【正文】 格都是業(yè)務(wù)經(jīng)理與客戶商討的結(jié)果，毛利率也可以由業(yè)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)。而對于期間費(fèi)用率來說，因?yàn)樯婕暗戒N售費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、管理費(fèi)用等幾個內(nèi)容，這個指標(biāo)由C自己負(fù)責(zé)；廠長主管生產(chǎn)，制造費(fèi)用與生產(chǎn)成本同比降低率可以由廠長負(fù)責(zé)。這樣，C就將利潤目標(biāo)分解到了手下的各個經(jīng)理頭上。 各個經(jīng)理又按照這個方法進(jìn)一步分解，業(yè)務(wù)經(jīng)理根據(jù)公司的業(yè)務(wù)情況與下屬的情況，將這個指標(biāo)分解給了俄羅斯部經(jīng)理與歐洲部經(jīng)理。他們分別承擔(dān)在自己的市場上的銷售增長率。如此層層分解下去，總經(jīng)理的利潤增長指標(biāo)，就分解到了各個經(jīng)理、主管、主任、業(yè)務(wù)員的頭上。 對于提高產(chǎn)能、隊(duì)伍建設(shè)、管理提升、品牌建立籌備等幾個關(guān)鍵領(lǐng)域，也采取了同樣的方法，層層分解下去，直到分解到每一個責(zé)任人的身上。經(jīng)過進(jìn)一步細(xì)化，明確了每個責(zé)任者的KPI。建立關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI體系(2)上級KPI與下級KPI之間的邏輯 我們看到HN公司的案例中，指標(biāo)是分層次的，指標(biāo)可以通過層層分解，落實(shí)到最基層的員工。那么，上一層次的指標(biāo)與下一層次的指標(biāo)之間存在何種邏輯關(guān)系呢？ 上下二級指標(biāo)之間必能回答“WHY”和“HOW”。比如在HN的案例中，上一級指標(biāo)是利潤增長率，下一級指標(biāo)有銷售增長率，毛利率，成本費(fèi)用率等幾個指標(biāo)。WHY——為什么能獲得利潤增長率呢？因?yàn)榭梢垣@得銷售增長，比過去高的毛利，可以控制成本費(fèi)用，所以，可以獲得利潤增長。HOW——怎樣獲得利潤增長率呢？可以通過增加銷售額，尋找高毛利客戶，降低成本費(fèi)用來獲得利潤增長。上下級指標(biāo)之間的邏輯關(guān)系應(yīng)該是下級指標(biāo)是上級指標(biāo)的必要條件，少了下一級別指標(biāo)，上一級別指標(biāo)一定作不到；同時，下級指標(biāo)也是上級指標(biāo)的充分條件，如果下一級別指標(biāo)作到了，上一級指標(biāo)一定能夠做到——下級KPI是上級KPI的充分必要條件。 在這個案例中，廠長負(fù)責(zé)的一個指標(biāo)為交貨及時率，這是個衡量公司能否按照客戶的要求出貨的指標(biāo)。要想獲得交貨及時，按照生產(chǎn)流程來說，需要及時采購、及時生產(chǎn)，及時生產(chǎn)又包括及時裁減、及時縫紉、及時進(jìn)行尾部加工。因此，交貨及時率的下一級指標(biāo)就是及時采購率、生產(chǎn)計(jì)劃完成率；如果能夠做到采購及時，生產(chǎn)計(jì)劃完成，就能夠作到及時交貨。因此，及時采購率與生產(chǎn)計(jì)劃完成率就是實(shí)現(xiàn)及時交貨率的充分必要條件。 當(dāng)下一層指標(biāo)只是上一級別指標(biāo)的必要條件時，就說明指標(biāo)分解的不夠充分，還遺漏了關(guān)鍵的因素。下一層支撐因素一定是上一層因素實(shí)現(xiàn)的充分必要條件。如果只是必要條件，我們就要重新審視下一層支撐因素是否能夠足以支撐上一層因素的實(shí)現(xiàn)。 比如：要提高HN公司的利潤，增加了銷售額就一定可以獲得利潤的提高嗎？不一定，如果毛利水平降低或者成本上升，利潤不一定會上升。降低了成本就一定可以獲得利潤的提高嗎？也不一定，因?yàn)槿绻N售額下降了，利潤同樣不一定能上升。只有在增加銷售額，提高毛利，降低成本這樣的組合下，利潤才可能上升。這樣組合的內(nèi)部關(guān)系可以不是唯一的，保障現(xiàn)有的銷售額與毛利，降低成本是一種組合；提高銷售額、保持現(xiàn)有的毛利水平、保持現(xiàn)有的成本水平是另一種組合，它同樣也可以實(shí)現(xiàn)提高利潤的目標(biāo)。在分解指標(biāo)的過程中，需要注意：指標(biāo)要與公司的策略相結(jié)合；也就是說，很多種不同的指標(biāo)組合都可以達(dá)到目標(biāo)，要選擇最適合公司的策略。 另外，上一級別指標(biāo)是下一級指標(biāo)的結(jié)果，下一級指標(biāo)是上一級指標(biāo)的過程。如：交貨及時率是采購及時、按照生產(chǎn)計(jì)劃完成生產(chǎn)的結(jié)果，而采購及時、按照生產(chǎn)計(jì)劃完成生產(chǎn)是實(shí)現(xiàn)交貨及時的過程。 層層分解，落實(shí)KPI的步驟 在指標(biāo)分解落實(shí)的過程中，需要按照以下的步驟來進(jìn)行。 尋找評價主要因素PF的衡量指標(biāo) 在尋找主要因素PF的過程中，可以找到很多指標(biāo)來評價與衡量這個因素，我們需要尋找一個或者幾個最能夠評價該因素做得好壞的指標(biāo)。當(dāng)該指標(biāo)是一個財(cái)務(wù)指標(biāo)的時候，我們可以通過杜邦財(cái)務(wù)分析模型等工具，尋找衡量指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)之間有明確的邏輯關(guān)系，可是如果指標(biāo)為非財(cái)務(wù)指標(biāo)的時候，就比較難以操作。這時，可以將這些指標(biāo)都尋找出來羅列在一起，通過W－H的方式，將其劃分為不同的邏輯層面，找出其邏輯關(guān)系。 尋找下一層支持因素的衡量指標(biāo) 所謂下一層的支持因素，就是要讓上一層次指標(biāo)做的好，需要做哪些事情才能使該工作達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。比如：在HN公司中，要提高勞動生產(chǎn)率，因?yàn)槠涫莿趧用芗托袠I(yè)，熟練工人對于公司至關(guān)重要，這就要重點(diǎn)作好留住熟練工人的工作。那么衡量是否留住了熟練工人的指標(biāo)——熟練工人流失率就是一個非常重要的指標(biāo)，控制住這個指標(biāo)，就可以控制住熟練工人的流失，也就支持了勞動生產(chǎn)率的提高。又比如：提高交貨及時率需要在采購及時與及時生產(chǎn)兩個環(huán)節(jié)下功夫，那么，衡量這兩個環(huán)節(jié)的指標(biāo)就是采購及時率與生產(chǎn)計(jì)劃完成率。只要控制住這兩個因素，就可以控制住及時交貨的情況了。 判斷下一層次支撐因素是否為上一層因素的充分必要條件下一級別指標(biāo)的組合，一定要是上一級指標(biāo)的充分必要條件，如果不是充分必要條件，就可能遺漏了一些關(guān)鍵指標(biāo)。 尋找衡量指標(biāo)的責(zé)任人 在企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作中，衡量指標(biāo)一定要落實(shí)到相關(guān)的部門或者個人身上，目標(biāo)才能向下傳遞和落實(shí)。每個人只應(yīng)該承擔(dān)他自己所能夠承擔(dān)的指標(biāo)，如果承擔(dān)了自己所不能承擔(dān)的指標(biāo)，這個指標(biāo)就會失去意義。責(zé)任人應(yīng)該是能夠通過自己的行動來影響指標(biāo)的變化的人。在HN的案例中我們可以看出，由于公司的客戶數(shù)量不是很多，所有的價格都是由業(yè)務(wù)經(jīng)理與客人協(xié)商確定的，所以，業(yè)務(wù)經(jīng)理就可以控制每個訂單的毛利，但業(yè)務(wù)經(jīng)理不能完全控制公司的利潤，因?yàn)楣镜睦麧欉€要在毛利中扣除管理費(fèi)用與財(cái)務(wù)費(fèi)用。只有總經(jīng)理才能控制住公司的利潤。毛利指標(biāo)可以由業(yè)務(wù)經(jīng)理來負(fù)責(zé)，總經(jīng)理負(fù)責(zé)利潤。 按照管理層級的原理，上一層的指標(biāo)，由上級員工負(fù)責(zé)，下級員工只能負(fù)責(zé)下一級的指標(biāo)。比如說：公司需要及時的交貨給客戶，及時交貨率這個指標(biāo)只能由廠長負(fù)責(zé)，因?yàn)橐爰皶r交貨，在HN公司需要及時采購、及時裁剪、及時縫紉、及時洗水、及時進(jìn)行尾部加工，這是一個流程，在這個流程中，任何一個環(huán)節(jié)出了問題，就會影響到最后的及時交貨。廠長管理采購部門以及各車間，只有廠長有能力控制整個流程。在這個過程中，采購主任、各個車間主任只能負(fù)責(zé)自己那一部分的及時生產(chǎn)情況，而不能負(fù)責(zé)總的及時交貨率。 有時，有些指標(biāo)很難分清楚責(zé)任，也就是說，很多人都可以通過自己的行動來影響該指標(biāo)。這種情況下，就需要共同承擔(dān)責(zé)任，比如：對于客戶驗(yàn)收合格率來說，品質(zhì)經(jīng)理負(fù)責(zé)公司的質(zhì)量檢驗(yàn)和質(zhì)量體系的有效性，則他對客戶驗(yàn)收產(chǎn)品不合格就要負(fù)一定的責(zé)任，而對于生產(chǎn)部門的負(fù)責(zé)人生產(chǎn)廠長來說，產(chǎn)品是由生產(chǎn)部門制造出來的，也要對該指標(biāo)負(fù)責(zé)，所以，這個指標(biāo)的責(zé)任人就是兩個，而不是一個。 注重指標(biāo)效果，避免分解誤區(qū) 在分解指標(biāo)，建立指標(biāo)體系的時候，應(yīng)該注意幾點(diǎn)： 每個指標(biāo)都應(yīng)該是有意義的，沒有意義的指標(biāo)不是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)；比如在HN公司中，客戶全部都是外貿(mào)客戶，全部采用現(xiàn)金或者信用證進(jìn)行交易，那么，呆帳壞帳指標(biāo)在該公司中就沒有意義。 在尋找下一級支持因素時，一定要結(jié)合公司的策略，否則，就會偏離現(xiàn)實(shí)。比如：如果在提高產(chǎn)能行動中，提高產(chǎn)能的方式有很多，HN公司采取的是提升管理，內(nèi)部挖潛的方式，從中可以分解出衡量指標(biāo)。如果不考慮公司的策略，采用擴(kuò)建廠房而提高產(chǎn)能，從中也可以分解出衡量指標(biāo)，但這個衡量指標(biāo)脫離了公司的實(shí)際。 有些衡量指標(biāo)雖然可以由很多人負(fù)責(zé)，但對于其中的一些人來說，不是重點(diǎn)，就不能作為他的KPI來進(jìn)行衡量，如：HN公司的管理費(fèi)用率，這個指標(biāo)就不能用來考核所有的部門，否則，會限制各個部門職能的充分發(fā)揮，要解決這個問題，在“主基二元法”中會有詳細(xì)的論述。 指標(biāo)體系的分解是一項(xiàng)復(fù)雜的管理技術(shù)，需要考慮到組織結(jié)構(gòu)、部門職能、崗位職責(zé)、工作流程、組織戰(zhàn)略、工作計(jì)劃等等一系列復(fù)雜因素。指標(biāo)體系的建立是績效管理中的重點(diǎn)與難點(diǎn)，只有在充分理解公司戰(zhàn)略目標(biāo)、行動計(jì)劃、部門職能、工作流程、崗位職責(zé)的前提與基礎(chǔ)上，才能取得良好的效果。 對于任何一個要想發(fā)展壯大的企業(yè)來說，只有明確自己的發(fā)展目標(biāo)基礎(chǔ)上，將指標(biāo)層層分解落實(shí)，才能將企業(yè)的目標(biāo)與個人、團(tuán)體的目標(biāo)協(xié)調(diào)起來，最終實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。