【正文】 企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的平衡記分法是否適用于企業(yè)內(nèi)各部門(mén)及員工的績(jī)效指標(biāo)體系的構(gòu)建呢？筆者在這方面做了大量探索，提出了一個(gè)解決辦法，即：綜合運(yùn)用平衡記分法與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）來(lái)構(gòu)建企業(yè)、企業(yè)內(nèi)各部門(mén)及員工績(jī)效指標(biāo)體系。具體思路為：在運(yùn)用平衡記分法構(gòu)建出企業(yè)績(jī)效指標(biāo)的基礎(chǔ)上，依據(jù)企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)體系，主要是財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、發(fā)展四大類(lèi)指標(biāo)，來(lái)指導(dǎo)建立各部門(mén)的KPI；部門(mén)的KPI同時(shí)也就作為部門(mén)經(jīng)理的KPI；然后，各部門(mén)的主管和部門(mén)的相關(guān)人員一起再將部門(mén)KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的、各職位的KPI。這種對(duì)KPI體系的設(shè)計(jì)和構(gòu)建過(guò)程，其本身就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)努力的過(guò)程，也必將對(duì)各部門(mén)管理者的績(jī)效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。10武欣．績(jī)效管理實(shí)務(wù)手冊(cè)．北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2001：P67下圖是綜合運(yùn)用平衡記分法與KPI指標(biāo)來(lái)構(gòu)建企業(yè)、部門(mén)及員工的績(jī)效指標(biāo)體系流程圖：平衡記分法構(gòu)建企業(yè)績(jī)效指標(biāo)體系從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、發(fā)展四個(gè)方面構(gòu)建企業(yè)內(nèi)各部門(mén) KPI 指標(biāo)（部門(mén)經(jīng)理 KPI 指標(biāo)）部門(mén)內(nèi)員工 KPI 指標(biāo)圖 3－1 構(gòu)建績(jī)效指標(biāo)體系流程圖第四部分平衡記分法及 KPI 指標(biāo)在思茅分公司績(jī)效管理中的應(yīng)用前面已經(jīng)論述，思茅分公司績(jī)效管理的主要癥結(jié)是：作為績(jī)效管理的基礎(chǔ)——績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定與分公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)脫節(jié)，使得績(jī)效管理無(wú)法發(fā)揮其職能。因此，筆者在思茅分公司的績(jī)效指標(biāo)體系的構(gòu)建中引入了平衡計(jì)分法與KPI指標(biāo)的綜合運(yùn)用。在運(yùn)用平衡記分法構(gòu)建出企業(yè)績(jī)效指標(biāo)的基礎(chǔ)上，依據(jù)企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)體系，主要是財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、發(fā)展四大類(lèi)指標(biāo)，遵循SMART原則，來(lái)建立各部門(mén)的KPI；然后，各部門(mén)的主管和部門(mén)的相關(guān)人員一起再將部門(mén)KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的、各職位的KPI。應(yīng)用平衡記分法構(gòu)建分公司績(jī)效指標(biāo)體系事實(shí)上，思茅分公司的績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)該是、實(shí)際上也是由省公司下達(dá)，分公司自身是不能對(duì)其進(jìn)行改動(dòng)的。但是，本文第二部分中已經(jīng)對(duì)其作了詳細(xì)的分析，指出現(xiàn)行的分公司績(jī)效指標(biāo)存在許多缺陷，關(guān)鍵是它既不能清晰地向我們傳遞實(shí)現(xiàn)分公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的路徑和方法，也不能指導(dǎo)我們能將其進(jìn)一步細(xì)化為分公司內(nèi)各部門(mén)及所有員工的績(jī)效指標(biāo)，進(jìn)而通過(guò)它們來(lái)清晰地向各部門(mén)和所有員工傳遞分公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的路徑和方法?；谶@樣的考慮，我們認(rèn)為還是有必要在中國(guó)聯(lián)通戰(zhàn)略目標(biāo)的框架內(nèi)，在分公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的指導(dǎo)下，重新構(gòu)建一套對(duì)分公司的績(jī)效考核指標(biāo)體系，進(jìn)而在此基礎(chǔ)上，構(gòu)建部門(mén)和員工的績(jī)效指標(biāo)體系。中國(guó)聯(lián)通的戰(zhàn)略目標(biāo)使命成為與中國(guó)電信、中國(guó)移動(dòng)實(shí)力相當(dāng)、各具特色的國(guó)際性電信戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)商。建立新機(jī)制。建設(shè)新網(wǎng)絡(luò)。采用高技術(shù)。實(shí)現(xiàn)高增長(zhǎng)。發(fā)展綜合業(yè)務(wù)資本報(bào)酬率財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部業(yè)利潤(rùn)現(xiàn)金流成長(zhǎng)性產(chǎn)品（服務(wù)）的價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)性的價(jià)格市場(chǎng)份額高素質(zhì)的專(zhuān)業(yè)人員塑造客戶需要高質(zhì)量、無(wú)差錯(cuò)服務(wù)良好的項(xiàng)目管理務(wù)保持最新技術(shù)發(fā)展產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新獲得滿足公司發(fā)展需求的員工圖 41：中國(guó)聯(lián)通的戰(zhàn)略目標(biāo)思茅分公司的平衡記分卡根據(jù)中國(guó)聯(lián)通的戰(zhàn)略目標(biāo)，利用平衡記分法從四個(gè)方面來(lái)觀察和評(píng)價(jià)公司：第一，從財(cái)務(wù)角度說(shuō)明分公司是如何完成其財(cái)務(wù)目標(biāo)的。該部分從傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)體系中轉(zhuǎn)化而來(lái)，通過(guò)設(shè)置一系列財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)顯示公司的經(jīng)營(yíng)策略及其執(zhí)行是否有助于公司收入和利潤(rùn)的增加，公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)。典型的財(cái)務(wù)指標(biāo)包括利潤(rùn)、主營(yíng)業(yè)務(wù)收入、EBITDA 率和百元人工成本創(chuàng)造的收入；第二，從客戶角度說(shuō)明分公司是如何在滿足客戶的價(jià)值主張中有所收益。該部分運(yùn)用各種方式，包括自己組織或委托第三方進(jìn)行客戶調(diào)查，從市場(chǎng)份額、用戶滿意度、平均每戶每月服務(wù)收入、用戶欠費(fèi)率等方面來(lái)了解用戶對(duì)公司的評(píng)價(jià)，并將此評(píng)價(jià)與其他競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行比較。這樣使公司與用戶建立直接的聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)較高的市場(chǎng)反饋水平，有助于用戶滿意度與市場(chǎng)份額的提高；第三，從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度說(shuō)明我們必須擅長(zhǎng)什么或如何高效運(yùn)作，才能滿足客戶（包括內(nèi)部客戶）要求。要滿足客戶要求，必須在公司內(nèi)部形成一套有效的決策和行動(dòng)程序。該部分通過(guò)設(shè)置一系列內(nèi)部測(cè)量指標(biāo)（如：網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行質(zhì)量指標(biāo)、投標(biāo)成功率、安全事件指數(shù)、項(xiàng)目業(yè)績(jī)指數(shù)等），及時(shí)反饋影響客戶評(píng)價(jià)的決策和行為及相應(yīng)程序是否有效。如：若有用戶反映通話接通的效果不理想，馬上就可通過(guò)內(nèi)部測(cè)量指標(biāo)確定是哪個(gè)部門(mén)內(nèi)的哪個(gè)環(huán)節(jié)導(dǎo)致了這一現(xiàn)象。該部分指標(biāo)的設(shè)置向公司所有成員清楚無(wú)誤地傳達(dá)了與客戶建立緊密關(guān)系并滿足客戶需要的重要性；第四，從企業(yè)發(fā)展角度說(shuō)明公司成員必須具備哪些素質(zhì)、技術(shù)、技能才能滿足前三者的需求，其實(shí)是在說(shuō)明如何才能提高企業(yè)發(fā)展的后勁。發(fā)展能力包括新業(yè)務(wù)收入所占比例、開(kāi)拓新市場(chǎng)能力和得到合乎公司發(fā)展要求的員工的能力。前面以客戶為基礎(chǔ)的測(cè)評(píng)指標(biāo)和內(nèi)部業(yè)務(wù)程序的測(cè)評(píng)指標(biāo)確定了公司在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的重要參數(shù)。但在電信行業(yè)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，不斷發(fā)展才是公司立足和成長(zhǎng)的前提。根據(jù)以上分析，我們就可以得出如圖 42 所示的思茅分公司的平衡記分卡：財(cái)務(wù)角度利潤(rùn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入EBITDA 率百元人工成本創(chuàng)造的收入客戶角度市場(chǎng)份額顧客滿意度平均每戶每月服務(wù)收入用戶欠費(fèi)率內(nèi)部業(yè)務(wù)角度網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行質(zhì)量指標(biāo)項(xiàng)目業(yè)績(jī)指數(shù)安全事件指數(shù)投標(biāo)成功率發(fā)展角度新業(yè)務(wù)收入所占比例獲得滿足公司發(fā)展需求的員工圖 42：思茅分公司的平衡記分卡11在平衡記分法四類(lèi)指標(biāo)的基礎(chǔ)上構(gòu)建各部門(mén)（部門(mén)經(jīng)理）的 KPI設(shè)定各部門(mén)（部門(mén)經(jīng)理）KPI 的程序第一步：列出各部門(mén)的工作產(chǎn)出由于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是針對(duì)對(duì)企業(yè)目標(biāo)起到增值作用的工作產(chǎn)出來(lái)設(shè)定的，因此要想設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)首先要確定工作產(chǎn)出。一、確定工作產(chǎn)出的幾個(gè)基本原則（1）增值產(chǎn)出的原則：工作產(chǎn)出必須與企業(yè)目標(biāo)相一致，即在企業(yè)的價(jià)值鏈上能夠產(chǎn)生直接或間接增值的工作產(chǎn)出。（2）客戶導(dǎo)向的原則；凡是被評(píng)估者的工作產(chǎn)出輸出的對(duì)象，無(wú)論是企業(yè)外部的還是內(nèi)部的都構(gòu)成客戶，定義工作產(chǎn)出需要從客戶的需求出發(fā)。這里尤其強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)內(nèi)部客戶的11本圖改編自：張德主編．人力資源開(kāi)發(fā)與管理（第二版）．北京：清華大學(xué)出版社，2001：P192概念，這是把企業(yè)內(nèi)部不同部門(mén)之間工作產(chǎn)出的相互輸入輸出也當(dāng)作是客戶關(guān)系。例如，行政部為其他部門(mén)提供招聘選拔人員的服務(wù)，那么其他部門(mén)就是行政部的客戶，行政部的客戶滿意指標(biāo)就應(yīng)該由其他部門(mén)來(lái)評(píng)價(jià)。（3）結(jié)果優(yōu)先的原則：工作產(chǎn)出應(yīng)盡量為某項(xiàng)活動(dòng)的結(jié)果，因?yàn)槲覀儗?shí)在難以考慮和界定過(guò)程中的關(guān)鍵行為。一般來(lái)說(shuō)，定義工作產(chǎn)出首先要考慮最終的工作結(jié)果，對(duì)于有些工作，如果最終結(jié)果難以確定，那么就采用過(guò)程中的關(guān)鍵行為。例如，在對(duì)技術(shù)研發(fā)部門(mén)的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估時(shí)，有時(shí)會(huì)很難用最終的結(jié)果來(lái)衡量，因?yàn)檠邪l(fā)結(jié)果的價(jià)值不是當(dāng)時(shí)就可以檢驗(yàn)出來(lái)的，而是要在以后幾個(gè)月甚至幾年之內(nèi)的市場(chǎng)上得到驗(yàn)證，所以這樣的結(jié)果指標(biāo)就會(huì)是延遲的指標(biāo)。為了進(jìn)行更加實(shí)時(shí)的評(píng)估，我們選用了一些過(guò)程中的行為指標(biāo)，例如研發(fā)過(guò)程中的技術(shù)資料、技術(shù)文檔的質(zhì)量，因?yàn)閷?duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，研發(fā)工作是一項(xiàng)持續(xù)進(jìn)行的活動(dòng)，如果一個(gè)階段的研發(fā)工作能夠?yàn)楹罄m(xù)的研發(fā)留下有價(jià)值的技術(shù)資料，那么這一工作就是為企業(yè)帶來(lái)了增值的行為。二、在平衡記分法四類(lèi)指標(biāo)的基礎(chǔ)上確定部門(mén)的工作產(chǎn)出以運(yùn)行維護(hù)部為例：（1）財(cái)務(wù)方面的工作產(chǎn)出為：減少因網(wǎng)絡(luò)故障而造成的經(jīng)濟(jì)損失；為市場(chǎng)發(fā)展提供網(wǎng)絡(luò)支持；（2）客戶方面的工作產(chǎn)出為：降低因網(wǎng)絡(luò)原因引起的投訴；對(duì)客戶網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量投訴的及時(shí)處理；（3）內(nèi)部業(yè)務(wù)方面的工作產(chǎn)出為：達(dá)到網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維質(zhì)量指標(biāo)；降低網(wǎng)絡(luò)故障發(fā)生率；（4）發(fā)展方面的工作產(chǎn)出為：提高技術(shù)人才的合格率，降低技術(shù)人才的流失率第二步：建立部門(mén)KPI指標(biāo)在確定了部門(mén)的工作產(chǎn)出之后，我們需要確定應(yīng)分別從什么角度去衡量各項(xiàng)工作產(chǎn)出，從哪些方面評(píng)估各項(xiàng)工作產(chǎn)出，也就是建立部門(mén)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的問(wèn)題。在建立績(jī)效指標(biāo)時(shí)，我們需要先來(lái)回答這樣一些問(wèn)題：（1）通常在評(píng)估工作產(chǎn)出時(shí)，我們關(guān)心什么？（數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)限）（2）我們?cè)趺磥?lái)衡量這些工作產(chǎn)出的數(shù)量、質(zhì)量、成本和時(shí)限？（3）是否存在我們可以追蹤的數(shù)量或百分比？如果存在這樣的數(shù)量指標(biāo)，就把它們列出來(lái)。（4）如果沒(méi)有數(shù)量化的指標(biāo)來(lái)評(píng)估工作產(chǎn)出，那么誰(shuí)可以評(píng)估工作結(jié)果完成得好不好呢？能否描述一下工作成果完成得好是什么樣的狀態(tài)？有哪些關(guān)鍵的衡量因素？回答出這些問(wèn)題之后，基本上就可以得出部門(mén)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)了。但是，在制定KPI指標(biāo)的過(guò)程中，一定要遵循前面介紹的SMART原則，即：具體(Specific)，可度量(Measurable)，可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，現(xiàn)實(shí)性(Realistic)，有時(shí)限(Time—bound)。下面舉例說(shuō)明：具體(Specific)：在市場(chǎng)部的營(yíng)銷(xiāo)策劃方面，有“營(yíng)銷(xiāo)方案的創(chuàng)新性”這樣的指標(biāo)，這個(gè)指標(biāo)就屬于抽象的沒(méi)有經(jīng)過(guò)細(xì)化的，如果經(jīng)過(guò)細(xì)化就可能至少包括這樣的要求——在方案上提供競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所沒(méi)有的2種以上的特點(diǎn)；或者至少設(shè)計(jì)出2種吸引客戶的賣(mài)點(diǎn)，等等，這樣的指標(biāo)就是具體的；可度量(Measurable)：有些工作產(chǎn)出沒(méi)有辦法給出數(shù)量化的指標(biāo)，那么就需要給出一些行為化的指標(biāo)，也就是說(shuō)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)或者是數(shù)量化的，或者是行為化的。例如，對(duì)于行政部來(lái)說(shuō)，“為會(huì)議提供服務(wù)”這樣的工作就難以給出數(shù)量化的指標(biāo)，我們可以用一些行為化的指標(biāo)進(jìn)行界定，如在會(huì)議開(kāi)始之前準(zhǔn)備好會(huì)議所需的一切設(shè)施，在會(huì)議的過(guò)程中無(wú)需為尋找或修理必要的設(shè)施而使得會(huì)議中斷等等?？蓪?shí)現(xiàn)(Attainable)是指績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)。例如運(yùn)行維護(hù)部的“網(wǎng)絡(luò)故障率”一項(xiàng)指標(biāo)，如果定為0，那肯定是無(wú)法實(shí)現(xiàn)的，這種不切合實(shí)際的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)指導(dǎo)實(shí)際工作毫無(wú)意義?，F(xiàn)實(shí)性(Realistic)的指標(biāo)體現(xiàn)在這些指標(biāo)可以證明或觀察到。一些心理狀態(tài)的指標(biāo)就不是外顯的、可以觀察到的，這樣的指標(biāo)就不能用作關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，例如，在考核員工的學(xué)習(xí)能力時(shí)，“參加培訓(xùn)時(shí)的注意力集中程度”這樣的指標(biāo)就屬于內(nèi)部的心理活動(dòng)，不易衡量和驗(yàn)證，因此不宜用這樣的指標(biāo)。在時(shí)限性(Time—bound)的指標(biāo)上，應(yīng)該盡量避免使用“盡快”、“較快”等模糊的時(shí)間概念，應(yīng)該給出清晰的時(shí)間限制。遵循以上原則，我們就可以得出部門(mén)的績(jī)效指標(biāo)了。還是以運(yùn)行維護(hù)部為例：（1）財(cái)務(wù)指標(biāo)：業(yè)務(wù)收入目標(biāo)完成率（實(shí)際業(yè)務(wù)收入247。計(jì)劃業(yè)務(wù)收入）；故障造成的經(jīng)濟(jì)損失（故障時(shí)間平均每小時(shí)的收入）；（2）客戶指標(biāo)：用戶網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量投訴降低率（上月網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量投訴次數(shù)247。本月網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量投訴次數(shù)－1）；（3）內(nèi)部指標(biāo)：運(yùn)維質(zhì)量指標(biāo)完成率（參照省公司下達(dá)的考核辦法）；網(wǎng)絡(luò)故障發(fā)生率（參照省公司下達(dá)的考核辦法）；（4）發(fā)展指標(biāo)：運(yùn)維技術(shù)人才流失率；本部門(mén)人員合格率（本部門(mén)符合職位說(shuō)明書(shū)要求的人數(shù)/本部門(mén)所有人數(shù)）第三步：設(shè)定各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)的評(píng)估權(quán)重各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該有權(quán)重。設(shè)置權(quán)重時(shí)要根據(jù)各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)在工作目標(biāo)中的“重要性”而不是花費(fèi)時(shí)間的多少來(lái)設(shè)定權(quán)重。例如，對(duì)于運(yùn)行維護(hù)部來(lái)說(shuō)，完成網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行質(zhì)量指標(biāo)的重要性最高，因此對(duì)這項(xiàng)指標(biāo)應(yīng)設(shè)定較高的權(quán)重；而象“技術(shù)人才流失率”一項(xiàng)指標(biāo)，雖然它對(duì)企業(yè)的發(fā)展作用很大，但是運(yùn)行維護(hù)部對(duì)該指標(biāo)控制能力較弱，因此對(duì)這項(xiàng)指標(biāo)設(shè)定的權(quán)重就不應(yīng)過(guò)高。第四步：設(shè)定各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)要達(dá)到的目標(biāo)設(shè)定各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)要達(dá)到的目標(biāo)往往與建立績(jī)效指標(biāo)指標(biāo)一起完成。指標(biāo)指的是從哪些方面對(duì)工作產(chǎn)出進(jìn)行衡量或評(píng)估；而目標(biāo)指的是在各個(gè)績(jī)效指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平。指標(biāo)解決的是我們需要評(píng)估“什么”的問(wèn)題，目標(biāo)解決的是要求被評(píng)估者“做得怎樣”、“完成多少”的問(wèn)題。當(dāng)我們界定了績(jī)效指標(biāo)之后，設(shè)定績(jī)效的目標(biāo)就成了一件比較容易的事情。對(duì)于數(shù)量化的績(jī)效指