【正文】 度有多復(fù)雜、有多高深，而是通用(中國)公司人能夠把簡單的事情做好、做到位。而這正是通用(中國)公司的價值觀“確立一個明確、簡單和從現(xiàn)實(shí)出發(fā)的目標(biāo)，傳達(dá)給所有人員”所要求的。通用(中國)公司的考核工作是一個系統(tǒng)的工程：包括目標(biāo)與計劃的制定，良好的溝通，開放的氛圍，過程考核與年終考核結(jié)合，信息的及時反饋，考核與員工的利益緊密聯(lián)系，強(qiáng)調(diào)通用(中國)公司的價值觀，領(lǐng)導(dǎo)的支持，管理層與一般員工的積極參與、有一個制度來保證等。目標(biāo)與計劃的制定：目標(biāo)計劃是全年考核的基礎(chǔ)，目標(biāo)計劃必須符合五個標(biāo)準(zhǔn)“SMART”：S是 SPECIFIC，目標(biāo)必須具體、明確；M是MEASUR ERABLE，目標(biāo)計劃必須是可衡量的；A是AC TIONABLE，目標(biāo)計劃必須是可執(zhí)行的；R是REAL IC，目標(biāo)計劃必須是可行的；T是TIME BOUND，目標(biāo)計劃必須有時間表。目標(biāo)計劃的制定必須與公司、部門的目標(biāo)一致，制定目標(biāo)計劃必須與員工反復(fù)溝通推敲，在執(zhí)行時如發(fā)現(xiàn)有不妥之處，必須立即修正。過程考核與年終考核：考核是為了激勵與提高完善員工，所以信息要及時給予反饋，員工表現(xiàn)好時要及時給予肯定表揚(yáng)，在員工表現(xiàn)不好時，及時提醒，到了年終考核時，所有的評價都是根據(jù)平時的表現(xiàn)，不僅有說服力，而且人力資源部的工作也不繁雜，因為全年不斷地積累素材，平時把工作做到位了。良好的溝通。包括各部門的上下級之間，人力資源部與其它部門之間，保證無阻礙的溝通。這樣員工和經(jīng)理才能得到比較全面的信息。通用公司的環(huán)境是開放的，員工可以很輕松地與經(jīng)理甚至總裁交流。良好的溝通也是通用公司的價值觀所要求的，樂于聽取各方的意見，致力于群策群力，良好的溝通不僅包括面對面的交流，員工的自我評定也是一種溝通渠道，員工有什么想法，有什么要求，希望得到公司哪些幫助等都可以在考核時寫清楚。視六個希格碼為生命。管理人員、公關(guān)人員的考核不易量化，是考核中的難點(diǎn)。通用(中國)公司一開始就給管理人員、領(lǐng)導(dǎo)人員確立一個行為準(zhǔn)則，這些行為準(zhǔn)則不僅是面對領(lǐng)導(dǎo)、管理人員，而且也是面對員工的。管理人員根據(jù)這些行為準(zhǔn)則，可以對照自己的行為，可以清楚、明白地知道自己哪些方面做得好，哪些方面有差距。同時，員工也可以根據(jù)行為準(zhǔn)則，評價管理人員或領(lǐng)導(dǎo)。這樣對管理人員和領(lǐng)導(dǎo)的考核就可以很具體、清楚，如領(lǐng)導(dǎo)必須具備的四個“E”，不管是自評還是他評，都能心中有數(shù)。能量化的盡可能用六個希格碼標(biāo)準(zhǔn)量化，如公關(guān)人員的工作量化可以用接了多少個電話，回了多少個電話，用多少時間來回答，安排了多少采訪等。用事實(shí)來考核軟性因素。價值觀等軟性因素的考核也是不好量化的，通用(中國)公司解決這一難題的有效方法是把工作放在事前，凡是加入通用(中國)公司的員工，首先被告知的是通用(中國)公司的價值觀的內(nèi)容，然后會有與價值觀有關(guān)的各種培訓(xùn)，員工對價值觀的感悟會不斷地得到強(qiáng)化。培訓(xùn)不是叫員工背誦價值觀的內(nèi)容，而是用發(fā)生在公司的事實(shí)行為來說明價值觀，在考核時也是每個結(jié)論都必須用事實(shí)來證明，決不能憑空想象。考核的結(jié)果與員工的個人利益及職業(yè)生涯發(fā)展密切聯(lián)系：考核的結(jié)果與員工第二年的薪酬、培訓(xùn)、晉升、工作調(diào)動等掛鉤，同時考核也是為了提高和完善員工自身的素質(zhì)，公司會盡可能滿足員工的一些想法和要求，鼓勵員工寫下自己的真實(shí)想法，并且盡最大可能幫助員工實(shí)現(xiàn)。360度考核。360度考核并不普遍地使用，一般是在考核領(lǐng)導(dǎo)和員工為了自我發(fā)展、自我提高時使用，做考核評價的是上級、下級、同事、客戶，由被考核者自己在這些人中各選擇幾個人來做評價，對于考核的結(jié)果由外面的專業(yè)機(jī)構(gòu)來分析，這樣可以保證結(jié)果的客觀性與科學(xué)性(外面的機(jī)構(gòu)是專門做這種分析的，同時他們完全不知道被評者是誰，可以保證更客觀、更科學(xué))，在這種考核中不用擔(dān)心員工在選擇考核者即評價他的人時只選擇與他關(guān)系好的人，而導(dǎo)致考核結(jié)果的不客觀、不真實(shí)，因為這種考核是為了發(fā)現(xiàn)員工自己的不足、找到提高完善自己的方式，員工為了自己的前途發(fā)展不會去找一片贊揚(yáng)聲。瑞星人力資源管理制度實(shí)錄人力資源管理的最重要一點(diǎn)是要協(xié)助公司建立健全規(guī)范的企業(yè)用人、薪酬、獎懲及考核的各項管理制度，因此，制定企業(yè)制度成為部門組建初期一項重要工作。本人首先規(guī)劃了人力資源管理架構(gòu)，在分析和了解公司管理層對管理的需求和目標(biāo)的確立之后，瑞星整理制定了一系列人力資源管理制度，包括： 　　《考勤、休假管理制度》；《工資福利管理制度》；《培訓(xùn)管理制度》；《獎懲管理制度》；《人事檔案管理制度》；《勞動合同》；《企業(yè)管理組織架構(gòu)》；《員工行為規(guī)范》、《業(yè)績考核管理制度》；《管理流程》；各崗位的《工作說明》及《崗位描述》；《2001年各崗位績效考核表》，以及各類規(guī)范表格40余份?！?002年度目標(biāo)管理辦法》也已完成上報工作，希望能在今年對實(shí)現(xiàn)崗位量化管理目標(biāo)，提高員工績效及勞動生產(chǎn)率，順利實(shí)現(xiàn)今年的各項經(jīng)營目標(biāo)起到促進(jìn)作用?！　?002年是瑞星實(shí)施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的關(guān)鍵年度，人力資源部的目標(biāo)是：為企業(yè)開發(fā)、培養(yǎng)、選拔合格優(yōu)秀人才。因此，今年人力資源部應(yīng)以全新的管理形象，并結(jié)合決策層強(qiáng)有力的支持效應(yīng)，配合一套可實(shí)施的戰(zhàn)略管理手段，把它運(yùn)用于員工日常行為和業(yè)務(wù)的管理中，并通過合理的信息反饋系統(tǒng)、良好的激勵、競爭手段來實(shí)現(xiàn)公司的既定發(fā)展目標(biāo)?！　∪肆Y源管理的作用實(shí)錄　　執(zhí)行制度是企業(yè)管理的必然手段，但制度的合理性及科學(xué)性，要靠在執(zhí)行后的反饋信息中得到。因此，瑞星在去年底進(jìn)行了員工轉(zhuǎn)正、加薪面談制度的建設(shè)，其中就管理、團(tuán)隊建設(shè)、薪酬福利、獎懲績效等方面進(jìn)行了系統(tǒng)調(diào)查，效果較好。大多數(shù)員工認(rèn)為，此種形式頗受員工喜愛，大家可利用與人力資源部經(jīng)理面談的機(jī)會和的方式，暢談對公司管理的理解和建議。今年瑞星將在適當(dāng)時機(jī)采用《員工滿意度調(diào)問卷》方式，全方位了解員工對公司在管理及各方面的滿意程度，從而及時向決策層提供改進(jìn)管理的各項建議?！　⌒枰f明的是：員工滿意度調(diào)查目前頗為IT行業(yè)使用，它在管理思想中的一個巨大的變化是：管理者從“讓員工服務(wù)于企業(yè)利潤”轉(zhuǎn)向“為員工服務(wù)”。因為只有尊重關(guān)懷員工，來提高員工的工作、生活質(zhì)量，員工才能對企業(yè)忠誠和認(rèn)同，樂于付出額外的努力，創(chuàng)造更大的價值。而滿意度評價是最能體現(xiàn)這種思想，并幫助企業(yè)管理者實(shí)現(xiàn)經(jīng)營理念。所以重視并科學(xué)有效地監(jiān)測員工的工作滿意度，已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容和手段?！　⑴嘤?xùn)作為“軟福利”　　人力資本投資的基本形式之一，是各級各類培訓(xùn)。企業(yè)的“以人為本”不是指一個人或一群人，而是對現(xiàn)有的所有企業(yè)員工培訓(xùn)的指導(dǎo)思想。這不是抽空的臨時彈性培訓(xùn)，而是定期的、經(jīng)常的剛性制度。因此，人力資源部就如何抓好培訓(xùn)管理，制定了相應(yīng)的流程及審批管理制度，目的是提高全員培訓(xùn)意識，使培訓(xùn)成為企業(yè)的責(zé)任，而接受有益和有效的培訓(xùn)是員工的義務(wù)?！　∧壳?，瑞星已經(jīng)成功地舉辦了兩次培訓(xùn)：第一次是根據(jù)技術(shù)支持部需求，外聘講師做銷售技巧及電話式銷售應(yīng)注意哪些方面問題的培訓(xùn)；第二次是人力資源部組織的年終績效考核管理培訓(xùn)。人力資源部對培訓(xùn)后的效果進(jìn)行了跟蹤，員工積極響應(yīng)，一致認(rèn)為培訓(xùn)的組織形式與IT行業(yè)相符，希望今后能多組織類似的培訓(xùn)活動。其次培訓(xùn)的另一個目的，應(yīng)該是為非專業(yè)崗位在向?qū)I(yè)化崗位轉(zhuǎn)向提供更多的學(xué)習(xí)機(jī)會。因此，瑞星還對培訓(xùn)的外延進(jìn)行展開，從行業(yè)、客戶需求上考慮，把內(nèi)部需求轉(zhuǎn)向外部需求。　　嚴(yán)格執(zhí)行定比晉升、考核淘汰制　　教育、培訓(xùn)、待遇是剛性的，考核與晉升、考核與淘汰也是剛性定比的。考核剛性是說考核不是劃一個合格標(biāo)準(zhǔn)線，而是按標(biāo)準(zhǔn)考核，最終從考核的最低分向上按一定比例數(shù)量進(jìn)行淘汰；從最高分向下按一定比例進(jìn)行獎勵：晉升職務(wù)、晉升工資或頒發(fā)獎金。今年，人力資源部是按照崗位績效考核因素組織實(shí)施，并運(yùn)用于對試用期員工的考核過程中，以表圖說明，但必須強(qiáng)調(diào)指出：對于考核優(yōu)秀者，公司也必須注入一定激勵資金，(發(fā)給獎金、晉升工資、晉升職務(wù)等形式。)對考核不合格者或考核處于最后的人來說，就必須下崗或進(jìn)行再培訓(xùn)，而培訓(xùn)時間的待遇也有所降低?！　≡诖_定了上述業(yè)績考核管理思路后，年終時，本部門要求員工提交個人工作總結(jié)(述職報告)，結(jié)合采用直接上級、員工自評結(jié)合的方式對員工業(yè)績進(jìn)行評估，雖然考核結(jié)果還未統(tǒng)計出來，但考核就是要獎懲分明，就是要把不合格者予以淘汰。業(yè)績評估應(yīng)作為公司優(yōu)化人員、提高工作效率的經(jīng)常性管理手段。近期瑞星還配合辦公室進(jìn)行了幾次勞動紀(jì)律大檢查，對違反公司員工行為規(guī)范和管理制度的員工予以開除和辭退處理，并對相關(guān)事件進(jìn)行了通報批評，體現(xiàn)了管理層在維護(hù)公司利益、加強(qiáng)內(nèi)部管理及用人機(jī)制方面的決心?！　榱伺浜瞎具M(jìn)一步加強(qiáng)日后的績效工作，從明年起，將對公司各崗位人員進(jìn)行述職(首次述職、轉(zhuǎn)正述職、定期述職)評審，使公司能盡快了解業(yè)務(wù)開展情況、存在問題及員工心理動態(tài)，完善業(yè)績考評的管理?！　I造團(tuán)隊創(chuàng)造力　　最近瑞星確定了“全員銷售”的企業(yè)經(jīng)營理念，其深層次的理解應(yīng)為：“客戶＝利潤”。在公司內(nèi)部確立流程管理，即“上一道工序是下一道工序的服務(wù)者，下一道工序是客戶，是上一道工序的檢驗者”。有了這樣的管理思路，團(tuán)隊合作意示增強(qiáng)了；領(lǐng)導(dǎo)與員工的關(guān)系變得簡單了；工作程序變得清晰了；個人英雄主義減少了。　　俗語說：“兵不在多，而在于精。官不求其能干，而求其能策。”應(yīng)更好地培養(yǎng)中間管理人才的參與管理的主動性，從而營造團(tuán)隊的創(chuàng)造力。　　今年在團(tuán)隊建設(shè)方面瑞星采用了一種開放的、鼓勵參與的組織文化氛圍形式，來加強(qiáng)團(tuán)隊創(chuàng)造力的開發(fā)工作，這對于迅速激發(fā)組織創(chuàng)造力是必不可少的。這種文化氛圍保證了參與者，不以曾有過的失誤為恥，不受他人的打擊；保證那些討論者不因其所言受到排擠或被“穿小鞋”；保證大家的討論對事不對人，針對將來而不是過去。使員工在這種寬松和相關(guān)鼓勵性的氛圍中，創(chuàng)造力能夠得到最大限度的開發(fā)，從而加強(qiáng)部門間工作的了解及減少和防止員工跳槽?！　∪鹦呛苤匾暦治鰡T工的行為歸因。以往，在知覺員工的行為時，總是試圖進(jìn)行推斷和解釋。而歸因就是指觀察者為了預(yù)測和評價人們的行為，并對環(huán)境和行為加以控制，而對他人或自己的行為過程所進(jìn)行的因果解釋和推論。通過分析，發(fā)現(xiàn)員工的行為原因包括內(nèi)部原因和外部原因兩種。內(nèi)部原因包括：人格、情緒、心境、動機(jī)、欲求、能力、努力等；而外部原因是指自身以外的、導(dǎo)致其行為表現(xiàn)的條件和影響，也包括：環(huán)境條件、情境特征、他人的影響等。因此，瑞星先后對技服、市場、研發(fā)等部門的員工進(jìn)行訪談，系統(tǒng)地了解和分析個人歸因，取得一定的效果。在員工看來，這是公司在人力資源管理上的一次突破，他們希望公司有培養(yǎng)員工成長的環(huán)境和適宜的“溫度”，從中可以看出員工對企業(yè)的歸屬感十分強(qiáng)烈。麥肯錫7S模型與HRM麥肯錫顧問公司研究中心設(shè)計的企業(yè)組織七要素（簡稱7S模型如圖示），指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結(jié)構(gòu)（S tructure ）、制度（ System ）、風(fēng)格（ Style）、員工（ Staff）、技能（Skill）、戰(zhàn)略（ Strategy）、共同的價值觀（Shared Vision）。事實(shí)上，制定企業(yè)的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略也不例外。企業(yè)僅具有明確的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略和深思熟慮的人力計劃還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，因為戰(zhàn)略在執(zhí)行過程中還可能會失誤。因此，戰(zhàn)略只是其中的一個要素。 　　7S模型既包括企業(yè)中的“硬件”要素，又包括企業(yè)中的“軟件”要素。戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度被認(rèn)為是企業(yè)成功的“硬件”要素，而風(fēng)格、人員、技能和共同的價值觀被認(rèn)為是企業(yè)成功經(jīng)營的“軟件”要素。麥肯錫7S模型認(rèn)為企業(yè)的“軟件”要素和“硬件”要素同樣重要。很多公司長期以來忽略的非理性、固執(zhí)、直覺、非正式的組織等“軟件”要素。其實(shí)這些因素都與各公司的成敗息息相關(guān)，是絕不能忽略的?！　∫虼?，作為企業(yè)戰(zhàn)略的決策伙伴，企業(yè)人力資源管理（HRM）必須運(yùn)用戰(zhàn)略眼光進(jìn)行研究。從這個意義上講，7S模型同樣可以成為人力資源管理者拿手的管理工具之一?！RM的硬件要素分析　　戰(zhàn)略戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境及所具備的資源情況，制定的中長期發(fā)展目標(biāo)及達(dá)到目標(biāo)的途徑和手段。企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略不但是一個企業(yè)經(jīng)營思想的集中體現(xiàn)，而且是一系列具體決策的開始。因為企業(yè)會根據(jù)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)制定具體的行動計劃?！　⊙芯勘砻鳎?0％以上的企業(yè)家認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營過程中最占時間、最為重要、最為困難的就是制定戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略已經(jīng)成為企業(yè)取得成功的重要因素，企業(yè)的經(jīng)營已經(jīng)進(jìn)入了“戰(zhàn)略制勝”的時代。因此，人力資源管理者必須根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源市場的變化情況制定人力資源的發(fā)展戰(zhàn)略。有無人力資源戰(zhàn)略及其的好壞將成為人力資源管理能否成功、人力資源管理者能否真正成為企業(yè)戰(zhàn)略決策伙伴的衡量依據(jù)?！　〗Y(jié)構(gòu)戰(zhàn)略需要完善的組織結(jié)構(gòu)來保證實(shí)施，組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的組織意義和組織機(jī)制賴以生存的基礎(chǔ)。企業(yè)的結(jié)構(gòu)是指企業(yè)的人員、職位、協(xié)同關(guān)系、信息等組織要素的排列組合方式。不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結(jié)構(gòu)與之對應(yīng)，組織結(jié)構(gòu)必須與戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)?！　?zhàn)略的有效落實(shí)必須將企業(yè)的目標(biāo)任務(wù)分解到各個部門，再繼續(xù)分解到崗位，從而使企業(yè)構(gòu)成了一個由眾多的部門組成垂直的權(quán)利系統(tǒng)和水平分工協(xié)作系統(tǒng)的有機(jī)整體。人力資源管理本身也存在結(jié)構(gòu)的問題。如何進(jìn)行內(nèi)部職能劃分，如何確定工作重點(diǎn)，如何面對內(nèi)部客戶（員工）等等，也都是結(jié)構(gòu)問題。人力資源管理結(jié)構(gòu)將是人力資源戰(zhàn)略能否成功的基礎(chǔ)?！　≈贫绕髽I(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實(shí)施需要完善的制度作為保證，各項制度又是企業(yè)精神和戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn)。這些制度也就是企業(yè)內(nèi)部的行為規(guī)范，使員工的工作有所遵循。因此，在戰(zhàn)略實(shí)施過程中應(yīng)制定與戰(zhàn)略思想相一致的制度體系，要防止制度的不配套、不協(xié)調(diào)，更要避免背離戰(zhàn)略的制度出現(xiàn)。HRM的軟件要素分析　　風(fēng)格杰出企業(yè)都呈現(xiàn)出既中央集權(quán)又地方分權(quán)寬嚴(yán)并濟(jì)的管理風(fēng)格，這些企業(yè)讓它們的生產(chǎn)部門和產(chǎn)品開發(fā)部門極端自主，另一方面又固執(zhí)地遵守著企業(yè)特有的價值觀。因此，人力資源部門必須把建設(shè)與弘揚(yáng)企業(yè)的風(fēng)格作為自己的責(zé)任。人力資源部門應(yīng)該成為企業(yè)中一面旗幟———把自己定位于企業(yè)風(fēng)格的建設(shè)者和推動者?！　」餐膬r值觀共同的價值觀是維系企業(yè)員工的一條無形精神紐帶。一個企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略不能只停留在企業(yè)高層管理者和戰(zhàn)略研究人員層面上，而應(yīng)該讓執(zhí)行戰(zhàn)略的所有人員都能夠了解企業(yè)的整個戰(zhàn)略意圖，并使員工認(rèn)同企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。因此，企業(yè)就需要利用這條精神紐帶團(tuán)結(jié)所有的員工，使這條紐帶具有導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵及輻射作用，從而激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意志和欲