【正文】 員太多好得多。這些其實也是在浪費整個組織的時間。最后，導(dǎo)致你不愿意轉(zhuǎn)到管理者角色。決策很多時候是在模糊狀態(tài)下，甚至是信息不完整的情況下做出的，和業(yè)務(wù)上的難題是不一樣的。從專家到專家、管理、領(lǐng)導(dǎo)、輔導(dǎo)四個方向。其中，在自己打分項上，自己認為做得最好的角色欄上，有42%的人，放在了專家欄上；有36%的人，放到教練欄上；而只有9%的人認為自己的領(lǐng)導(dǎo)角色做得好；只有13%的人認為自己的管理角色做得好。一個人最擅長的跟他自己和下屬、組織對他的期望有很大的區(qū)別。特別是從計劃、工作規(guī)劃、授權(quán)、激勵、輔導(dǎo)，包括溝通，這些方面對領(lǐng)導(dǎo)的要求會更多。同時，專家和管理者從他的工作價值體現(xiàn)上來說，也會有很大的區(qū)別。干教網(wǎng)精品課《處級領(lǐng)導(dǎo)干部能力提升》系列課程角色轉(zhuǎn)變詳細文字第一章 什么是管理第一節(jié) 管理的難點對于作為管理者的難點，大家都有各自不同的體會。第三，做到公平難。所以從這個角度來講，“知人善用”也是做管理者的一項很重要的工作。上、下、左、右的關(guān)系都處理得很好，其實也是挺難的一件事情。用我們自己的話講，管理就是運用你之所有去獲得你之所求的一個過程。作為一名管理者來說，他的管理目標是什么呢？他所擁有的“資源”又是什么呢？雖然有的資源是有形的，但是有更多的資源是無形的。其次，敢于創(chuàng)新，系統(tǒng)引進體驗式學(xué)習(xí)、主題演講、團隊熱身等一系列先進的學(xué)習(xí)與培訓(xùn)方式，提升了學(xué)習(xí)的效果及學(xué)員滿意度。比如：其他同事有什么事情暫時顧不過來，會主動進行幫忙。作為一名管理者來講，他的天職就是創(chuàng)造一種高績效的環(huán)境。作為管理者來講，他必須遵循一個流程。然后，激勵下屬和團隊，給下屬和團隊提供反饋，并且控制執(zhí)行的過程。所以管理者最主要的任務(wù)就是在做溝通。而不是自己直接去做。第三，管理工作和紀律。第七節(jié) 處級領(lǐng)導(dǎo)需要的管理技能因為這樣一種價值衡量上的區(qū)別，所以導(dǎo)致的結(jié)果就是，對管理者技能的要求也會不一樣。還有通過溝通，構(gòu)建良好的工作氛圍，并且為了工作小組，也就是團隊的利益和上司、下屬、同級建立有效的關(guān)系。二、影響績效表現(xiàn)的原因其實，盡管不同的團隊有不同的問題，影響員工績效的原因也不太一樣。曾經(jīng)有一個實驗，德國納粹抓了好多當時的猶太人。在大家的團隊里面，有這樣的下屬嗎？或者有這樣的情況發(fā)生嗎？我自己有過親身經(jīng)歷。這是組織當中的一件事情，最終導(dǎo)致下屬沒有辦法去解決。第十，個人能力不足，當他能力不足的時候，顯然工作也沒法做了。第二，約有51%的人認為不做沒有負面的結(jié)果是導(dǎo)致他的下屬績效不佳的原因。個人能力不足，員工不知道為什么必須做或者不知道怎么做等等。因此可以看出，管理者身上的擔(dān)子是很重的。以身作則，首先要明白自己的定位和核心價值觀，同時你做的和說的要一致，并且也要做到角色上的認知。“組織好部。所以認識自我，發(fā)展自我，是非常重要。管理者做好的事情是，營造良好的環(huán)境，建立好獎懲的機制，包括給員工設(shè)定好目標，輔導(dǎo)他的成長。女：主要有個人能力的不足，還有一個員工不知道為什么必須做。我們一起再來思考另外一個問題，盡管我在這里列出了12項的原因，但是影響下屬績效的原因有哪幾項是所有責(zé)任都由下屬承擔(dān)的？也就是說，直接由下屬負責(zé)的原因有哪些呢？約有54%的管理人員認為影響他們下屬績效的原因，是做了沒有正面的效應(yīng)。第九，不做沒有負面的結(jié)果。所以這就是為什么好多時候，大家會有利益和觀點上不同的沖突，溝通是很重要的一件事情。第四，下屬以為他自己正在做。第三，涉及到員工本性的問題，他不知道為什么必須做。李亞：我認為有幾個方面的原因：第一，制定的目標不太明確，標準不明確。同時，當他們的工作做完之后，還要有相應(yīng)的酬勞和激勵。第六，要做到正直與誠實。所以有的時候，你看到下屬在工作當中不得力，會忍不住跳出來。作為專家，他的價值是通過個人能力得到結(jié)果，提供高品質(zhì)的技術(shù)或者專業(yè)工作，接受組織的價值觀。專家和處級領(lǐng)導(dǎo)的工作價值上有哪些區(qū)別？也就是說不同的職責(zé)，它的價值是如何體現(xiàn)出來的？第六節(jié) 專家和處級領(lǐng)導(dǎo)工作價值的區(qū)別 李處講的這個非常有道理，這個地方確實應(yīng)該加一個溝通。第三、有了目標，我們還需要來制定一個具體的行動計劃。再來看一下管理過程。第五節(jié) 管理的流程在你們自己處室的工作環(huán)境當中，也可以找出一系列這樣的典型來，并且可以把他量化成一些指標，最終成為一個你帶團隊，包括你自己處室如何做得更好的導(dǎo)航儀。第一、明確自己的工作目標和任務(wù)。他的特點是：首先，不斷提升專業(yè)素養(yǎng)，提升工作品質(zhì)。具體表現(xiàn)在：德魯克(Peter F. Drucker,1909－2005)經(jīng)常會講，“管理者要有效。李亞：“我覺著就是管理人和事吧。老師：“李亞，你怎么來定義管理呢？” 在討論轉(zhuǎn)變之前，我們先一起來看一下，什么是管理？你自己怎么來定義管理呢？第二節(jié) 什么是管理在工作當中，如果你不去做一些決策或一些協(xié)調(diào)工作的話，和大家的關(guān)系都是非常好處的。每個人都有他的優(yōu)勢和劣勢，怎么能夠把每一個人的優(yōu)點發(fā)揮到極至，最終組成一個優(yōu)秀的團隊，也是管理者需要重點考慮的一件事情。不止是政府機構(gòu)，在企業(yè)里也是最難的一項工作。通過提升自己的能力和改進工作的方向，實現(xiàn)這一目標，最終使你成為一位優(yōu)秀的管理者。通過前面的論述，專家到管理者的轉(zhuǎn)變，需要承擔(dān)專家、管理者、領(lǐng)導(dǎo)者、教練四種角色。首先，從技能上來講，有很大的不同。組織最希望他們做得事情是領(lǐng)導(dǎo)者和教練，一方面，要帶動團隊的士氣，另一方面，要輔導(dǎo)好下屬。接著再換位到你的主管的角度來看，可以去猜想一下，他最期望你是哪個角色？相對來講，你選出最重要的一個角色來。我們在看的過程中，是從四個維度來看的。從幾個角度來看，首先從自己的角度，然后要求自己換位到員工的角度，再是要求換位到主管的角度，判斷你目前做得最好的是哪一個角色？你做得最吃力的是哪一個角色？第四，工作的優(yōu)先順序改變了，以往的做事習(xí)慣，今天已經(jīng)不是重點，需要重新調(diào)整，這對很多人來說也有一個適應(yīng)的過程，需要“倒時差”。當你是專家的時候，你是非常出色的，所以好多人愿意敬仰你，崇拜你。第四類，信息功能不健全，報表信息和實際情況不相符。在知識經(jīng)濟、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代，做好知識管理是組織中最重要的能力。所以管理大師彼德比較多的去做第二象限的工作，來控制第一象限的工作，最終達到比較好的時間管理。第六，指揮。比如；頻繁的會議，每一次的會議有議而不決，不會開會或者討論的問題不對題，沒有好的管理辦法，議完之后沒有留下記錄，這些都會導(dǎo)致大量時間的浪費?！熬然鹗健?、“危機式”管理的第一項工作，是你今天必須做好的。第二，計劃。這對管理者來講，管理下屬的難度，也在顯著增加，這是今天的工作者和以往的工作者不一樣的地方。前面講了從專家到管理者的四個核心轉(zhuǎn)變?！敝鞴苷f：“問題的關(guān)鍵點在什么地方呢？誰負責(zé)采購好桌椅。我聽到這個消息，馬上就興奮。當我做專家的時候，發(fā)現(xiàn)一個問題可以直截了當說，“這個事跟我沒關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)你看著辦吧。第四節(jié) 從發(fā)現(xiàn)問題到推動問題解決的轉(zhuǎn)變怎么能做好這種平衡，這就需要管理者不斷地去自我修煉，核心就是要敞開心扉，傾聽不同意見，通過這些從不同的角度來看同樣一件事情，最終你就會得到全面的看法和認識。如果這些關(guān)系處不好，以后將寸步難行。但是，因為溝通方式的直截了當，導(dǎo)致很多后果，如：一位經(jīng)理把我拉到辦公室說，“這么好的一位同事，為什么請他走了呢？”我當時感到很詫異，就想他的績效如此之差，怎么可能是一位好同志。這個時候，就像齒輪不能有毛刺一樣，在協(xié)調(diào)運作的地方必須協(xié)調(diào)、配合好其他人，一起來完成任務(wù)?！庇腥朔磳φf，“許攸貪財，不能輕信他的話。舉例：在三國時期，曹操是一位用人的高手，他善于利用他人的長處，最終幫助他成就大業(yè)。業(yè)務(wù)能力太強的人，往往是后繼無人，有一句老話“強將手下無弱兵、大樹底下好乘涼”。由此得出結(jié)論，他的講課水平是比較不錯的。這里就有一個難題，怎么能夠看出孩子在認真聽課？其實，他有自己的邏輯，他說：“一個老師講的好不好，重點不是看老師自己，要看學(xué)生的反應(yīng)。他發(fā)現(xiàn)，如果去問小孩：“哪個老師教的好？”這時，小孩還是很在意老師對他的評價，也不敢說老師的不好?！彼f：“你講課的時候，學(xué)生都不瞌睡，他們和你一起進行互動，集中精力聽講。發(fā)言：我認為有兩個方面：“第一，聽老師講課，看學(xué)生們的反應(yīng)。假設(shè)您是校長，你會怎么去發(fā)現(xiàn)一位老師教課講水平的高低呢？有哪些好的辦法？但是，過了一學(xué)期之后，他的教導(dǎo)主任跟他說，“小伙子，下學(xué)期你教二年級三班。第四，從好人到灰人的轉(zhuǎn)變。對于級別的不同，管理和下屬承受度的不同，在每一個角色中花費的時間是有區(qū)別的。授權(quán)、激勵屬于領(lǐng)導(dǎo)。任何一個環(huán)節(jié)、職位，都有它重要的一些干系人。另外，最容易被忽略的是主管的資源。它是針對員工個體非常重要的環(huán)節(jié)。在政府機構(gòu)，盡管很多時候人員的調(diào)配、調(diào)整，不一定由我們說了算，但是我們應(yīng)該是有非常大的影響力。以身作則，首先要明白自己的定位和核心價值觀，同時你做的和說的要一致，并且也要做到角色上的認知。因此可以看出，管理者身上的擔(dān)子是很重的。個人能力不足，員工不知道為什么必須做或者不知道怎么做等等。第二，約有51%的人認為不做沒有負面的結(jié)果是導(dǎo)致他的下屬績效不佳的原因。第十，個人能力不足，當他能力不足的時候，顯然工作也沒法做了。這是組織當中的一件事情，最終導(dǎo)致下屬沒有辦法去解決。在大家的團隊里面，有這樣的下屬嗎？或者有這樣的情況發(fā)生嗎？我自己有過親身經(jīng)歷。曾經(jīng)有一個實驗，德國納粹抓了好多當時的猶太人。其實，盡管不同的團隊有不同的問題，影響員工績效的原因也不太一樣。二、影響績效表現(xiàn)的原因還有通過溝通，構(gòu)建良好的工作氛圍，并且為了工作小組，也就是團隊的利益和上司、下屬、同級建立有效的關(guān)系。因為這樣一種價值衡量上的區(qū)別，所以導(dǎo)致的結(jié)果就是，對管理者技能的要求也會不一樣。第七節(jié) 處級領(lǐng)導(dǎo)需要的管理技能第三，管理工作和紀律。而不是自己直接去做。所以管理者最主要的任務(wù)就是在做溝通。然后，激勵下屬和團隊，給下屬和團隊提供反饋，并且控制執(zhí)行的過程。作為管理者來講，他必須遵循一個流程。作為一名管理者來講，他的天職就是創(chuàng)造一種高績效的環(huán)境。比如：其他同事有什么事情暫時顧不過來，會主動進行幫忙。其次，敢于創(chuàng)新，系統(tǒng)引進體驗式學(xué)習(xí)、主題演講、團隊熱身等一系列先進的學(xué)習(xí)與培訓(xùn)方式，提升了學(xué)習(xí)的效果及學(xué)員滿意度。作為一名管理者來說，他的管理目標是什么呢？他所擁有的“資源”又是什么呢？雖然有的資源是有形的，但是有更多的資源是無形的。用我們自己的話講，管理就是運用你之所有去獲得你之所求的一個過程。上、下、左、右的關(guān)系都處理得很好，其實也是挺難的一件事情。所以從這個角度來講，“知人善用”也是做管理者的一項很重要的工作。第三，做到公平難。對于作為管理者的難點，大家都有各自不同的體會。干教網(wǎng)精品課《處級領(lǐng)導(dǎo)干部能力提升》系列課程角色轉(zhuǎn)變詳細文字第一章 什么是管理第一節(jié) 管理的難點只有定好目標和績效，才能帶動大家的積極性做好工作，這也是很難過的一關(guān)。其實，你管理的級別越高，在業(yè)務(wù)上用的時間就會越少，對于下屬的了解和使用上花費的時間就會越多。但是，當有矛盾需要你去做決定，甚至影響個別人利益的決定，難免會有些磕磕絆絆?！崩蠋煟骸昂茫钐庨L講得非常好！”管理其實就是管人理事，很多人一般都這么說?！笔裁唇凶鲇行兀枯斎氩蛔?，輸出最大化。比較早地開設(shè)了針對不同層級的崗位學(xué)習(xí)班，并完成了課程體系的設(shè)計及學(xué)員手冊的編寫，系統(tǒng)地開始工作。第二、努力工作，經(jīng)常做本職工作份外的事。第四節(jié) 管理者的使命所以從這個角度來講，講管理者的使命，是非常重要的。我曾經(jīng)在一家跨國外企工作過，發(fā)現(xiàn)老外做事確實非常有意思，他們能夠把一些虛的、軟性的一些東西變成流程、章法，最終通過對全球170多位優(yōu)秀管理人員的管理經(jīng)驗的跟蹤研究，最終提煉出來。怎么來把這個目標變成可操作、可執(zhí)行的一個東西，并且通過不斷的調(diào)派資源。實際上，盡管我把溝通放在其中的鏈條上的一個環(huán)節(jié)，但是每個環(huán)節(jié)里面都會用到溝通的手段。但是作為一個領(lǐng)導(dǎo)者來講，他的價值和專家有很大的區(qū)別：首先，通過其他人獲得結(jié)果。這也就是轉(zhuǎn)變當中的一個難點。這就是作為領(lǐng)導(dǎo)者來講，他的價值的一個具體體現(xiàn)。盡管有的時候，我們不一定負責(zé)工資的制定，但是既使是你一個口頭的表揚，也會對下屬起到不同的效果。第二，一些個人的原因，如：個人的性格，與團隊成員之間沒有很好的溝通等等。如果不知道為什么必須做，那他的積極性肯定就會受到影響。這里很重要的一個點就是缺乏回饋。第五，有員工、下屬無法克服的障礙。這兩條大家一看，就是獎罰不明，導(dǎo)致下屬的積極性不高。這個不是別人打分，是他們自己給自己打的分。我們從不同的角度看，有不同的看法。所以，在影響績效表現(xiàn)的原因中，員工真正應(yīng)該負責(zé)的原因只有“個人問題”這一項，其他的都是或多或少，或者主要是由管理者來負責(zé)。同時，如果要想提升你的影響力，最重要的一條還要做到表里如一，也就是我們講的以身作則。包括：構(gòu)建氛圍、授權(quán)與培養(yǎng)、幫