【導讀】2020年10月以來席卷全球性的經濟危機，使得世界經濟出現(xiàn)了整體。性衰退，投資與消費減緩，眾多項目推延建設。尋求發(fā)展機會并贏得優(yōu)勢，成為建筑設計行業(yè)必須共同探索的問題。建筑設計行業(yè)與國外同行進行對比分析，從多個角度尋找差距。業(yè)的問題，以翔實的分析，得出建筑設計行業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的策略。境、行業(yè)競爭態(tài)勢進行分析和評價。創(chuàng)新戰(zhàn)略以及人才戰(zhàn)略和組織創(chuàng)新戰(zhàn)略。論文的結論認為：當前我國建筑設計行。能滿足客戶需求的原創(chuàng)的建筑設計方案。其根源是高端的國際化人才的太少，缺。盡管建筑設計企業(yè)人員規(guī)模的增長很快，但受制于管理水平和機。希望論文研究得出相關結論，對同。行業(yè)有一定的啟示和借鑒意義。

　　

【正文】 建筑師 需要根據(jù)自身的特點設計 合適的管理 模式 ， 尤其是 我國新興成立的 建筑 事務所，大部分只強調技術 不注重對 內部 管理，制度上的 缺失使得 員工的積極性 受到冷落 。 合理 借鑒歐美先進國家的管理經驗， 同時 也需要考慮我國設計市場管理不規(guī)范等實際因素構 建 合適的模式 ， 使 得 項目進行得更加順利，更可以使 建筑師 產生必要的歸 屬 感 與榮耀感 。 第二節(jié) 國際建筑設計發(fā)展經驗對中國的啟示 目前在中國開展建筑設計的境外 設計 機構中，大部分是專業(yè)性很強的中小型事務所。大型、綜合性的設計公司為數(shù)較少，但無論是專業(yè)還是綜合性質的事務所，他們都已經取得了國內不少重大、核心工程項目的設計權。比如創(chuàng)建于 1978年的意大利赫佐格和德梅隆 建筑 設計事務所，最初只是不到十人的個人事務所，1997 年才初具規(guī)模成為建筑設計事務所。由于通過國際競標獲得了北京奧運會國家體育觀的設計權，極大地提升了該公司的國際地位，目前已在全球擁有 8家合作公司和 182 名員工，在倫敦、舊金山、巴塞羅那和北京都有自己的分公司，一直以來它都以大型公共建筑的方案設計為自己的核心競爭力，也正是藉 此在中國的國家體育館的設計方案競標中一舉奪魁，發(fā)揮了自己的專業(yè)優(yōu)勢，并對建筑造型的控制貫穿了“鳥巢” 施工 的全過程，獲得了極大的成功。而創(chuàng)建于1936 年的美國芝加哥 SOM建筑設計事務所則是一家享譽全球的綜合性事務所。從成立以來它已經在 50 多個國家完成了 10000 多個設計項目，包括辦公大樓、銀行和金融機構、政府建筑、公共建筑、私人住宅、醫(yī)療機構、宗教建筑、機場、娛樂和 體育場所、學校建筑等等。從建筑設計、工程設計、民用住宅到總體規(guī)劃的工作領域使它總攬了上海金茂大廈的全部設計。并于 1961 和 1996 年兩次獲得美國建筑協(xié)會頒發(fā)的建筑公司最高榮譽獎。目前，該公司已經在芝加哥、紐約、舊金山、華盛頓、倫敦、香港和上海設立了自己的辦事機構，開始在中國攫取自己的又一桶金！ 從這兩個成功的境外事務所的發(fā)展軌跡來看，占有設計市場引領時代潮流似乎與公司性質并無多大因果必然聯(lián)系，專業(yè)化也好，綜合所也罷，重要的是有與眾不同的設計思路，能擁有大量為自己的創(chuàng)新設計買單的客戶，而做到這一點，似乎并不是 簡單的公司 結構 性質或者管理模式的問題。 清華大學建筑設計研究院院長胡紹學在考察了國際上一些大的設計公司之后認 21 為，設計單位或公司的國際競爭力一般不取決于其規(guī)模，而取決于創(chuàng)意。國外設計公司的小而精，但有非常完善的專業(yè)化分工，其“社會化的協(xié)作”這一運作機制發(fā)揮著重大的作用。國外的設計公司或事務所，憑借自己優(yōu)秀的建筑師和優(yōu)秀的方案拿到項目后，往往將本公司不具優(yōu)勢的某些專業(yè) 設計部分，分包給其它優(yōu)秀的專業(yè)事務所，通過再次合作完成整套設計，獲得更加專業(yè)的技術服務，因此不必依賴本公司的規(guī)模大、專業(yè)齊全來贏得業(yè)主。我國則習慣一個項目由一個設計單位全部承包下來，而客觀事實是即使實力雄厚的設計單位，也很難保證整個工程在各個專業(yè)都是最優(yōu)秀的。由于建筑設計行業(yè)不斷地進行結構調整，要求企業(yè)間的合理協(xié)作。 在世界范圍內，專門化創(chuàng)作似乎已成為慣例，安德魯事務所的規(guī)模并不大，在獲得中國的國家大劇院中標后，立刻尋找最好的專業(yè)公司合作。著重發(fā)展建筑設計一個工種，在結構、水、暖、電等領域都根據(jù)項目需要尋找 相應的能力最強的公司合作。為了提高競爭能力，隨著設計企業(yè)的專門化，公司間協(xié)作可能會成為一種必然趨勢。當前國家政策在鼓勵專業(yè)化趨勢，不追求大而全的企業(yè)設計模式。 我國著名的權威雜志《建筑學報》雜志公布了一份“ 2020 年度民用建筑設計市場排行榜”。該刊通過對國內和境外在華的主要建筑設計機構的年營業(yè)額、年建筑設計面積、建筑師人數(shù)等指標進行的統(tǒng)計和分析后認為：與境外設計事務所相比，國內多數(shù)設計機構走綜合路線，離國家引導和培育專業(yè)設計公司的發(fā)展重點相距甚遠；國內建筑設計公司出現(xiàn)品牌和技術空心化現(xiàn)象等。因此得出一個結論 就是：中國建筑設計行業(yè)急需專業(yè)化分工。 國內建筑設計單位應對外資設計企業(yè)進入的最根本辦法是按照市場規(guī)律，參照國外成功經驗，結合自身特點加快企業(yè)體制、機制改革。放開專業(yè)設計事務所的指標限制，鼓勵成立一批專業(yè)事務所，對建筑專業(yè)設計公司的經營范圍適當放寬。支持現(xiàn)有國有建筑設計大院改革，鼓勵、培育建立一些大師級明星設計事務所。 通過 比較 可發(fā)現(xiàn) ， 我 國當代建筑 設計企業(yè) 存在的劣勢主要表現(xiàn)在專業(yè)化程度不夠， 建筑設計 造成整個社會資源的浪費；企業(yè)形式單一，缺乏對風險的應對能力；管理結構不夠成熟，新興的 設計企業(yè) 往往不注重制度的建 設 。 我國設計企業(yè)的競爭力關鍵要 細分市場，提高自身專業(yè)化程度，完善企業(yè)形式和管理結構，才能在未來的 國際競爭建筑 設計市場中扮演更加重要的角色。 第六章 、我國建筑設計行業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略措施選擇 第一節(jié) 我國建筑設計行業(yè)可持續(xù)發(fā)展 SWOT分析模型 可持續(xù)發(fā)展作為一種全新的發(fā)展模式和發(fā)展戰(zhàn)略，已經為世人所普遍承認，成為全球性共同探討的問題。新經濟發(fā)展時代要求我國建筑設計行業(yè)探求和建立一種可持續(xù)發(fā)展的建筑觀，并在其指導下進行建筑設計的可持續(xù)發(fā)展，一是表現(xiàn) 22 在建筑與環(huán)境的協(xié)調問題上，不僅要著眼于滿足當代人的需要，又能造福 于后代的長遠考慮保護生態(tài)環(huán)境，實現(xiàn)建筑與環(huán)境相協(xié)調的可持續(xù)發(fā)展 。 同時建筑設計還要注意建筑使用的長期特性，在使用周期中建筑功能應有其可變性和對未來的適應性，因此建筑業(yè)對于人類社會的可持續(xù)發(fā)展具有十分重大的責任。 如何運用行業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略來指導我國建筑設計行業(yè)的發(fā)展，在當今這個充滿競爭的環(huán)境下，理性、客觀地考慮解決中國建筑設計行業(yè)的發(fā)展問題，必須要有科學、縝密的理論作為指導，認真分析，客觀評價，實事求是地解決問題。運用實證分析和定性分析相結合的模式 ,對我國建筑設計行業(yè)的外部環(huán)境和內部條件進行了分析，從而對中國建 筑設計行業(yè)面臨的機遇與挑戰(zhàn)及自身的競爭優(yōu)劣勢有了一個較全面的認識 .通過客觀的分析與評價，應用優(yōu)勢劣勢機會威脅的匹配方法構建中國建筑設計行業(yè)的機遇、威脅、優(yōu)勢和弱點匹配矩陣 (SW0T矩陣 )，并借鑒國外設計企業(yè)的組織模式、管理方法，提出當前我國建筑設計行業(yè)發(fā)展調整提高戰(zhàn)略、創(chuàng)新戰(zhàn)略、人才發(fā)展戰(zhàn)略、組織創(chuàng)新戰(zhàn)略等四個戰(zhàn)略選擇。 SWOT分析模型 ， 是一個眾所周知 常用實用 的 分析 工具， SWOT分析代表分析企業(yè)優(yōu)勢（ strength）、劣勢（ weakness）、機會（ opportunity）和威脅（ threats）。因此， SWOT分析實際上是將對企業(yè)內外部條件各方面內容進行綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。 一 、 SWOT模型介紹 優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上。在分析時，應把所有的內部因素（即優(yōu)劣勢）集中在一起，然后用外部的力量來對這些因素進行評估。 (一 )機會與威脅分析（ OT） 環(huán)境發(fā)展趨勢分為兩大類：一類表示環(huán)境威脅，另一類表示環(huán)境機會。環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不利的發(fā)展 趨勢所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢將導致公司的競爭地位受到削弱。環(huán)境機會就是對公司行為富有吸引力的領域，在這一領域中，該公司將擁有競爭優(yōu)勢。 (二 )優(yōu)勢與劣勢分析（ SW） 識別環(huán)境中有吸引力的機會是一回事，擁有在機會中成功所必需的競爭能力是另一回事。每個企業(yè)都要定期檢查自己的優(yōu)勢與劣勢，這可通過 “企業(yè)經營管理檢核表 ”的方式進行。企業(yè)或企業(yè)外的咨詢機構都可利用這一格式檢查企業(yè)的營銷、財務、制造和組織能力。每一要素都要按照特強、稍強、中等、稍弱或特弱劃分等級。當兩個企業(yè)處在同一 市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產品和服務時，如果其中一個企業(yè)有更高的贏利率或贏利潛力，那么，我們就認為這個企業(yè)比另外一個企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。換句話說，所謂競爭優(yōu)勢是指一個 23 企業(yè)超越其競爭對手的能力，這種能力有助于實現(xiàn)企業(yè)的主要目標 是 贏利。 競爭優(yōu)勢可以指消費者眼中一個企業(yè)或它的產品有別于其競爭對手的任何優(yōu)越的東西，它可以是產品線的寬度、產品的大小、質量、可靠性、適用性、風格和形象以及服務的及時、態(tài)度的熱情等。雖然競爭優(yōu)勢實際上指的是一個企業(yè)比其競爭對手有較強的綜合優(yōu)勢，但是明確企業(yè)究竟在哪一個 方面具有優(yōu)勢更有意義，因為只有這樣，才可以揚長避短，或者以實擊虛。 二、基本競爭戰(zhàn)略 （一） 、成本領先戰(zhàn)略，其競爭優(yōu)勢基礎是總成本比競爭對手要低，成功的低成本領先者非常擅長發(fā)掘經成本從業(yè)務中砍掉的方式和途徑。要獲得成本優(yōu)勢，公司價值鏈上的累積和成本必須低于競爭對手的累積成本。 （二） 、差異化戰(zhàn)略，差異化的核心是取得某種獨特性，并對購買者有價值。容易復制的差異化不能產生持久的競爭優(yōu)勢。成功的差異化戰(zhàn)略能有效的抵御五種力量的威脅，即使“五種力量”看起來毫無吸引力時，有效的差異化仍然可以保持盈利性。 （三 ） 、集中一點戰(zhàn)略是通過設計一整套行動來生產并提供產品或服務，來滿足某一特定的競爭性細分市場的需求。細分起來，該戰(zhàn)略又分為集中成本領先和集中差異化。 第二節(jié) 我國建筑設計行業(yè) SWOT分析 一、 優(yōu)勢與劣勢分析 （ SW） 我國建筑設計企業(yè)的優(yōu)勢集中體現(xiàn)國家經濟始終處于較快的發(fā)展，國有建筑設計院管理相對比較完整，但在與國外設計同行業(yè)相比存在差距： （一）建筑設計企業(yè)面臨的主要問題和差距 技術差距。 無庸諱言，我國建筑設計行業(yè)與國外先進設計水平有一定的差距。國外重視技術開發(fā)與技術積累是其主要原因。國外建筑設 計單位十分重視技術開發(fā)和技術積累。比如日本的一些建筑工程公司，通常集設計、科研、施工于一體，設計對科研提出要求，科研為設計提供技術支撐和難題攻關，工程細部問題再通過施工加以解決。技術開發(fā)、研究和應用結合得很好，成為有機整體。 在美國，合伙人制的設計事務所占主流。設計事務所有綜合型的，如所內設有包括建筑、結構、設備等在內的多種專業(yè)；也有專業(yè)型的，如專門從事建筑設計的建筑師事務所和專門從事結構設計的結構事務所。事務所在設計中遇到技術難題，通常委托其他專業(yè)事務所或通過聘請研發(fā)、咨詢機構（如大學、科研所）進行技術支 持獲得解決。而在我國，建筑設計單位對研究的重視程度和研究成果的社會化程度都不是很高，設計與科研存在著脫節(jié)現(xiàn)象。 外部環(huán)境差距 。 國內某些業(yè)主認為國外設計公司水平高、技術高，因而 24 委托時所給予的設計費高，設計周期長。認為國內設計單位技不如人，因而所給予的工程設計費明顯偏低，設計周期也較短。這主要是由體制差異所帶來的認同差異。因為國內業(yè)主在委托國外公司做設計時，有的僅憑其有一定的知名度就行，即使他對該事務所并不是很了解，包括不了解它的規(guī)模，也不管它是專業(yè)事務所還是綜合事務所。但鑒于國外成熟的市場機制，即使 它只是一個專業(yè)建筑事務所，業(yè)主也相信它有能力去組織最好的結構工程師、設備工程師來完成項目全過程設計。而國內顯然沒有這樣的市場機制。 體制差距。 國外設計公司的體制形式主要有： 個人事務所。這種事務所一般是以某個專家名人為核心組成，人數(shù)在 20～ 30 人左右。典型的如貝聿銘事務所。 政府創(chuàng)辦的設計公司。如法國的安德魯公司。美國一些地方市政府建立的以承接政府公用性項目為主的設計公司。 大公司創(chuàng)辦或附設的設計公司，如日本一些大型建筑工程公司創(chuàng)辦的以設計、研發(fā)為主要職能的設計公司。 合伙人制公司，這也是國外存在數(shù) 量最多，發(fā)展最為穩(wěn)健的設計公司。其中的一部分業(yè)務和規(guī)模已經發(fā)展得很大了，成為跨地區(qū)的龐大系統(tǒng)組織，如美國的 SOM，分支機構已遍布世界幾大洲，分公司（分部）數(shù)量已達 20～ 30 個之多。分部與分公司構成一種層次合作關系。分部以總部的品牌在市場上承攬任務，總部對分部的設計品質、設計質量提出要求和進行指導、把關。這種合伙人制鑒于它的穩(wěn)定性、靈活性和管理的完善性成為目前國外事務所采用最普遍的一種形式。合伙人制設計公司業(yè)主明確、業(yè)務發(fā)展也始終圍繞主業(yè)。合伙人制公司的領導人由合伙人推舉產生，領導者的思路、行為與合伙人保持一 致。 我國建筑設計機構模式。一種是成立時間較長的國有獨資性質的大中型建筑設計院。目前這部分設計企業(yè)也是國內設計市場上的主力。另一種就是最近幾年成立的民營設計機構。國有大中型設計單位與國外主流設計事務所相比，國內大中型設計企業(yè)的優(yōu)勢是：有較長的歷史，在長期實踐中積累了一定的經驗，形成了一些好的傳統(tǒng)，如重視質量、重視功能；有一定的知名度。但弊病也較為突出，其中主要是機制、體制問題以及由此引發(fā)的一系列問題。國有企業(yè)的領導人由上級任命，因此企業(yè)在一定時間內的發(fā)展規(guī)劃、經營策略、業(yè)務重點往往會因領導人經營理念、個人 見解或興趣的不同而發(fā)生改變。中國現(xiàn)有體制下的建筑設計院，其實是將具有不同思想、不同理念的自由職業(yè)者捆綁在一起進行生產、創(chuàng)作。這種“捆綁”式體制必然帶來人員隊伍的不穩(wěn)定。當領導人的思想行動與建筑師本人的思想不合拍時，就造成人心浮動，一有風吹草動就有可能改換門庭或另立門戶。 （二）政府和行業(yè)管理面臨的主要問題和差距 一是工程咨詢業(yè)完整概念尚未形成，與國際不能接軌。二是法律、法規(guī)不健全，特別是建筑設計招投標、承發(fā)包規(guī)則不健全，國外的設計機構和設計人員準入及在我國開展執(zhí)業(yè)活動的法規(guī)不 25 健全。三是執(zhí)法監(jiān)督力量薄弱，違 法違規(guī)現(xiàn)象得不到及時的處罰與糾正，