【正文】 多多推廣「自選式的福利制度」。 　　除了一般員工之外，針對(duì)特殊族群例如營業(yè)人員或是其他外勤人員，公司為了鼓勵(lì)員工自備汽車，以利業(yè)務(wù)推展，在薪資之外，也是會(huì)給於額外的福利。 　　這些福利大抵上包括購車?yán)⒀a(bǔ)助、燃料稅補(bǔ)助、牌照稅補(bǔ)助、汽車保險(xiǎn)補(bǔ)助、意外險(xiǎn)、醫(yī)療險(xiǎn)等等。至於金額應(yīng)該多少屬於合理，應(yīng)通盤檢討後決定?；旧?，這類的福利，為了減低其所得稅，通常以公司費(fèi)用科目認(rèn)列。但是，應(yīng)讓員工徹底了解，以免公司花了錢，還讓員工認(rèn)為薪資偏低，就不好了。如果是屬於薪資補(bǔ)貼性質(zhì)的，則仍應(yīng)列入薪資所得，才是合理的做法。 　　這一類的特殊人員福利，只要職務(wù)一調(diào)動(dòng)，即應(yīng)取消其所享受的福利，所以這與一般人員由公司負(fù)擔(dān)的福利是不一樣的。所以幕僚人員應(yīng)掌握這些特殊福利費(fèi)的金額， 以便進(jìn)行機(jī)動(dòng)調(diào)整。 　　中高階人員的福利制度，主要是考量日常運(yùn)作實(shí)際需要及施給小惠的拉攏觀點(diǎn)。試想一位經(jīng)由基層過關(guān)斬將獲得晉升的人，除了薪資給一些調(diào)整之外，如果能再給一些差別待遇，則可以增加晉升的誘因與榮譽(yù)感。當(dāng)然這也得視每一家公司的企業(yè)文化。如果中階人員晉升與降職的速度一樣，反正中高階人員進(jìn)進(jìn)出出，這時(shí)可能就不需要在福利上規(guī)劃太多的項(xiàng)目。 　　如果已經(jīng)導(dǎo)入「自選式的福利制度」，則中高階人員額外的福利，可以另外設(shè)立，也可以不用另行設(shè)計(jì)，而直接套入「自選式的福利制度」，反正都是以總金額來控制即可，這完全視公司的企業(yè)文化而定。如果公司另行訂定額外的福利項(xiàng)目，高階主管才會(huì)高興，當(dāng)然就需要了。 　　例如，有的公司對(duì)協(xié)理級(jí)以上人員，有配車的福利，這跟給購車款補(bǔ)助是不一樣的。又譬如，對(duì)某一級(jí)以上主管(或是專業(yè)職)，公司都配給行動(dòng)電話，并規(guī)定每月在某一金額(例如3000元)內(nèi)，由公司負(fù)擔(dān)等等，這些都是在「自選式的福利制度」以外的福利項(xiàng)目，至於要有多少項(xiàng)目，得視可以享受人數(shù)的多寡與預(yù)算而定?？傊?，不論是否已導(dǎo)入「自選式的福利制度」，職等越高的人其福利需要被照顧的越多。 　　總之，職務(wù)越高給的福利越多的原因，一方面也是有幫其節(jié)稅的用意。因?yàn)?，薪資高到某依程度之後，如果公司能直接以費(fèi)用方式處理，則這些主管比較能享受到直接利益。例如，高階主管配車，就有這個(gè)好處。如果直接給於購車貸款補(bǔ)助，因年底報(bào)稅時(shí)，還要繳稅，直接的好處，總是感覺沒那麼高，配車就變成直接享受而不用繳稅了。不過配車數(shù)量如果過多，也會(huì)增加管理上的問題，因此，并沒有絕對(duì)的答案。 　　不過無論如何，對(duì)於高階人員的福利，真的要用心規(guī)劃，因?yàn)楫吘垢唠A人員的績效對(duì)公司有一定程度的影響，福利制度上若能展現(xiàn)出較關(guān)心、窩心的一面，他們應(yīng)該也會(huì)因此而善待下面的部屬?？偸怯袧M意的主管，才會(huì)有滿意的員工，如果負(fù)責(zé)福利制度規(guī)劃的人，能盡最大的能力，將福利制度做好，員工應(yīng)可以感受到公司的關(guān)心與誠意。 海外派遣人員的薪資福利制度 　　這幾年臺(tái)灣企業(yè)派駐海外的人員越來越多，尤其是一些中小型的企業(yè)，也都有了許多海外的派駐人員。以前，海外派遣人員好像是大型企業(yè)的專利一樣，現(xiàn)在連中小型企業(yè)都面臨到這個(gè)問題，因此有關(guān)海外人員派遣的一些規(guī)章制度與福利措施，有時(shí)一些相關(guān)的雜志也都有辟專欄探討，足見這個(gè)議題是大家所關(guān)心的。 　　有關(guān)海外派駐人員的一些前置作業(yè)，或是文化上的調(diào)適，不是本文所探討的主要重點(diǎn)。本文所定的重點(diǎn)為如何規(guī)劃海外派駐人員的薪資、福利制度，這一點(diǎn)相信是許多公司所共同關(guān)心的。 國外出差、短期派遣、長期派遣的區(qū)別 　　如果將長、短期期派駐與一般的國外出差管理混為一談，會(huì)造成許多管理上的困擾。從性質(zhì)來看，這些人員雖然都是停留在海外工作，但是從派出國的部門、工作性質(zhì)與人員定位來看，實(shí)在是不一樣。既然不一樣，在薪資福利制度及管理的重點(diǎn)也是不一樣。 　　國外出差的情形，大多是非常態(tài)性且時(shí)間較短，幾天至叁周內(nèi)。因此這類人員在薪資上并沒有與平常不同，所以重點(diǎn)是在國外出差旅費(fèi)上的設(shè)計(jì)，基本上是屬於福利上的考量。 　　海外長期派遣人員指的是，派到國外的公司，人員編制也歸屬海外公司。這類人員通常有固定的任期，幾個(gè)月回臺(tái)灣休假一次。這類人員，如果在薪資制度沒有另行設(shè)計(jì)，而直接以國外出差的模式處理，通常會(huì)延伸很多薪資與差旅費(fèi)管理上的困擾。 　　短期派遣則是，時(shí)間較長，次數(shù)不定，又不像國外出差，也不像長期派遣人員，是介於一般國外出差與長期派遣人員之間的一種。 　　所以在設(shè)計(jì)這些人員的薪資福利時(shí)，應(yīng)先區(qū)別這叁類人員的定位，例如，將「長期派遣」定義為指兩年以上，依任期制前往海外公司服務(wù)?！付唐谂汕病箘t是指兩年以下，30天(含) 以上，前往海外公司服務(wù)。其他的情形則視為「一般國外出差」，以國外出差辦法處理。 　　之後所訂定的制度，即可適合全部的人員適用，否則在派遣人員較多的情況下，如果每個(gè)人都是以個(gè)案方式處理，不但人事單位辛苦，相關(guān)單位主管也辛苦，久而久之海外人員派遣的薪資一定會(huì)出現(xiàn)漏洞。 　　如果公司在國外已設(shè)立據(jù)點(diǎn)(公司)，則人力資源單位應(yīng)協(xié)助其訂定當(dāng)?shù)剡m用的薪資福利制度。不論從何處前往當(dāng)?shù)毓ぷ鞯娜藛T，其薪資、出差津貼等等，都應(yīng)適用當(dāng)?shù)赝灰?guī)定。這樣當(dāng)?shù)氐墓芾聿拍芎芸斓剡M(jìn)入軌道。否則差別化的待遇，將使得當(dāng)?shù)氐墓芾韺⑾萑胗罒o止境的紛擾。至於有所差異的部分主要是一些福利措施與返鄉(xiāng)探親假日，這些都是原派出公司處理，當(dāng)?shù)毓静o法知道。 派遣薪資與福利 　　職等的轉(zhuǎn)換，指的是員工在不同公司間派遣時(shí)，因各個(gè)公司規(guī)模大小有所差異的關(guān)系，員工其職等在不同公司之間，也需要做一轉(zhuǎn)換。這是因?yàn)檫@樣的規(guī)定，才不會(huì)使人員的派任變成雜亂無章。 　　我們常聽到許多臺(tái)商所派的員工，在臺(tái)灣時(shí)為領(lǐng)班或是組長，一到大陸變成經(jīng)理或是副理?；蚴窃跒檎n長，一到大陸變成協(xié)理、副總經(jīng)理。這中間到底是對(duì)或是不對(duì)，有時(shí)很難從這樣的表面判斷。這是因?yàn)榕c公司的規(guī)模大小有關(guān)。其實(shí)，這個(gè)道理很簡單，大公司的人員到小公司上班時(shí)，即便從事相同的職務(wù)，也希望其職等(頭銜)高一點(diǎn)，或是小公司的員工，換工作到大公司時(shí)，須從基層做起。這樣的心理或是看法，其實(shí)是反應(yīng)出公司規(guī)模與職務(wù)的定位之間的關(guān)系而已，而事實(shí)確實(shí)也是如此。 　　既然如此，就有必要將關(guān)系企業(yè)包括海外的的公司，其彼此職等的對(duì)應(yīng)關(guān)系，變成標(biāo)準(zhǔn)，這樣對(duì)調(diào)動(dòng)時(shí)的薪資調(diào)整，就變成很有幫助的規(guī)定。 例如，總公司、關(guān)系企業(yè)與海外公司之職位關(guān)系定義如下，并將所有關(guān)系企業(yè)歸類至一到四級(jí)的定義中。 職等一級(jí)公司二級(jí)公司叁級(jí)公司四級(jí)公司七職等經(jīng)理級(jí)協(xié)理級(jí)副總經(jīng)理級(jí)總經(jīng)理級(jí)六職等副理級(jí)經(jīng)理級(jí)協(xié)理級(jí)副總經(jīng)理級(jí)五職等課長級(jí)副理級(jí)經(jīng)理級(jí)協(xié)理級(jí)四職等四職等課長級(jí)副理級(jí)經(jīng)理級(jí)叁職等叁職等四職等課長級(jí)副理級(jí)二職等二職等叁職等四職等課長級(jí) 升遷 　　長期派遣人員一到當(dāng)?shù)毓?，其升遷即應(yīng)按當(dāng)?shù)毓疽?guī)定辦理。這是因?yàn)殚L期派遣人員一旦被調(diào)離原任職公司，其原先職等已被凍結(jié)。所以常常有些長期派遣人員任期屆滿回公司時(shí)，才發(fā)現(xiàn)當(dāng)初比自己職等還低的人，已晉升到比自己高的情況。而自己因?yàn)殚L期留在國外，變成一直停留在原地踏步。 　　這種情況主要有兩種原因所造成，一是長期派遣人員在派遣期間沒有晉升，另一種是即便有晉升，但是回原任公司時(shí)，因沒有職等對(duì)照關(guān)系，所以用當(dāng)時(shí)被派出前的職等復(fù)職。這兩種原因都是會(huì)使長期派遣人員，在回任原公司時(shí)，造成許多困擾。 　　所以解決這類問題的根本原因就是，長期派遣人員，其資格在派遣公司仍應(yīng)參予該公司的升遷機(jī)會(huì)。在獲得資格晉升後，應(yīng)將資料回報(bào)原任公司，由原任公司按各關(guān)系企業(yè)的職等對(duì)照表，給於承認(rèn)新的資格，并更新其升遷資料。這樣當(dāng)該原回公司時(shí)，即可按最新的資格復(fù)職。 派遣人員的薪資 　　派遣人員的薪資規(guī)劃，需要以總支出費(fèi)用的觀點(diǎn)設(shè)計(jì)。因?yàn)楹Ｍ馀汕踩藛T，雖然薪資應(yīng)該比較高，但仍然有行情可循。只有從總薪資的觀點(diǎn)設(shè)計(jì)，才不會(huì)出現(xiàn)超出行情的薪資，破壞公司的薪資架構(gòu)。如果層級(jí)較高的派遣人員，每月的派遣薪資覺得不夠多時(shí)，一樣可以應(yīng)用年薪的觀念補(bǔ)足差額，絕不是直接調(diào)高每月的薪資，而總薪資應(yīng)包含在海外公司所領(lǐng)的薪資。才不會(huì)變成兩頭領(lǐng)，卻沒人知道該員實(shí)際領(lǐng)了多少錢。 　　所以，針對(duì)不同職等(或是職務(wù))訂定海外派遣時(shí)的薪資，對(duì)海外派遣人員的薪資作業(yè)，才能透明化，也可以減輕這類事情的負(fù)擔(dān)。例如規(guī)定如下: 職等派駐津貼協(xié)理以上150,000七職等120,000六職等110,000五職等85,000四職等75,000叁職等70,000二職等60,000一職等55,000　　如果海外派遣人員大部分的薪資仍然在員任職公司支領(lǐng)，則比原薪資多出的部分，可納入海外派遣津貼。例如，張叁原先每月薪資為36000元，該員被派至海外公司，依規(guī)定在臺(tái)灣的總薪資為85000元，那麼該員的應(yīng)保留其薪資架構(gòu)，只增加(8500036000)39000元的海外派遣津貼。如果薪資要分成多地方給付，例如臺(tái)灣、香港、大陸各付一些，那只是支付的方式不同而已，其總薪資仍需要受到規(guī)范，這樣對(duì)派遣人員的薪資就能完全納入制度的掌控中。 　　另外，比較爭議的一項(xiàng)是，派出的國別不同時(shí)，總薪資是否應(yīng)該不同。關(guān)於這點(diǎn)，這并沒有絕對(duì)的定論，但是可能比較多的公司傾向沒有差異，我個(gè)人也認(rèn)同這一點(diǎn)。因?yàn)橐粯映鰢谕夤ぷ鳎劫Y應(yīng)該與工作責(zé)任、壓力有關(guān)，而不是依照國家別區(qū)分。至於因國家不同產(chǎn)生的相關(guān)差異，應(yīng)該以海外派遣人員的福利制度來加以彌補(bǔ)。 　　至於該員的薪資費(fèi)用是否另切會(huì)計(jì)科目，將該費(fèi)用轉(zhuǎn)至海外公司的人事費(fèi)用，這是另一個(gè)管理層面的問題，這里不作深入的探討。 眷屬津貼 　　當(dāng)公司答應(yīng)員工攜帶眷屬前往海外公司赴任時(shí)，員工對(duì)於眷屬的起居生活等相關(guān)補(bǔ)助就產(chǎn)生需要了。因?yàn)槌藰O少數(shù)主動(dòng)愿意移民國外的員工之外，其他人員大多數(shù)是因?yàn)椤溉嗽诮?，身不由己」的因素，不得不前往，所以?duì)員工眷屬的照顧，當(dāng)然是理所當(dāng)然。 　　一般對(duì)眷屬的津貼有生活津貼、住房津貼、交通津貼、教育津貼，這些津貼的規(guī)劃，應(yīng)盡量以人道立場來思考，畢竟員工離開自己最親近的人事物，到了一個(gè)陌生的國度為企業(yè)打拼，最終的利益也是貢獻(xiàn)給公司，因此海外人員的薪資福利，在可能的范圍內(nèi)，意即總成本的考量下，給於較優(yōu)渥的待遇。如果大家認(rèn)為海外派遣人員的待遇真的那麼吸引人，也可藉此鼓勵(lì)大家投入此一行列，對(duì)公司反而可增加輪調(diào)、儲(chǔ)備的人員。 　　至於因?yàn)榕_(tái)灣干部成本較高的問題，就需要考慮如何當(dāng)?shù)鼗罢莆胀馀沙鋈说目冃А榱私档凸就馀扇藛T的費(fèi)用，公司應(yīng)明確訂出干部當(dāng)?shù)鼗倪M(jìn)度表，及如何加強(qiáng)海外公司的績效管理，這兩大主題，有機(jī)會(huì)再深入探討。 　　說了這麼久的薪資系統(tǒng)設(shè)計(jì)，最終總是要變成公司的薪資管理規(guī)定，納入公司的制度之中，才能真的應(yīng)用?？墒俏覀儏s常聽到許多人在批評(píng)制度只會(huì)造成的僵化，變成有制度比沒有制度還糟糕，甚至因而影響公司的戰(zhàn)斗力，一下子設(shè)計(jì)制度的人好像是罪魁禍?zhǔn)滓粯印Ｈ欢聦?shí)真的是這樣嗎? 制度對(duì)組織的運(yùn)作，正面的作用與意義在哪里? 　　例如，資訊人員因流動(dòng)率較高，如果不提高起薪，一定無法找到人才。但是，跟人事單位協(xié)調(diào)後，得到的答案是，「根據(jù)薪資規(guī)定，沒辦法。」如果資訊單位是弱勢單位，則因?yàn)闊o法得到調(diào)高起薪的答案，一定會(huì)到處批評(píng)，薪資規(guī)定是爛規(guī)定，不知是哪個(gè)混蛋訂出這個(gè)規(guī)定出來。說不定這樣的抱怨，一下子就獲得很多主管的認(rèn)同，因?yàn)樗麄兌际窍嗤氖芎φ摺?　　如果資訊單位是強(qiáng)勢單位，其主管直接跑去向總經(jīng)理要求，答應(yīng)他的部門新人起薪要高一點(diǎn)，而總經(jīng)理也答應(yīng)，那麼人事單位可能開始抱怨，「某某人又在破壞制度了，反正辦法(制度)是給沒辦法的人用的，有辦法的人就不需要辦法了?！?　　但是，真的沒有制度時(shí)，公司真的陷入完全的人治管理時(shí)，又會(huì)發(fā)現(xiàn)，大家真的需要一個(gè)共同的游戲規(guī)則，以免將來浪費(fèi)大家的時(shí)間。所以，并不是不需要制度，而是訂定制度時(shí)，保留的彈性可能太小，另一方面制度本身就隱含著公司的管理精神與文化，這方面并沒有教導(dǎo)給所有的員工，甚至很多主管自己都不清楚。在彈性小，對(duì)管理精神與文化又不了解的情況下，執(zhí)行起來一定沖突不小。 　　以上的個(gè)案，人事單位應(yīng)該確實(shí)去了解資訊單位的人為何留不住，如果真的是薪資偏低，人事應(yīng)該主動(dòng)提高，新進(jìn)人員或是現(xiàn)有人員的特殊加給，因?yàn)檫@是可以彈性處理的。而不是用一句話，就把人家頂回去。 　　常見到訂定制度的人，以為好像將別人的書度規(guī)章書面資料，拿來抄一抄就算完事，這樣的心態(tài)當(dāng)然無法成為一位出色的幕僚人員。一位出色的幕僚人員，在制定任何一項(xiàng)制度規(guī)章時(shí)，除了要與相關(guān)主管充分溝通之外，對(duì)於該制度與公司管理的精神與文化，如何融入，又兼顧到執(zhí)行的細(xì)節(jié)與困難，都要能事先在心中有一定的程度的看法。因?yàn)椋瑢磉€需要針對(duì)該項(xiàng)制度持續(xù)進(jìn)行教育訓(xùn)練。如果員工無法理解該項(xiàng)制度的精神與相關(guān)細(xì)節(jié)，將來怎麼可能認(rèn)同呢? 內(nèi)心說不定會(huì)納悶，「這些幕僚(臺(tái)語”無聊”)人員，真的是沒事找事干，只會(huì)跟大家找碴而已。