作為一名管理者，他的價值主要是通過他人獲得成果，通過直接下屬獲得成功，并且?guī)椭麄€團隊成功，他的管理就做好了。因此，從三個緯度上來講，專家和管理者有很大的區(qū)別。第二，從時間管理和分配上來講，這兩者也是不一樣的。從三個大的維度來看一下，專家和處級領導的區(qū)別。這也說明了從專家到一個管理者的轉變是有個過程的，而且在不同的階段，不同的角度，不同的人對他的要求是不一樣的。公司角度來講，當換位到自己主管的角度時，會發(fā)現(xiàn)又變了。在自己最欠缺的方面，有63%的人，認為自己最欠缺的是行政管理能力。這里講的是現(xiàn)階段，因為階段不一樣，打分的結果可能也會不一樣，仍然是四選一。下面我們先自己給自己打分。接下來給大家介紹一個小小的自我評估工具，來了解自己是否比較徹底的轉變。第五章 工具使用說明比如：人際關系上來講，判斷哪個決策正確時，在管理理論上來講，沒有標準答案，所以你的決策正確與否，當時不知道，以后也可能不知道。這是轉變難的根本原因。第三，失去了直接的控制。第二，在人們的心中形象有了改變。所以管理者要不斷反思組織中浪費時間的因素，并且進行改正，工作效率才能夠提升。當組織中一名管理者用了1/4以上的時間在開會，就說明組織的結構、職責的界定不健全，最終導致效率低下。人數(shù)不多，可以通過大家的協(xié)調配合，哪怕放棄一塊工作不做，最起碼還能有序。在這種情況下，自然效率就會非常差。越是管理不好的組織，越是看起來激動人心，每天都有火，但這是無序的組織。這些導致的后果是整天組織里面都有火，因為大家都想表現(xiàn)，而且造成火的責任沒有被追究，最后組織處于一片慌亂狀態(tài)，無序運作當中，盡管大家很忙，但是效果很低。（一）在組織當中經常有各種“救火活動”。作為管理者，要善于整理自己的工作，把它進行有序的分類，找出屬于第二象限和第一象限的工作，堅決不能做第三象限的工作，減少第四象限的工作。從人力資源角度來講，有的時候會被下屬反授權?；煜氊熍c職權，沒有清晰的衡量標準，包括因工作辦公環(huán)境雜亂無章而影響到組織工作的流暢性，最終也會導致時間的浪費。從中找出重要的信息也是信息管理的重要工作。第三，信息的傳遞。所以，這是時間管理中非常重要的工作方法。我們的工作重點應該放在哪一個象限呢？好多人說都應該放在第二象限。第一類，既重要又緊急，放在第一象限。在日常工作當中，從工作的性質的重要度和緊急度來講，可以分為四大類：對于一些不屬于工作重點的事情，要善于拒絕，才能節(jié)省時間。第四，創(chuàng)新和變革，形成了對管理者時間的過度需求。第二，對于很多知識工作者來講，只能自己制定工作方向，而且你的工作時間已經不只限定在辦公室，有可能在半夜醒來想工作的事情，所以工作的場所已經變了。第三，從外方內方到外圓內方的轉變。所以，這是從發(fā)現(xiàn)問題到推動解決問題的轉變，也是新任管理者特別需要提升的一個點。真正負責采購辦公室桌椅的是行政部，我的本職工作是應該找行政部去解決此問題?！敝鞴苷f：“你這樣做是正確的嗎？”我當時腦子里一片空白，“我這樣做有什么不對嗎？”主管馬上問下一個問題，“你覺得公司招你來的主要定位是什么？”我說：“這個我很清楚，要幫助公司照顧好員工的職業(yè)衛(wèi)生與安全。主講人：沒錯，我講完了你的心情很好，員工可能不太好。有一次，我從一個部門的員工那里聽到一個消息，某部門采購的桌椅不符合公司的勞動衛(wèi)生的規(guī)定。其中，對工作環(huán)境的要求非常高，比如：辦公室的桌椅一定要符合人體工學的要求?，F(xiàn)在國家的開放越來越透明，政府的政務公開要求越來越高，包括：面對媒體，特別是一些不同立場的媒體，還有與公眾怎么去做好溝通，這些都是針對公務員來講亟需提升的能力。因為同樣的一件事情，站在不同的角度來看，效果是不一樣的；同時，還要想到組織中的其他人的感受是怎樣的。所以，在這里很難能辦到科學和藝術的平衡。他說：“第一條，這樣一位老同志沒有功勞也有苦勞；第二條，他跟很多同事關系都非常好，盡管現(xiàn)在他的業(yè)績不佳，曾經做的還是不錯的，而且他們的私交非常好，突然做出這樣的舉動會影響整個團隊的氛圍。但是從另一個角度來講，你也不理解他，也不理解他周圍重要的干系人是怎么想的。”這就是中國人的管理中的“講究情理法”，先講情，再講理，最后講法。當我把他辭退完以后，從業(yè)務上來講，做的沒有任何問題，請他走保證組織團隊的績效。我們要做到有原則和溝通方式的圓滑?，F(xiàn)在的組織中，一個人能把事情完成的情況基本很少，所以每個人都是大的器械中的零件。此戰(zhàn)成為整個官渡之戰(zhàn)的轉折點，并且最終大獲全勝。許攸給曹操獻計說，“袁紹糧草盡積于烏巢，守候糧草的將軍嗜好飲酒，乘沒有準備的時候，燒糧草，不出三日袁紹軍將自亂。因袁紹不納許攸直言，聽使者說許攸經常收民間財物，趕出許攸。這一點從管理上講，就是犯了大忌。從好人到灰人的轉變中重要的一點，就是在一個人身上有很多缺點，但是最終能找到他的長處，并讓他能夠發(fā)揮出來創(chuàng)造價值。第二節(jié) 從好人到灰人的轉變 有的人業(yè)務能力強就容易越位，覺得下屬不如自己，看到別人做得不好覺得自己手癢，這樣的麻煩使下屬得不到成長。眾所周知的故事“劉邦和項羽之爭”，從行軍打仗劉邦肯定在項羽之下。每次校長路過，這位老師的班級時，睡覺的學生數(shù)量都很少。所以他去的時候，一定數(shù)一下上課時睡覺學生的數(shù)量。查看老師的講課內容，孩子是否專注的聽課。如果講課老師聽說校長來聽課，肯定提前3天就做準備。他的學歷只有初中水平，教書有一定的困難，甚至很多講課內容不一定能聽懂，但他又需要管理老師，找到最好的講師。什么叫“溜達”呢？這位校長也確實用了類似的辦法，他的管理方式，在西方的管理學里面叫做MBWA( Management by Walking Around,“走動式管理”)。我就特別好奇，我說：“你怎么知道，我講課講的好。我突然發(fā)現(xiàn)一個規(guī)律，知識越多，越容易陷到里面去?！逼渲幸粋€秘訣，就是很善于發(fā)現(xiàn)老師們的教課水平的高低。主任說：“你的教學質量不錯。學校有一個規(guī)定，初級老師教低年級的低班，所以他就被分配去教一年級一班。管理者要善于發(fā)現(xiàn)別人的長處；同時，把他用到合適的地方。這是指如何做好一名領導者的轉變。這指在新的背景、新的決策下如何做好一名新時代的專家。這四個角色是管理者角色的四個方面，缺一不可，是相互聯(lián)系的。指導和反饋屬于“教練”的范疇，績效分析、績效評估屬于管理范疇。處級領導需要的管理技能表中，哪些屬于管理，哪些屬于領導，哪些屬于“教練”呢？做計劃——項目、預算、人員，工作設計，人員的甄選屬于管理。這幾樣的區(qū)別是在什么地方呢？從這個三個角度來看，事實需要專家到管理者的轉變。在利用好外部資源上，最重要的就是要分清干系人。所以，一定要幫助主管做得更加成功。在和同級的溝通當中，要借鑒好工作的網絡，讓你在工作當中能夠跨部門協(xié)作良好，相互協(xié)作配合，做到工作、目標一致的最佳效果。因此，指導和反饋就變得就非常重要。三，績效管理。任何工作都是有目標的。包括：構建氛圍、授權與培養(yǎng)、幫助下屬做職業(yè)生涯的規(guī)劃、人員的甄選。三，時間管理。同時，如果要想提升你的影響力，最重要的一條還要做到表里如一，也就是我們講的以身作則。一，自我認知?！敖M織好自己”分了三個模塊：所以，在影響績效表現(xiàn)的原因中，員工真正應該負責的原因只有“個人問題”這一項，其他的都是或多或少，或者主要是由管理者來負責。如果他不知道為什么必須做或不知道怎樣做時，也是有個輔導的過程。我們從不同的角度看，有不同的看法。第五，下屬不知道該做什么。這個不是別人打分，是他們自己給自己打的分。在中國，特別是企業(yè)界的管理人員中，影響他們下屬績效的原因，我做了一個調查。如果從你的角度來看，讓你選出其中最重要的四個原因，你會選哪四個呢？這兩條大家一看，就是獎罰不明，導致下屬的積極性不高。第七，下屬認為有更重要的事情要做。第五，有員工、下屬無法克服的障礙。所以，他自己的感覺與真實的狀況很多時候是有這種區(qū)別的。這里很重要的一個點就是缺乏回饋。不出一周，其中一個猶太人就受不了了，大喊一聲，沖向了旁邊的電網，自殺了。如果不知道為什么必須做，那他的積極性肯定就會受到影響。你覺得這事兒講清楚了，但是，其實下屬沒有聽明白，這樣必然會影響整個團隊，包括員工的績效。第二，一些個人的原因，如：個人的性格，與團隊成員之間沒有很好的溝通等等。管理者需要建立上述的一些技能，對能力的要求是非常高的。一、分組討論第八節(jié) 小組討論：影響下屬績效的原因是什么 盡管有的時候，我們不一定負責工資的制定，但是既使是你一個口頭的表揚，也會對下屬起到不同的效果。作為管理者來講，需要的技能卻有很大的不同。這就是作為領導者來講，他的價值的一個具體體現(xiàn)。第四，幫助團隊來獲得功。