【正文】 中最重要的能力。但當(dāng)人員太多的時候，容易產(chǎn)生勾心斗角，人際關(guān)系變的復(fù)雜。第四類，信息功能不健全，報表信息和實際情況不相符。第三節(jié) 轉(zhuǎn)變?yōu)槭裁催@么難“轉(zhuǎn)變”為什么這么難？其實也很正常，當(dāng)年的舞臺明星，今天變成了默默的幕后工作者。當(dāng)你是專家的時候，你是非常出色的，所以好多人愿意敬仰你，崇拜你。當(dāng)你做了管理者之后，沒有辦法直接控制很多事情，是需要間接的通過別人來做事情。第四，工作的優(yōu)先順序改變了，以往的做事習(xí)慣，今天已經(jīng)不是重點，需要重新調(diào)整，這對很多人來說也有一個適應(yīng)的過程，需要“倒時差”。第一個見效的周期很長；第二個不確定性很大，對大多數(shù)人來講也是一個很大考驗。從幾個角度來看，首先從自己的角度，然后要求自己換位到員工的角度，再是要求換位到主管的角度，判斷你目前做得最好的是哪一個角色？你做得最吃力的是哪一個角色？我們在看的過程中，是從四個維度來看的。你自己最舒服的角色是哪一種？專家、管理、領(lǐng)導(dǎo)、輔導(dǎo)中，只能選一個。接著再換位到你的主管的角度來看，可以去猜想一下，他最期望你是哪個角色？相對來講，你選出最重要的一個角色來。有20%的人，認(rèn)為自己最欠缺的是領(lǐng)導(dǎo)能力。組織最希望他們做得事情是領(lǐng)導(dǎo)者和教練，一方面，要帶動團隊的士氣，另一方面，要輔導(dǎo)好下屬。這個工具，諸位可以回去繼續(xù)和下屬聊一聊，甚至也可以跟你的主管、領(lǐng)導(dǎo)去溝通一下，他最期望你在什么地方做什么事情？做到什么程度才算做好。首先，從技能上來講，有很大的不同。對于（1）個體貢獻者來講，只要每天按時到達，堅持紀(jì)律，完成自己規(guī)定完成的工作就可以了。通過前面的論述，專家到管理者的轉(zhuǎn)變，需要承擔(dān)專家、管理者、領(lǐng)導(dǎo)者、教練四種角色。在這樣一個轉(zhuǎn)變的過程當(dāng)中，要做到四個核心轉(zhuǎn)變：從發(fā)現(xiàn)問題到推動問題解決的轉(zhuǎn)變；從自己做事到帶領(lǐng)他人做事的轉(zhuǎn)變；從好人到灰人的轉(zhuǎn)變；從外方內(nèi)方到外圓內(nèi)方的轉(zhuǎn)變。通過提升自己的能力和改進工作的方向，實現(xiàn)這一目標(biāo)，最終使你成為一位優(yōu)秀的管理者。這與做專家時的感覺是截然不同。不止是政府機構(gòu)，在企業(yè)里也是最難的一項工作。第四，出人才難。每個人都有他的優(yōu)勢和劣勢，怎么能夠把每一個人的優(yōu)點發(fā)揮到極至，最終組成一個優(yōu)秀的團隊，也是管理者需要重點考慮的一件事情。作為下屬來說，時間可能沒有那么緊張，但是對于管理者來說，好多額外的任務(wù)、工作，都會加在你身上。在工作當(dāng)中，如果你不去做一些決策或一些協(xié)調(diào)工作的話，和大家的關(guān)系都是非常好處的。當(dāng)你是一個業(yè)務(wù)骨干的時候，很多事情可以不用去關(guān)心，發(fā)現(xiàn)了問題，可以直接向你的領(lǐng)導(dǎo)或向主管去反映。第二節(jié) 什么是管理在討論轉(zhuǎn)變之前，我們先一起來看一下，什么是管理？你自己怎么來定義管理呢？老師：“李亞，你怎么來定義管理呢？” 李亞：“我覺著就是管理人和事吧。所以從管理者角度來講，管理就是有效的調(diào)動各種各樣的資源，達到一個組織目標(biāo)的過程。德魯克(Peter F. Drucker,1909－2005)經(jīng)常會講，“管理者要有效。第三節(jié) 政府機構(gòu)的工作績效如何評估作為政府機構(gòu)來講，我們的績效其實不是很好衡量。具體表現(xiàn)在：首先，不斷提升專業(yè)素養(yǎng)，提升工作品質(zhì)。第三，工作中及時總結(jié)、報導(dǎo)，擴大工作的影響。他的特點是：第一、明確自己的工作目標(biāo)和任務(wù)。第四、業(yè)務(wù)過硬，同時不抱怨。在你們自己處室的工作環(huán)境當(dāng)中，也可以找出一系列這樣的典型來，并且可以把他量化成一些指標(biāo)，最終成為一個你帶團隊，包括你自己處室如何做得更好的導(dǎo)航儀。所以一定讓下屬的這種能力和意愿，再加上結(jié)果做得最好，給整個組織創(chuàng)造最佳業(yè)績。第五節(jié) 管理的流程再來看一下管理過程。其次，設(shè)定具體的目標(biāo)。第三、有了目標(biāo)，我們還需要來制定一個具體的行動計劃。最終，確保實現(xiàn)我們的目標(biāo)和目的，所以這就是一個總體的管理過程。李處講的這個非常有道理，這個地方確實應(yīng)該加一個溝通。那么，執(zhí)行應(yīng)該放在什么地方？執(zhí)行應(yīng)該是下屬的事情。第六節(jié) 專家和處級領(lǐng)導(dǎo)工作價值的區(qū)別 專家和處級領(lǐng)導(dǎo)的工作價值上有哪些區(qū)別？也就是說不同的職責(zé)，它的價值是如何體現(xiàn)出來的？作為專家，他的價值是通過個人能力得到結(jié)果，提供高品質(zhì)的技術(shù)或者專業(yè)工作，接受組織的價值觀。所以有的時候我們也在說，為什么專家到管理者的轉(zhuǎn)變這么難呢？大家可以不妨來想一想，當(dāng)你在做領(lǐng)導(dǎo)之前，誰是工作當(dāng)中的高手？一定是你們大家。所以有的時候，你看到下屬在工作當(dāng)中不得力，會忍不住跳出來。通過你的有效的管理，最終要讓整個團隊能夠有章有法，號令統(tǒng)一，紀(jì)律嚴(yán)明。第六，要做到正直與誠實。所以不用考慮太多的其他人的事情，利用好組織給你的工具和流程，不違法就是好樣的。同時，當(dāng)他們的工作做完之后，還要有相應(yīng)的酬勞和激勵。所以這也是管理者很重要的一個角色。李亞：我認(rèn)為有幾個方面的原因：第一，制定的目標(biāo)不太明確，標(biāo)準(zhǔn)不明確。盡管大家都在講中文，但是好多時候確實溝通起來會很難，而且由于領(lǐng)導(dǎo)的時間太忙，他所想的事情和下屬想的不一樣，因此誤會就容易出現(xiàn)。第三，涉及到員工本性的問題，他不知道為什么必須做。干完之后，都不明白自己在干什么。第四，下屬以為他自己正在做。但，問題不能就此打住，一定要問他的隊友同樣一個問題，你們今天的球踢得如何？通常情況下，只要有我們前面那位同學(xué)在場，他們都會這樣來回答：我們今天踢得不錯，如果不是因為那位老兄在場的話，我們會踢得更好。所以這就是為什么好多時候，大家會有利益和觀點上不同的沖突，溝通是很重要的一件事情。人不會去做一件沒有辦法成功的事情。第九，不做沒有負(fù)面的結(jié)果。第十二，沒有人能做得到。約有54%的管理人員認(rèn)為影響他們下屬績效的原因，是做了沒有正面的效應(yīng)。第四，有下屬無法克服的障礙。我們一起再來思考另外一個問題，盡管我在這里列出了12項的原因，但是影響下屬績效的原因有哪幾項是所有責(zé)任都由下屬承擔(dān)的？也就是說，直接由下屬負(fù)責(zé)的原因有哪些呢？女：主要有個人能力的不足，還有一個員工不知道為什么必須做。個人能力不足：第一，你在什么時間發(fā)現(xiàn)的？或者更早一些他怎么才能夠到這個組織呢？就要考核前面的招聘官；第二，因為整個組織在發(fā)展，所以他的能力提升是要必須與時俱進的，如果他的能力不足，那么在他工作任務(wù)發(fā)生變化之前，就要提前預(yù)見到，幫助他提前打好這些基礎(chǔ)，否則他就跟不上組織發(fā)展的步伐，所以此時需要有提前量。管理者做好的事情是，營造良好的環(huán)境，建立好獎懲的機制，包括給員工設(shè)定好目標(biāo)，輔導(dǎo)他的成長。主要分成三個大塊：第一，組織好自己第二，組織好部署與團隊第三，利用好資源從這三個方面來講，我們需要提升的能力。所以認(rèn)識自我，發(fā)展自我，是非常重要。二，要做到有效的溝通，提升溝通的能力?！敖M織好部。時間管理的核心是工作任務(wù)的輕重緩急的劃分，也就是要分清楚哪些是最重要、最緊急的事情，哪些是次要的、不是很急的事情。以身作則，首先要明白自己的定位和核心價值觀，同時你做的和說的要一致，并且也要做到角色上的認(rèn)知。老子有句名言：“知人者智，自知者明。因此可以看出，管理者身上的擔(dān)子是很重的。員工真正應(yīng)該負(fù)責(zé)的原因只有一項，就是他的個人問題。個人能力不足，員工不知道為什么必須做或者不知道怎么做等等。從這里面我們也可以看出來，作為管理者，在中國現(xiàn)有的環(huán)境下，做到獎罰分明，是非常重要的一件事情。第二，約有51%的人認(rèn)為不做沒有負(fù)面的結(jié)果是導(dǎo)致他的下屬績效不佳的原因。從統(tǒng)計數(shù)字中，也可以看出來哪些原因是最重要的。第十，個人能力不足，當(dāng)他能力不足的時候，顯然工作也沒法做了。從他的角度來看，這個優(yōu)先級是不一樣的，所以如何調(diào)動起下屬的積極性，讓他自己來排出這個優(yōu)先級，既要滿足組織的需求，又要符合他的認(rèn)識，這個也是非常重要的。這是組織當(dāng)中的一件事情，最終導(dǎo)致下屬沒有辦法去解決。一個員工由于他站的角度不一樣，他的經(jīng)歷不一樣，他自己的期望值不一樣，所以，他對這件事的看法，跟管理者對這件事的看法會有很大的區(qū)別。在大家的團隊里面，有這樣的下屬嗎？或者有這樣的情況發(fā)生嗎？我自己有過親身經(jīng)歷。所以，從另一個角度來講，當(dāng)一個人不知道自己在干什么，不明白工作意義的時候，他對工作的熱情必然會下降。曾經(jīng)有一個實驗，德國納粹抓了好多當(dāng)時的猶太人。第二，員工不知道該怎么做。其實，盡管不同的團隊有不同的問題，影響員工績效的原因也不太一樣。二、影響績效表現(xiàn)的原因我們反過來再想，影響下屬績效的原因都有哪些？團隊中都是哪些因素導(dǎo)致了下屬的績效表現(xiàn)不佳呢？請大家自己來寫一下。還有通過溝通，構(gòu)建良好的工作氛圍，并且為了工作小組，也就是團隊的利益和上司、下屬、同級建立有效的關(guān)系。首先要做計劃、項目、預(yù)算，還要做人員管理。因為這樣一種價值衡量上的區(qū)別，所以導(dǎo)致的結(jié)果就是，對管理者技能的要求也會不一樣。第七節(jié) 處級領(lǐng)導(dǎo)需要的管理技能這個時候，看總體的績效誰是最佳的。第三，管理工作和紀(jì)律。但是，當(dāng)你做了管理者之后，從管理能力的角度來進行考核的話，會排在什么位置呢？基本上是在末位。而不是自己直接去做。所以，管理者的執(zhí)行，就是如何確定目的，設(shè)定好目標(biāo)，如何調(diào)配資源，包括激勵等等這些事情。所以管理者最主要的任務(wù)就是在做溝通。李亞：我認(rèn)為應(yīng)該是溝通或者協(xié)調(diào)。然后，激勵下屬和團隊，給下屬和團隊提供反饋，并且控制執(zhí)行的過程。換句話說，我們是通過不斷的完成一個個具體的目標(biāo)，最終來實現(xiàn)我們的目的和使命。作為管理者來講，他必須遵循一個流程。所以用人之道要德才兼?zhèn)?。作為一名管理者來講，他的天職就是創(chuàng)造一種高績效的環(huán)境。所以，盡管隨著級別的不斷提升，對個人的管理、溝通能力的要求越來越高。比如：其他同事有什么事情暫時顧不過來，會主動進行幫忙。第四，最重要的是這個團隊的組織氛圍好，其中的每一位員工都敬崗、敬業(yè)，并培養(yǎng)出不少優(yōu)秀的人才：一名中心副主任、3—4名副處長、處長。其次，敢于創(chuàng)新，系統(tǒng)引進體驗式學(xué)習(xí)、主題演講、團隊熱身等一系列先進的學(xué)習(xí)與培訓(xùn)方式，提升了學(xué)習(xí)的效果及學(xué)員滿意度。它是干部教育中心的一個機關(guān)培訓(xùn)處。作為一名管理者來說，他的管理目標(biāo)是什么呢？他所擁有的“資源”又是什么呢？雖然有的資源是有形的，但是有更多的資源是無形的。管理者的有效性是非常重要的。用我們自己的話講，管理就是運用你之所有去獲得你之所求的一個過程。所以我們可以發(fā)現(xiàn)，做好一名管理者在資源的協(xié)調(diào)、人際關(guān)系的尺度把握上，都會有一些相應(yīng)的難點。上、下、左、右的關(guān)系都處理得很好，其實也是挺難的一件事情。當(dāng)今社會工作節(jié)奏非常快，而且壓力也比較大，所以對于每一位領(lǐng)導(dǎo)者來講，既要保證做好工作，同時還顧及家庭生活。所以從這個角度來講，“知人善用”也是做管理者的一項很重要的工作。如何在下屬中，不斷的培養(yǎng)出優(yōu)秀人才，并且讓他們在各自的崗位上做出比較好的業(yè)績，這也是對管理者的一大挑戰(zhàn)。第三，做到公平難。但是，如何改正這些不良習(xí)慣，是每個人都需要面對的一關(guān)，特別是涉及到利益相關(guān)的時候，做起來可能會更難。對于作為管理者的難點，大家都有各自不同的體會。干教網(wǎng)精品課《處級領(lǐng)導(dǎo)干部能力提升》系列課程角色轉(zhuǎn)變詳細文字第一章 什么是管理第一節(jié) 管理的難點要找到下屬和主管對你的期望所在的地方，同時在這兩方面，做到角色的轉(zhuǎn)變，提升能力。同時，專家和管理者從他的工作價值體現(xiàn)上來說，也會有很大的區(qū)別。第三，工作價值的實現(xiàn)來講，作為管理者主要的是通過他人獲得成果，幫助直接的下屬獲得成功，同時管理好整個團隊的工作、紀(jì)律、成功，并且堅持正直與誠實。特別是從計劃、工作規(guī)劃、授權(quán)、激勵、輔導(dǎo)，包括溝通，這些方面對領(lǐng)導(dǎo)的要求會更多。最后這張表是一張匯總表。第六章 課程匯總一個人最擅長的跟他自己和下屬、組織對他的期望有很大的區(qū)別。那同樣一批人，當(dāng)他們換位到下屬的角度時，他們認(rèn)為下屬最期望的角色是教練，占63%；只有9%的人期望他們是做好一個行政管理者；有15%的人希望他們做好領(lǐng)導(dǎo)者。其中，在自己打分項上，自己認(rèn)為做得最好的角色欄上，有42%的人，放在了專家欄上；有36%的人，放到教練欄上；而只有9%的人認(rèn)為自己的領(lǐng)導(dǎo)角色做得好；只有13%的人認(rèn)為自己的管理角色做得好。接著你換位到下屬的角度，作為一名下屬，他最期望你在哪個角色上，或者在哪個角色上承擔(dān)更多的責(zé)任。從專家到專家、管理、領(lǐng)導(dǎo)、輔導(dǎo)四個方向。從心理和能力上來講，都會有很大的區(qū)別，包括周圍的期望值來講，都會影響你的轉(zhuǎn)變。決策很多時候是在模糊狀態(tài)下，甚至是信息不完整的情況下做出的，和業(yè)務(wù)上的難題是不一樣的。所以，只有對下屬和組織建立了足夠的信心和能力，并且從組織結(jié)構(gòu)和機制上，保證這種感覺是正確的時候，才會重新找回你的信心。最后，導(dǎo)致你不愿意轉(zhuǎn)到管理者角色。好多人隨著年齡的增長，這種能力就會下降，這就取決于他對自己平時是如何要求的，只有那些敞開心扉愿意不斷嘗試新東西的人，才能一直把這種能力保持下來。這些其實也是在浪費整個組織的時間。第三類，組織不健全，表現(xiàn)在會議太多。好多人感嘆人數(shù)不夠，其實這個情況要比人員太多好得多。好多人做完事情之后沒有積累，出去之前，不知道去哪里；出去之后不知道在哪里；回來之后又不知道去過哪里；這樣的組織徹底“失憶”。因