【導(dǎo)讀】量要求的工作所需的作業(yè)時間。引起疲勞﹐如女子搬運(yùn)重量不超過。作業(yè)方法﹕作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的方法。質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)﹕以產(chǎn)品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)﹐基本原則是操作者通過自檢及互檢完成。由上述的定義可知標(biāo)準(zhǔn)時間是衡量一切工作的標(biāo)準(zhǔn)﹐它具有相當(dāng)高的客觀性與公平性。是進(jìn)行科學(xué)的效率管理的基礎(chǔ)﹐并最終被應(yīng)用到銷售﹑設(shè)計(jì)﹑采購﹑成本管理等相關(guān)領(lǐng)域。制定合理的標(biāo)準(zhǔn)時間是科學(xué)管理的最基本工作﹐也是最重要的工作。通過標(biāo)準(zhǔn)時間的應(yīng)用使參與工作的全部人都可以客觀準(zhǔn)確地計(jì)劃﹑實(shí)施并評價(jià)工作結(jié)。革新與改善的成績評價(jià)。時間也是在不斷更新與提高的。大多數(shù)的標(biāo)準(zhǔn)時間是由“標(biāo)準(zhǔn)主體作業(yè)時間”和“標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備時間”構(gòu)成。時間和寬放時間構(gòu)成。兩項(xiàng)凈時間總和稱為正常時間。寬放時間普遍以相對于正。的時間﹐消除因被測量人個人的工作態(tài)度﹑熟練度及環(huán)境因素對實(shí)測時間的影響。寬放時間多以與凈時間的比率即寬放率來表述﹐寬放率要定義的是在一定的作

　　

【正文】 準(zhǔn)，而且式中存在異種產(chǎn)品和異種標(biāo)準(zhǔn)混雜計(jì)算，其準(zhǔn)確性有疑問。 公式 (2)則完全以完成品的標(biāo)準(zhǔn) 工時 為基準(zhǔn)與投入 之總 工時 比較，其結(jié)論在評核生產(chǎn)線之績效較能含蓋全面性，并且也有較高的準(zhǔn)確度。 運(yùn)用公式 (2)亦可衡量各種產(chǎn)品的制造效能，唯其 工時 計(jì)算需分段為之。 除了上述三種應(yīng)用之外，在新產(chǎn)品的接單生產(chǎn)或外包加工之報(bào)價(jià)時機(jī)也大多需要標(biāo)準(zhǔn) 工時 為估價(jià)之參考。另一方面如以計(jì)件計(jì)酬的工資制度、論件獎工制度等對于 標(biāo)準(zhǔn) 工時 的正確與客觀性要求就更嚴(yán)謹(jǐn)。 經(jīng)營管理決策上應(yīng)用標(biāo)時為重要基準(zhǔn)者，還需考量另外一個指標(biāo)─ 工時 之稼動率。換句話說，對于總 工時 的運(yùn)用效率也是一個管理標(biāo)的。下一章節(jié)將有詳細(xì)的探討。 第三部分 工時管理系統(tǒng) 工時管理又名為工數(shù)管理，它實(shí)際上是成本管理的一環(huán)，但在表面上它是以工時為標(biāo)的 的管理系統(tǒng)。 在 工廠經(jīng)營管理中，除去品質(zhì)以外，最重要的管理項(xiàng)目莫過于成本與交運(yùn)期。而此兩項(xiàng)目皆離不開工時之管控，可見工時管理之重要影響。但是很遺憾的事實(shí)，就本人 從業(yè)二十五年余之實(shí)務(wù)經(jīng)歷以及從事顧問輔導(dǎo)經(jīng)歷近二十年之所見，企業(yè)真正重視工時管理實(shí)務(wù)者，實(shí)在少見。大多數(shù)企業(yè)在這方面實(shí)際存在若干看不透的盲點(diǎn)。追 究其真因，不外乎專業(yè)眼光所致。說明白一點(diǎn)，工時管理應(yīng)屬工業(yè)工程 (I..E.)之專業(yè)，而且是一種非常細(xì)膩的專業(yè)。若非具有相當(dāng)?shù)墓芾斫?jīng)驗(yàn)的工業(yè)工程 師，恐怕也很少注意到這些混沌的盲點(diǎn)。 究竟是怎樣的 盲點(diǎn)呢？就請諸位睿智的管理干部們反省下列幾點(diǎn)： 貴公司之薪資考勤是哪個單位負(fù)責(zé)？ 其工資之發(fā)給是依據(jù)什么作成的資料？ 作業(yè)人員的工作實(shí)況是誰負(fù)責(zé)管理的？ 他們又曾提供什么數(shù)據(jù)供發(fā)薪部門審核？ 假設(shè)薪資是人事部門或財(cái)務(wù)部門核發(fā)的，請問哪家企業(yè)的人事或財(cái)務(wù)部門的承辦人員曾經(jīng)過問今天那一個生產(chǎn)作業(yè)單位究竟多少人來上班？多少加班時數(shù)？ 每個制造單位都會在隔日上午交出生產(chǎn)日報(bào)表，有哪位會計(jì)人員核對過生產(chǎn)日報(bào)與出勤記錄是否吻合？ 管 理的盲點(diǎn)就是這樣產(chǎn)生的─生產(chǎn)單位的班組長提報(bào)的工作人數(shù)與工時是一套數(shù)據(jù) ；而發(fā)薪單位計(jì)發(fā)工資的出勤記錄又是一回事。您不妨花一點(diǎn)時間把這兩套數(shù)據(jù)對對 看，細(xì)察其差異究竟有多大！本人無意危言聳聽，但是絕對可以發(fā)覺出相當(dāng)?shù)某鋈?。這樣的問題即使在工時管理系統(tǒng)實(shí)務(wù)運(yùn)作中是經(jīng)常發(fā)生的。設(shè)若某公司，過去迄 今從來沒有注意工時管理，則其漏洞更可能讓您不可思議。 一、工時管理之系統(tǒng)為何 工時管理系統(tǒng)是規(guī)范廠內(nèi)的工時分類并定義其成本歸屬。每日通報(bào)管理，依單位別核算生產(chǎn)效能。管理上列入成本改善的目標(biāo)項(xiàng)內(nèi)，按照部門分工的職責(zé)訂定細(xì)節(jié)要項(xiàng)，納入部門評價(jià)查核。 工時管理系統(tǒng)是規(guī)范廠內(nèi)的工時分類并定義其成本歸屬。每日通報(bào)管理，依單位別核算生產(chǎn)效能。管理上列入成本改善的目標(biāo)項(xiàng)內(nèi)，按照部門分工的職責(zé)訂定細(xì)節(jié)要項(xiàng)，納入部門評價(jià)查核。 二、管理能率評鑒 1. 出勤率是各班組人員管理能力的具體表現(xiàn)指標(biāo)之一，在生產(chǎn)日報(bào)里以應(yīng)到人員工時數(shù)與實(shí)到工時數(shù)計(jì)算，除了了解各班組人力出勤狀況外，還可以養(yǎng)成干部對人員控制的責(zé)任意識。 2. 有效率的管制是針對工時異常情況的控制。從工時有效率的損失才能警覺間接部門對制造單位的支持是否積極有效。有效率的損失就是全體效能的損失，必須分析責(zé)任歸屬并要求改善。 3. 生產(chǎn)效率的管制是追蹤制造單位內(nèi)部的管理能力和工作改善能力。針對各生產(chǎn)線的效率差異可以層別生產(chǎn)線之特性和管理者的管理改善能力。 第四部分 流水線之效率評估與改善 流動式的組裝 生產(chǎn) 線就稱為流水線。作業(yè)者工作位置固定，而組件在輸送帶上依序從起點(diǎn)流向終點(diǎn)，完成包裝。其特色是產(chǎn)品在輸送帶上自動流至下一個工作站，可以省下可觀的搬運(yùn)工時。而且動線平直，景觀整齊?？墒橇魉€的工效是否一定比較好？那就得看其各工作站的實(shí)作工時是否有良好的平衡性。 平衡的 生產(chǎn) 線 (Line of Balance，簡稱 LOB)是 流水線呈現(xiàn)高工效的關(guān)鍵。這也是 生產(chǎn) 線主管應(yīng)該具備的管理改善技巧。 一、流水線工效的計(jì)算 流水線工效的計(jì)算不論是 都是以整體 生產(chǎn) 線產(chǎn)出之完成數(shù)計(jì)算完成的標(biāo)時。管理者必須以最終 作業(yè)站收集 生產(chǎn) 成品，每隔多少時間完成一件就稱為節(jié)拍時間 (tact time)。 首先必須要明確認(rèn)知一個事實(shí)─流水線的每一個作業(yè)站是依序分工的，每個作業(yè)站所分配的作業(yè)時間都是全作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)工時的一部份，換句話說，吾人如將所有工作站 的部份工時加總起來剛好等于全作業(yè)之工時。問題是各站的作業(yè)時間實(shí)際上很難平均分配，長短不一的作業(yè)工時，勢必影響 生產(chǎn) 線的行進(jìn)步調(diào)，自然地使流水 線呈現(xiàn)出快慢不協(xié)調(diào)的情形一定會發(fā)生。 仔細(xì)觀察流水線的流速與流量，您一定會感覺某幾個工作站工作物堆積情況嚴(yán)重；但也有某些工作站的作業(yè)者悠然自得。類此不協(xié)調(diào)的 生產(chǎn) 線，其必效率不彰。因?yàn)檫@樣的 生產(chǎn) 線談不上平衡，不平衡就有損失。至于損失之計(jì)算，將于下一節(jié)中說明。 二、 流水線的平衡與損失 如下圖，假設(shè)全作業(yè)分成十個作業(yè)站分工完成某產(chǎn)品。其各站分配的工時記錄在直線 上方： 本項(xiàng)作業(yè)分配由十個作業(yè)站完成，每站的作業(yè)工時如在線各點(diǎn)標(biāo)示的時間 (秒 )。十個站的總作業(yè)工時是 120秒。請問本流水線多少秒會完成一個成品？ 答案是─每 15”才會完成一件成品 。 您答對嗎？ 理由是第 4作業(yè)站每 15”才能完成一件半成品往下工程流動，雖然其它九個站的工作時間較短，從第 1站到第 3站作業(yè)員每作完一件半成品 流入下一站后都可以休閑 2~4秒鐘；而從第 5站至第 10站之每位作業(yè)人員，也都可以悠哉游哉地等待 2~5秒鐘才有半成品流下來供他們繼續(xù)作。 流水線各作業(yè)站的工作分配如果像本例之情況，其平衡性應(yīng)屬不佳。因?yàn)槠胶庑圆患褜?dǎo)致工時之浪費(fèi) (瓶頸與等待 )，就稱為「平衡損失」。 「平衡損失」之衡量都以下列之公式計(jì)算： (2) 平衡損 失 = 1 — 平衡效率 實(shí)例計(jì)算： (以上述實(shí)例 ) Σ (各站作業(yè)工時 ) = 11” +13” +12” +15” +13” +10” +11” + 13” +10” +12” =120” 耗時最長的是第 4站的 15” 作業(yè)人數(shù)共 10人 耗時最長的工時作業(yè)人數(shù) =15” 10 = 150” 所以「平衡效率」 =120/150*100%=80% 而 「平衡損失」 = 1 — 80% = 20% 一 般工廠對于平衡效率的評鑒都指望班、組長自主為之。因?yàn)檫@項(xiàng)工作是非常細(xì)膩的、經(jīng)常性的自主改善行動，目的就是要提升班、組長的日常管理改善意識與能力。 學(xué)習(xí)改善的過程雖然很繁復(fù)，但是要求學(xué)習(xí)后的成果確實(shí)值得。經(jīng)過一段時期后，每一位班、組長不但熟悉工作內(nèi)容也熟練于這些 I E技巧的運(yùn)用。 流水線的平衡效率究竟要達(dá)到什么程度才算是可以接受的呢？這個問題其實(shí)也沒有定論，端視該公司設(shè)定的效率目標(biāo)而定。假如公司并沒有具體的要求，則貴官不妨 把基準(zhǔn)定在 85%以上。也就是說，您自己衡量一下貴廠現(xiàn)在在您管轄范圍內(nèi)的流水線依產(chǎn)品別陸續(xù)檢討一番并記錄下來，然后檢視哪些產(chǎn)品的平衡效率是在 85% 以下者，即列為優(yōu)先改善的對象產(chǎn)品或 生產(chǎn) 線。 流水線的平衡有哪些改善的空間和改善的方法與步驟？下一章節(jié)探討之。 三、 流水線工效的改善方法 流水線工效的改善就是 生產(chǎn) 線平衡的改善，其目的與改善要項(xiàng)有下列幾項(xiàng)： 追求 生產(chǎn) 線平衡，提高平衡效率為目的。 作業(yè)與設(shè)備能力配合，提高稼動率與設(shè)備使用率。 人員能力差異之調(diào)節(jié) 人、機(jī)作業(yè)負(fù)荷之調(diào)節(jié) 整體效率之增進(jìn) 具體的改善方法與步驟： 計(jì)算單位作業(yè)總時間 繪制各作業(yè)站工時條形圖 估計(jì)節(jié)拍時間 (tact time) 檢討各站工時之差異