【文章內(nèi)容簡介】 士范增也用不好，不聽他的計謀。劉邦雖然打仗不如韓信，做行政后勤管理不如簫何，運籌帷幄又不如張良，但是他很好的利用了他們?nèi)说拈L處，最終成就了他的霸業(yè)。這就是自己做事到帶領他人做事的轉(zhuǎn)變，重要的是你要去識別人，創(chuàng)造環(huán)境讓別人做出貢獻來。 有的人業(yè)務能力強就容易越位，覺得下屬不如自己，看到別人做得不好覺得自己手癢，這樣的麻煩使下屬得不到成長。業(yè)務能力太強的人，往往是后繼無人，有一句老話“強將手下無弱兵、大樹底下好乘涼”。其實我們應該倒過來講“大樹底下寸草不生”。因為你的能力太強而導致下屬沒有機會去成長。第二節(jié) 從好人到灰人的轉(zhuǎn)變 從好人到灰人的轉(zhuǎn)變中重要的一點，就是在一個人身上有很多缺點，但是最終能找到他的長處，并讓他能夠發(fā)揮出來創(chuàng)造價值。一般我們對人的看法，好人或是壞人，特別是有工科背景出身的人更容易走極端。能夠跟一個人合作，他是一個好人，就永遠跟他合作。如果一個人有缺點，就不喜歡，也可以永遠不跟他合作。這一點從管理上講，就是犯了大忌。舉例：在三國時期，曹操是一位用人的高手，他善于利用他人的長處，最終幫助他成就大業(yè)。在他眼里，那些謀士、將軍將士都是有缺點的，但都是可用之才。比如：在官渡之戰(zhàn)時，袁紹的兵力遠遠超過曹操，當時曹操的軍糧快要用盡，人心慌慌。因袁紹不納許攸直言，聽使者說許攸經(jīng)常收民間財物，趕出許攸。為此，許攸沒有顏面見冀州人，想拔劍自盡。隨從者奪劍勸說：“你和曹公是舊友，何不棄暗投明？”因此投奔曹操。曹操聽說許攸到寨，大喜，赤腳出迎。許攸給曹操獻計說，“袁紹糧草盡積于烏巢，守候糧草的將軍嗜好飲酒，乘沒有準備的時候，燒糧草，不出三日袁紹軍將自亂?！庇腥朔磳φf，“許攸貪財，不能輕信他的話?！钡?，曹操手下兩位謀士荀彧和郭嘉贊成去燒糧草。曹操自引諸將，擊潰把守糧草的袁紹手下大將淳于瓊軍隊，并且把糧草燒盡。此戰(zhàn)成為整個官渡之戰(zhàn)的轉(zhuǎn)折點，并且最終大獲全勝。所以，用人重要用在他的長項上，能夠包容大的缺點。這就是好人到灰人的轉(zhuǎn)變。第三節(jié) 從外方內(nèi)方到外圓內(nèi)方的轉(zhuǎn)變所謂的外方內(nèi)方，有原則，但是由于行事風格的直截了當，導致沒有辦法和別人磨合?，F(xiàn)在的組織中，一個人能把事情完成的情況基本很少，所以每個人都是大的器械中的零件。這個時候，就像齒輪不能有毛刺一樣，在協(xié)調(diào)運作的地方必須協(xié)調(diào)、配合好其他人，一起來完成任務。但是，好多人過不了這一關，他棱角分明，甚至到最后成為致命的弱點。這種轉(zhuǎn)變是管理者自我修煉的過程。我們要做到有原則和溝通方式的圓滑。舉例：曾經(jīng)我所在的企業(yè)發(fā)生過這樣一件事情，需要請一位員工離職，因為他的績效非常差，影響了整個團隊的績效。當時我的直接行動，就是直截了當把他拉過來跟他說請他走人。其實他是一位老同志，干的年頭也非常長，已經(jīng)過了退休年齡，是企業(yè)反聘過來的。當我把他辭退完以后，從業(yè)務上來講，做的沒有任何問題，請他走保證組織團隊的績效。但是，因為溝通方式的直截了當，導致很多后果，如：一位經(jīng)理把我拉到辦公室說，“這么好的一位同事，為什么請他走了呢？”我當時感到很詫異，就想他的績效如此之差，怎么可能是一位好同志。這就是只從自己的角度來看，沒有從別的角度來看。他說：“這位同事工作了這么多年，沒有功勞也有苦勞?！边@就是中國人的管理中的“講究情理法”，先講情，再講理，最后講法。從情上來講，他跟大家的關系是很好，突然之間把他請走，也不打招呼，這樣會有很大的負面影響，不只對他本人，對團隊來講也有很大的負面影響。即使對他本人來講，工作了這么久，突然之間請他走，他的心情會怎么樣？你很可能給組織樹立了一個外部的敵人，影響了組織的聲譽和資源。從第二個角度來講，即使要請他走，是否有更好的辦法，使大家都很開心？他不了解我的情況，就這么說，那我感到很憤怒。但是從另一個角度來講，你也不理解他，也不理解他周圍重要的干系人是怎么想的。如果這些關系處不好，以后將寸步難行。從這個角度來講，他講的是有道理。我就會問他，“你覺得我們怎么做才能把這件事做好呢？”他曾在國家婦聯(lián)任過職，溝通處理做的非常到位。他說：“第一條，這樣一位老同志沒有功勞也有苦勞；第二條，他跟很多同事關系都非常好，盡管現(xiàn)在他的業(yè)績不佳，曾經(jīng)做的還是不錯的，而且他們的私交非常好，突然做出這樣的舉動會影響整個團隊的氛圍。所以，建議你以后遇到這種情況，在私底下一定要跟他講清楚他的績效不佳，要有內(nèi)部原則，敢于面對問題；同時，在處理方式上可以靈活，比如：你可以和他提前商量好，說他年齡比較大了，年底的時候主動提出離職。給他一個非常好的說法，為了照顧到他的身體，在新的一年不準備再續(xù)約，也是一個合同周期，無論從哪一個角度來講，都比較合理的；同時，再給他開一個歡送會，老同事聚在一起聊一聊，對他過去的貢獻表示感謝！這樣既把這件事情辦完了，堅持原則又能夠照顧所有人的關系，無論對他本人，還是對周圍的同事都會感到很好。這件事情給我的啟發(fā)非常大，做好一名管理者，要做的不只是要做事，結(jié)果要有，過程和方法更重要，這樣才能幫助我們不斷的成長。所以，在這里很難能辦到科學和藝術的平衡。怎么能做好這種平衡，這就需要管理者不斷地去自我修煉，核心就是要敞開心扉，傾聽不同意見，通過這些從不同的角度來看同樣一件事情，最終你就會得到全面的看法和認識。特別強調(diào)的是，從專家到管理者的轉(zhuǎn)變，以往是線性思維就夠了，只想著我和我的主管。今天這種線性思維要變成面上的思維，我既要想到我自己，也要想到你的主管，這個是必不可少，你要代表組織去管理團隊；同時，你也要想到下屬的感受是怎樣的，這是一個重要的干系人。因為同樣的一件事情，站在不同的角度來看，效果是不一樣的；同時，還要想到組織中的其他人的感受是怎樣的。所以關系人的管理是非常重要的，在整個人際關系中，幾個重要的關系人，包括：你的上司、下屬、同級及團隊中的其他人，都是你要關注的核心。只有把這些關系協(xié)調(diào)好，最終你的組織才能夠運轉(zhuǎn)良好。甚至很多時候，對外部機構的溝通也變得非常重要?，F(xiàn)在國家的開放越來越透明，政府的政務公開要求越來越高，包括：面對媒體，特別是一些不同立場的媒體，還有與公眾怎么去做好溝通，這些都是針對公務員來講亟需提升的能力。第四節(jié) 從發(fā)現(xiàn)問題到推動問題解決的轉(zhuǎn)變當我做專家的時候，發(fā)現(xiàn)一個問題可以直截了當說，“這個事跟我沒關系，領導你看著辦吧?！钡牵斈阕隽斯芾碚咧?，就一定要想到解決問題的辦法，并且找到解決問題的要點。舉例：我曾經(jīng)在一家外企負責全體員工的職業(yè)安全與衛(wèi)生，保護所有員工職業(yè)安全與衛(wèi)生，是一件非常的重要工作。其中，對工作環(huán)境的要求非常高，比如：辦公室的桌椅一定要符合人體工學的要求。大多數(shù)人尤其是在政府機關里，長期伏案工作，用計算機寫文稿，他的頸椎、腰椎有很大麻煩，經(jīng)常會有勞損，在美國的“職業(yè)安全與衛(wèi)生協(xié)會”中鑒定為職業(yè)病，在中國暫時還沒有界定為職業(yè)病。但是它對很多長期使用計算機、長期伏案辦公人員的影響非常大，所以要求我們的桌子、椅子要嚴格符合人體生理上的結(jié)構的需求。舉例來說，桌子的邊緣不能太尖銳，因為它很容易劃壞導致受傷，這是我們其中一個要求。有一次，我從一個部門的員工那里聽到一個消息，某部門采購的桌椅不符合公司的勞動衛(wèi)生的規(guī)定。我聽到這個消息，馬上就興奮。因為這個時候，可以顯示我價值的時候到了，我馬上告訴他，桌椅不符合規(guī)定，在哪些地方會造成什么樣的影響，后果非常嚴重等。我跟他講完了之后，大家猜想一下我的心情是怎么樣的？答：非常好！但是對員工估計不大好。主講人：沒錯，我講完了你的心情很好，員工可能不太好。這位同事其實是非常盡職的，馬上回去跟他領導講桌椅不符合要求。結(jié)果我得意之余回到座位上，沒坐上一個小時老板把我叫了過去。他說：“你剛才做了一件什么事？”我一想還很得意，“我剛才發(fā)現(xiàn)一個問題，我跟那個部門的女員工講了，他們的桌椅買的不符合公司規(guī)定要求?！敝鞴苷f：“你這樣做是正確的嗎？”我當時腦子里一片空白，“我這樣做有什么不對嗎？”主管馬上問下一個問題，“你覺得公司招你來的主要定位是什么？”我說：“這個我很清楚，要幫助公司照顧好員工的職業(yè)衛(wèi)生與安全?！敝鞴苷f：“問題的關鍵點在什么地方呢？誰負責采購好桌椅?！苯?jīng)過他的提醒，我發(fā)現(xiàn)面對此問題，我沒有找到真正的根源和決策人，而是找了不相關的人說了此事，有可能的后果是，說了半天既沒有把問題解決，反過來造成不良的影響。這位員工不是負責解決采購辦公室桌椅的人，和她講只能是把這種負面影響擴大，導致一些負面的效果。真正負責采購辦公室桌椅的是行政部，我的本職工作是應該找行政部去解決此問題。當你做了管理者之后，對問題本質(zhì)的分析和界定，并且直截了當?shù)恼业疆斒氯送苿訂栴}解的決就變得非常重要。通過這件事情我就牢牢記住了，遇到問題，特別是遇到?jīng)_突的時候，要敢于直接面對，要善于找到問題的根本點，最終推動問題的解決。這樣才能夠使組織績效得到最佳；同時，個人也得到成長。所以，這是從發(fā)現(xiàn)問題到推動解決問題的轉(zhuǎn)變，也是新任管理者特別需要提升的一個點。前面講了從專家到管理者的四個核心轉(zhuǎn)變。第一，從自己做事到帶領他人做事的轉(zhuǎn)變。第二，從好人到灰人的轉(zhuǎn)變。第三，從外方內(nèi)方到外圓內(nèi)方的轉(zhuǎn)變。第四，從發(fā)現(xiàn)問題到推動解決問題的轉(zhuǎn)變。第四章 轉(zhuǎn)變?yōu)槭裁催@么難第一節(jié) 管理的時間為什么會緊張大多數(shù)人做了管理之后，時間就不夠用，甚至會影響到正常的家庭生活。從這里面我們一起來分析一下時間緊張的原因有哪幾條？第一，下屬可以隨時推開你的門進來和你討論問題，并且你必須幫他化解工作當中的問題，創(chuàng)造條件使他取得成功。第二，對于很多知識工作者來講，只能自己制定工作方向，而且你的工作時間已經(jīng)不只限定在辦公室，有可能在半夜醒來想工作的事情，所以工作的場所已經(jīng)變了。這對管理者來講，管理下屬的難度，也在顯著增加，這是今天的工作者和以往的工作者不一樣的地方。不像體力工作者下班之后，可以不用去想工作的事情。第三，需要的資料，需要討論，需要指導別人。第四，創(chuàng)新和變革，形成了對管理者時間的過度需求。外界的環(huán)境千變?nèi)f化，實際情況時有發(fā)生，這些對于政府的重要職能部門來講，壓力是非常大的，提前要有所準備。大家一起來想一下，管理者時間緊張的原因有那些呢？從類別上來講，有7類原因會影響到管理者時間緊張：（ppt圖）第一，控制方面，包括電話打擾、不速之客來訪、信息資料不全、缺乏自我約束、不善于拒絕。善于拒絕也是一個很重要的浪費時間的原因。對于一些不屬于工作重點的事情，要善于拒絕，才能節(jié)省時間。第二，計劃。（一）試圖完成過多的工作或不切實際的時間預算。（二）從管理上來講，有“消防救火式”或“危機型”管理。在日常工作當中，從工作的性質(zhì)的重要度和緊急度來講，可以分為四大類：第一類，既重要又緊急，放在第一象限。第二類，重要但是不很緊急，放在第二象限。第二類，既不重要又不緊急，放在第三象限。第四類，緊急但是不重要，放在第四象限。我們的工作重點應該放在哪一個象限呢？好多人說都應該放在第二象限?！熬然鹗健薄ⅰ拔C式”管理的第一項工作，是你今天必須做好的。通過有效協(xié)調(diào)，慢慢把工作的重心放到第二象限上。通過合理的規(guī)劃大多數(shù)的工作，就可以大幅度減少第一象限的事情發(fā)生。所以，這是時間管理中非常重要的工作方法。（三）沒有目標、優(yōu)先次序、每天工作計劃。（四）擱置未完成的任務。這都屬于計劃不良導致的時間浪費。第三，信息的傳遞。比如；頻繁的會議，每一次的會議有議而不決，不會開會或者討論的問題不對題，沒有好的管理辦法，議完之后沒有留下記錄，這些都會導致大量時間的浪費。還有信息不足，或不清或過多，也會導致很多問題。其實，在今天信息爆炸的這個年代，很多時候不是信息太少，而是信息太多，影響我們正常的決策。從中找出重要的信息也是信息管理的重要工作。第四，決策。比如：優(yōu)柔寡斷不愿意決策，不愿意面對問題或者有一些問題考慮的方面太多，這些都是政府工作當中經(jīng)常遇到的決策難題。第五，組織?；煜氊熍c職權，沒有清晰的衡量標準，包括因工作辦公環(huán)境雜亂無章而影響到組織工作的流暢性，最終也會導致時間的浪費。第六，指揮。從指揮角度來講，無效的授權、錯誤的指令或者對下屬過多的干涉，也是浪費時間的主要原因。第七，人力。從人力資源角度來講，有的時候會被下屬反授權。50年代，《哈佛商業(yè)評論》中有一篇著名的文章的主標題叫作“誰得到了猴子”，副標題是“為什么主管沒時間，下屬沒工作”。這里講的就是被下屬反授權的事情。不同的人浪費時間的原因是不一樣的。作為管理者，要善于整理自己的工作，把它進行有序的分類，找出屬于第二象限和第一象限的工作，堅決不能做第三象限的工作，減少第四象限的工作。比較多的去做第二象限的工作，來控制第一象限的工作，最終達到比較好的時間管理。這也是作為管理者來講，如何提高工作質(zhì)量和生活質(zhì)量很重要的章法。第二節(jié) 浪費時間的活動在浪費的時間活動當中，有幾類是浪費時間最多的：第一類，缺乏制度或者遠見而產(chǎn)生時間浪費的因素。（一）在組織當中經(jīng)常有各種“救火活動”。比如：我曾經(jīng)在這樣一個組織工作過，剛加入的時候，經(jīng)常會收到一封感謝信，上周末我們某某部門，加班工作幫助我們化解危機，犧牲了個人時間幫助了組織，最終救了火，起到了非常好的模范表現(xiàn)作用，我們應該感謝他們?？赐曛笪揖吞貏e好奇。這種表揚最終導致的結(jié)果是對真正防止火的行為幾乎看不見，不受重視，甚至被認為是跟文化不相匹配的東西。這些導致的后果是整天組織里面都有火，因為大家都想表現(xiàn)，而且造成火的責任沒有被追究，最后組織處于一片慌亂狀態(tài)，無序運作當中，盡管