【正文】 格都是業(yè)務(wù)經(jīng)理與客戶商討的結(jié)果，毛利率也可以由業(yè)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)。而對(duì)于期間費(fèi)用率來(lái)說(shuō)，因?yàn)樯婕暗戒N(xiāo)售費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、管理費(fèi)用等幾個(gè)內(nèi)容，這個(gè)指標(biāo)由C自己負(fù)責(zé)；廠長(zhǎng)主管生產(chǎn)，制造費(fèi)用與生產(chǎn)成本同比降低率可以由廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)。這樣，C就將利潤(rùn)目標(biāo)分解到了手下的各個(gè)經(jīng)理頭上。 各個(gè)經(jīng)理又按照這個(gè)方法進(jìn)一步分解，業(yè)務(wù)經(jīng)理根據(jù)公司的業(yè)務(wù)情況與下屬的情況，將這個(gè)指標(biāo)分解給了俄羅斯部經(jīng)理與歐洲部經(jīng)理。他們分別承擔(dān)在自己的市場(chǎng)上的銷(xiāo)售增長(zhǎng)率。如此層層分解下去，總經(jīng)理的利潤(rùn)增長(zhǎng)指標(biāo)，就分解到了各個(gè)經(jīng)理、主管、主任、業(yè)務(wù)員的頭上。 對(duì)于提高產(chǎn)能、隊(duì)伍建設(shè)、管理提升、品牌建立籌備等幾個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域，也采取了同樣的方法，層層分解下去，直到分解到每一個(gè)責(zé)任人的身上。經(jīng)過(guò)進(jìn)一步細(xì)化，明確了每個(gè)責(zé)任者的KPI。建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI體系(2)上級(jí)KPI與下級(jí)KPI之間的邏輯 我們看到HN公司的案例中，指標(biāo)是分層次的，指標(biāo)可以通過(guò)層層分解，落實(shí)到最基層的員工。那么，上一層次的指標(biāo)與下一層次的指標(biāo)之間存在何種邏輯關(guān)系呢？ 上下二級(jí)指標(biāo)之間必能回答“WHY”和“HOW”。比如在HN的案例中，上一級(jí)指標(biāo)是利潤(rùn)增長(zhǎng)率，下一級(jí)指標(biāo)有銷(xiāo)售增長(zhǎng)率，毛利率，成本費(fèi)用率等幾個(gè)指標(biāo)。WHY——為什么能獲得利潤(rùn)增長(zhǎng)率呢？因?yàn)榭梢垣@得銷(xiāo)售增長(zhǎng)，比過(guò)去高的毛利，可以控制成本費(fèi)用，所以，可以獲得利潤(rùn)增長(zhǎng)。HOW——怎樣獲得利潤(rùn)增長(zhǎng)率呢？可以通過(guò)增加銷(xiāo)售額，尋找高毛利客戶，降低成本費(fèi)用來(lái)獲得利潤(rùn)增長(zhǎng)。上下級(jí)指標(biāo)之間的邏輯關(guān)系應(yīng)該是下級(jí)指標(biāo)是上級(jí)指標(biāo)的必要條件，少了下一級(jí)別指標(biāo)，上一級(jí)別指標(biāo)一定作不到；同時(shí)，下級(jí)指標(biāo)也是上級(jí)指標(biāo)的充分條件，如果下一級(jí)別指標(biāo)作到了，上一級(jí)指標(biāo)一定能夠做到——下級(jí)KPI是上級(jí)KPI的充分必要條件。 在這個(gè)案例中，廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)的一個(gè)指標(biāo)為交貨及時(shí)率，這是個(gè)衡量公司能否按照客戶的要求出貨的指標(biāo)。要想獲得交貨及時(shí)，按照生產(chǎn)流程來(lái)說(shuō)，需要及時(shí)采購(gòu)、及時(shí)生產(chǎn)，及時(shí)生產(chǎn)又包括及時(shí)裁減、及時(shí)縫紉、及時(shí)進(jìn)行尾部加工。因此，交貨及時(shí)率的下一級(jí)指標(biāo)就是及時(shí)采購(gòu)率、生產(chǎn)計(jì)劃完成率；如果能夠做到采購(gòu)及時(shí)，生產(chǎn)計(jì)劃完成，就能夠作到及時(shí)交貨。因此，及時(shí)采購(gòu)率與生產(chǎn)計(jì)劃完成率就是實(shí)現(xiàn)及時(shí)交貨率的充分必要條件。 當(dāng)下一層指標(biāo)只是上一級(jí)別指標(biāo)的必要條件時(shí)，就說(shuō)明指標(biāo)分解的不夠充分，還遺漏了關(guān)鍵的因素。下一層支撐因素一定是上一層因素實(shí)現(xiàn)的充分必要條件。如果只是必要條件，我們就要重新審視下一層支撐因素是否能夠足以支撐上一層因素的實(shí)現(xiàn)。 比如：要提高HN公司的利潤(rùn)，增加了銷(xiāo)售額就一定可以獲得利潤(rùn)的提高嗎？不一定，如果毛利水平降低或者成本上升，利潤(rùn)不一定會(huì)上升。降低了成本就一定可以獲得利潤(rùn)的提高嗎？也不一定，因?yàn)槿绻N(xiāo)售額下降了，利潤(rùn)同樣不一定能上升。只有在增加銷(xiāo)售額，提高毛利，降低成本這樣的組合下，利潤(rùn)才可能上升。這樣組合的內(nèi)部關(guān)系可以不是唯一的，保障現(xiàn)有的銷(xiāo)售額與毛利，降低成本是一種組合；提高銷(xiāo)售額、保持現(xiàn)有的毛利水平、保持現(xiàn)有的成本水平是另一種組合，它同樣也可以實(shí)現(xiàn)提高利潤(rùn)的目標(biāo)。在分解指標(biāo)的過(guò)程中，需要注意：指標(biāo)要與公司的策略相結(jié)合；也就是說(shuō)，很多種不同的指標(biāo)組合都可以達(dá)到目標(biāo)，要選擇最適合公司的策略。 另外，上一級(jí)別指標(biāo)是下一級(jí)指標(biāo)的結(jié)果，下一級(jí)指標(biāo)是上一級(jí)指標(biāo)的過(guò)程。如：交貨及時(shí)率是采購(gòu)及時(shí)、按照生產(chǎn)計(jì)劃完成生產(chǎn)的結(jié)果，而采購(gòu)及時(shí)、按照生產(chǎn)計(jì)劃完成生產(chǎn)是實(shí)現(xiàn)交貨及時(shí)的過(guò)程。 層層分解，落實(shí)KPI的步驟 在指標(biāo)分解落實(shí)的過(guò)程中，需要按照以下的步驟來(lái)進(jìn)行。 尋找評(píng)價(jià)主要因素PF的衡量指標(biāo) 在尋找主要因素PF的過(guò)程中，可以找到很多指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)與衡量這個(gè)因素，我們需要尋找一個(gè)或者幾個(gè)最能夠評(píng)價(jià)該因素做得好壞的指標(biāo)。當(dāng)該指標(biāo)是一個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)的時(shí)候，我們可以通過(guò)杜邦財(cái)務(wù)分析模型等工具，尋找衡量指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)之間有明確的邏輯關(guān)系，可是如果指標(biāo)為非財(cái)務(wù)指標(biāo)的時(shí)候，就比較難以操作。這時(shí)，可以將這些指標(biāo)都尋找出來(lái)羅列在一起，通過(guò)W－H的方式，將其劃分為不同的邏輯層面，找出其邏輯關(guān)系。 尋找下一層支持因素的衡量指標(biāo) 所謂下一層的支持因素，就是要讓上一層次指標(biāo)做的好，需要做哪些事情才能使該工作達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。比如：在HN公司中，要提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，因?yàn)槠涫莿趧?dòng)密集型行業(yè)，熟練工人對(duì)于公司至關(guān)重要，這就要重點(diǎn)作好留住熟練工人的工作。那么衡量是否留住了熟練工人的指標(biāo)——熟練工人流失率就是一個(gè)非常重要的指標(biāo)，控制住這個(gè)指標(biāo)，就可以控制住熟練工人的流失，也就支持了勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高。又比如：提高交貨及時(shí)率需要在采購(gòu)及時(shí)與及時(shí)生產(chǎn)兩個(gè)環(huán)節(jié)下功夫，那么，衡量這兩個(gè)環(huán)節(jié)的指標(biāo)就是采購(gòu)及時(shí)率與生產(chǎn)計(jì)劃完成率。只要控制住這兩個(gè)因素，就可以控制住及時(shí)交貨的情況了。 判斷下一層次支撐因素是否為上一層因素的充分必要條件下一級(jí)別指標(biāo)的組合，一定要是上一級(jí)指標(biāo)的充分必要條件，如果不是充分必要條件，就可能遺漏了一些關(guān)鍵指標(biāo)。 尋找衡量指標(biāo)的責(zé)任人 在企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作中，衡量指標(biāo)一定要落實(shí)到相關(guān)的部門(mén)或者個(gè)人身上，目標(biāo)才能向下傳遞和落實(shí)。每個(gè)人只應(yīng)該承擔(dān)他自己所能夠承擔(dān)的指標(biāo)，如果承擔(dān)了自己所不能承擔(dān)的指標(biāo)，這個(gè)指標(biāo)就會(huì)失去意義。責(zé)任人應(yīng)該是能夠通過(guò)自己的行動(dòng)來(lái)影響指標(biāo)的變化的人。在HN的案例中我們可以看出，由于公司的客戶數(shù)量不是很多，所有的價(jià)格都是由業(yè)務(wù)經(jīng)理與客人協(xié)商確定的，所以，業(yè)務(wù)經(jīng)理就可以控制每個(gè)訂單的毛利，但業(yè)務(wù)經(jīng)理不能完全控制公司的利潤(rùn)，因?yàn)楣镜睦麧?rùn)還要在毛利中扣除管理費(fèi)用與財(cái)務(wù)費(fèi)用。只有總經(jīng)理才能控制住公司的利潤(rùn)。毛利指標(biāo)可以由業(yè)務(wù)經(jīng)理來(lái)負(fù)責(zé)，總經(jīng)理負(fù)責(zé)利潤(rùn)。 按照管理層級(jí)的原理，上一層的指標(biāo)，由上級(jí)員工負(fù)責(zé)，下級(jí)員工只能負(fù)責(zé)下一級(jí)的指標(biāo)。比如說(shuō)：公司需要及時(shí)的交貨給客戶，及時(shí)交貨率這個(gè)指標(biāo)只能由廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)，因?yàn)橐爰皶r(shí)交貨，在HN公司需要及時(shí)采購(gòu)、及時(shí)裁剪、及時(shí)縫紉、及時(shí)洗水、及時(shí)進(jìn)行尾部加工，這是一個(gè)流程，在這個(gè)流程中，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出了問(wèn)題，就會(huì)影響到最后的及時(shí)交貨。廠長(zhǎng)管理采購(gòu)部門(mén)以及各車(chē)間，只有廠長(zhǎng)有能力控制整個(gè)流程。在這個(gè)過(guò)程中，采購(gòu)主任、各個(gè)車(chē)間主任只能負(fù)責(zé)自己那一部分的及時(shí)生產(chǎn)情況，而不能負(fù)責(zé)總的及時(shí)交貨率。 有時(shí)，有些指標(biāo)很難分清楚責(zé)任，也就是說(shuō)，很多人都可以通過(guò)自己的行動(dòng)來(lái)影響該指標(biāo)。這種情況下，就需要共同承擔(dān)責(zé)任，比如：對(duì)于客戶驗(yàn)收合格率來(lái)說(shuō)，品質(zhì)經(jīng)理負(fù)責(zé)公司的質(zhì)量檢驗(yàn)和質(zhì)量體系的有效性，則他對(duì)客戶驗(yàn)收產(chǎn)品不合格就要負(fù)一定的責(zé)任，而對(duì)于生產(chǎn)部門(mén)的負(fù)責(zé)人生產(chǎn)廠長(zhǎng)來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品是由生產(chǎn)部門(mén)制造出來(lái)的，也要對(duì)該指標(biāo)負(fù)責(zé)，所以，這個(gè)指標(biāo)的責(zé)任人就是兩個(gè)，而不是一個(gè)。 注重指標(biāo)效果，避免分解誤區(qū) 在分解指標(biāo)，建立指標(biāo)體系的時(shí)候，應(yīng)該注意幾點(diǎn)： 每個(gè)指標(biāo)都應(yīng)該是有意義的，沒(méi)有意義的指標(biāo)不是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)；比如在HN公司中，客戶全部都是外貿(mào)客戶，全部采用現(xiàn)金或者信用證進(jìn)行交易，那么，呆帳壞帳指標(biāo)在該公司中就沒(méi)有意義。 在尋找下一級(jí)支持因素時(shí)，一定要結(jié)合公司的策略，否則，就會(huì)偏離現(xiàn)實(shí)。比如：如果在提高產(chǎn)能行動(dòng)中，提高產(chǎn)能的方式有很多，HN公司采取的是提升管理，內(nèi)部挖潛的方式，從中可以分解出衡量指標(biāo)。如果不考慮公司的策略，采用擴(kuò)建廠房而提高產(chǎn)能，從中也可以分解出衡量指標(biāo)，但這個(gè)衡量指標(biāo)脫離了公司的實(shí)際。 有些衡量指標(biāo)雖然可以由很多人負(fù)責(zé)，但對(duì)于其中的一些人來(lái)說(shuō)，不是重點(diǎn)，就不能作為他的KPI來(lái)進(jìn)行衡量，如：HN公司的管理費(fèi)用率，這個(gè)指標(biāo)就不能用來(lái)考核所有的部門(mén)，否則，會(huì)限制各個(gè)部門(mén)職能的充分發(fā)揮，要解決這個(gè)問(wèn)題，在“主基二元法”中會(huì)有詳細(xì)的論述。 指標(biāo)體系的分解是一項(xiàng)復(fù)雜的管理技術(shù)，需要考慮到組織結(jié)構(gòu)、部門(mén)職能、崗位職責(zé)、工作流程、組織戰(zhàn)略、工作計(jì)劃等等一系列復(fù)雜因素。指標(biāo)體系的建立是績(jī)效管理中的重點(diǎn)與難點(diǎn)，只有在充分理解公司戰(zhàn)略目標(biāo)、行動(dòng)計(jì)劃、部門(mén)職能、工作流程、崗位職責(zé)的前提與基礎(chǔ)上，才能取得良好的效果。 對(duì)于任何一個(gè)要想發(fā)展壯大的企業(yè)來(lái)說(shuō)，只有明確自己的發(fā)展目標(biāo)基礎(chǔ)上，將指標(biāo)層層分解落實(shí)，才能將企業(yè)的目標(biāo)與個(gè)人、團(tuán)體的目標(biāo)協(xié)調(diào)起來(lái)，最終實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。