【正文】 績效指標（KPI：Key Performance Indicator）。平衡記分法以公司的戰(zhàn)略目標和競爭需要為基礎，針對以財務指標為主的績效評價系統(tǒng)，它強調(diào)非財務指標的重要性，通過對財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務、發(fā)展等四個各有側重、互相影響的方面的績效評價，來溝通企業(yè)目標、戰(zhàn)略重點和企業(yè)經(jīng)營活動的關系，實現(xiàn)短期利益和長期利益、局部利益和整體利益的均衡。KPI是一種根據(jù) SMART 原則（S：Specific；M：Measurable；A：Attainable；R：Realistic；T：Time—bound）制定出的定量化或行為化的績效指標體系，它的最大特點是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為具體的可操作的工作目標。作者在管理實踐中，綜合運用平衡記分法與關鍵績效指標來構建企業(yè)、企業(yè)內(nèi)各部門及員工的績效指標體系。具體思路為：在運用平衡記分法構建出企業(yè)績效指標體系的基礎上，依據(jù)企業(yè)的績效指標體系，主要是財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務、發(fā)展四大類指標，來建立各部門的 KPI；然后，各部門的主管和部門的相關人員一起再將部門KPI 進一步細分，分解為更細的、各職位的 KPI。整個績效指標體系由本人設計并領導實施。出于保守企業(yè)機密的目的，本文中對有些數(shù)據(jù)進行了調(diào)整，但仍然保持了數(shù)據(jù)間的邏輯聯(lián)系，特此說明。第一部分績效管理概述人們給予我們所處的這個時代各種各樣的命名：信息時代、網(wǎng)絡時代、IT時代、知識經(jīng)濟時代……最“酷”的莫過于“e時代”。這是一個容易產(chǎn)生激動人心的變化的時代。當傳統(tǒng)的商業(yè)競爭優(yōu)勢如資金、技術等不斷受到質(zhì)疑的時候，人們不得不思考，e時代的商業(yè)組織以什么作為競爭優(yōu)勢？也許有人會說是創(chuàng)意、是思想（idea），諸如此類。但是，我們越來越發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代企業(yè)的競爭優(yōu)勢與“人”的因素聯(lián)系得越來越緊密。于是，對人力資源管理的重視程度達到了前所未有的水平。人力資源的職能遠遠超出了傳統(tǒng)意義上的服務、支持的職能，目前在這一領域中所提出的目標是讓人力資源管理成為企業(yè)的業(yè)務伙伴（Business Partner）或者戰(zhàn)略伙伴（Strategic Partner），也就是依靠人力資源管理來提高企業(yè)的價值和競爭優(yōu)勢。而績效管理作為人力資源管理的核心職能，與此方面的目標息息相關。因此，如何管理以提高績效就成為人們關注的焦點。績效與績效管理績效（Performance）是人們在管理活動中最常用的概念之一。對這個概念，人們有從工作行為和工作結果進行的不同理解。一種觀點認為，績效是在特定的時間內(nèi)，由特定的工作職能或活動產(chǎn)生的產(chǎn)出記錄，這是從工作結果的角度進行定義的；從行為角度來定義的，如坎貝爾將績效定義為“人們所做的同組織目標相關的、可觀測的事情”；博曼和穆特威德魯將績效定義為“具有可評價要素的行為，這些行為對個人或組織效率具有積極或者消極的作用”。事實上，這兩類定義方法都有其合理之處，行為是產(chǎn)生績效的直接原因，而組織成員對于組織的貢獻，則是通過其工作的結果來體現(xiàn)的。在某些工作類型中，工作的結果比較難以考核，那么考核的結果將不得不以工作的行為或工作行為中表現(xiàn)出來的特性來進行。為此，我們采取一種綜合的辦法來定義績效，兼顧工作行為和結果：績效是人們所做的同組織目標相關的、可觀測的、具有可評價要素的行為，這些行為對個人或組織效率具有積極或消極的作用?？冃Ч芾?，是指為了達成組織的目標，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標所預期11張德主編．人力資源開發(fā)與管理（第二版）．北京：清華大學出版社，2001：P174—175的利益和產(chǎn)出，并推動團隊和個人作出有利于目標達成的行為。績效管理的位置人力資源管理：獲取競爭優(yōu)勢的工具一個企業(yè)要獲得相對其競爭對手的優(yōu)勢，就必須創(chuàng)造出比其競爭對手質(zhì)量更好的產(chǎn)品或服務，提供競爭對手所不能提供的創(chuàng)新性的產(chǎn)品或服務，或者以更低的成本提供與其競爭者相同的產(chǎn)品或服務。根據(jù)邁克爾波特的競爭戰(zhàn)略理論，一個現(xiàn)代企業(yè)要想在市場上獲得相對與其他企業(yè)的競爭優(yōu)勢，就必須在成本領先、差異化、集中化三個方面比別人做得更好。愈來愈多的研究表明，人力資源管理的水平對競爭優(yōu)勢的產(chǎn)生有強烈的影響。一項研究考察了35個行業(yè)中968個企業(yè)的人力資源管理水平與生產(chǎn)力水平，主要考察的是企業(yè)的員工激勵計劃、績效管理系統(tǒng)和員工參與決策等方面。該研究的結果表明，人力資源管理水平與企業(yè)的生產(chǎn)力水平之間有著強烈的正相關關系，對企業(yè)人力資源管理水平的評估高出1個百分點，生產(chǎn)力水平就高出5個百分點。2傳統(tǒng)的人力資源管理通常被認為是一種服務性的工作，隨著社會在向前發(fā)展，人力資源管理的參謀與咨詢作用，以及在制定和支持企業(yè)戰(zhàn)略方面的作用日益加強。越來越多的企業(yè)意識到，企業(yè)之間的競爭，說到底是人才的競爭，是人力資源綜合素質(zhì)的競爭。被稱作“經(jīng)營之神”的日本著名企業(yè)家松下幸之助說得好：“國家的興盛在于人，國家的滅亡亦在于人，古圣先賢，早有明訓；經(jīng)營事業(yè)的成敗，與治國同一道理，在于人事安排是否合宜?！?績效管理：人力資源管理的核心既然人力資源管理是獲取企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具，那么人力資源管理是如何提升企業(yè)的生產(chǎn)力和價值，從而提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢的呢？現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)是一個3P模型，即：PERSON（人）、PERFORMANCE（績效）和POSITION（職位）。這個系統(tǒng)中的各個環(huán)節(jié)緊密相聯(lián)。由圖1－1可見，績效管理在這個系統(tǒng)中占據(jù)核心地位，起到重要的作用。3績效管理將企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解到各個業(yè)務單元，并且進一步分解到每個員工，因此，對員工及業(yè)務單元的績效進行管理、改進和提高，從而提高企業(yè)整體的績效，企業(yè)的生產(chǎn)力和價值隨之提高，企業(yè)的競爭優(yōu)勢也就由此而獲得。23武欣．績效管理實務手冊．北京：機械工業(yè)出版社，2001：P27—28鐘勤華．職位分析培訓．企業(yè)戰(zhàn)略目標人力資源規(guī)劃績效指標的形成職位說明人員招聘選拔PERSON績效管理PERFORMANCE薪酬體系培訓與開發(fā)4圖11 人力資源管理系統(tǒng)圖：3P模型職位評估POSITION為什么需要績效管理無論從企業(yè)的角度，還是從管理人員或者員工的角度，績效管理都可以幫助我們解決許多問題，并能給我們帶來極大的益處。企業(yè)為什么需要績效管理下圖為我們清楚地顯示了績效管理與達成企業(yè)目標兩者之間的緊密關系。4企業(yè)的使命資金、人企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略員、技術、信息支持企業(yè)的目標各部門的目標每個員工的目標企業(yè)的績效部門的績效個人的績效5圖12 企業(yè)目標與績效管理從整個企業(yè)的角度來看，它的經(jīng)營目標被分解到了各個部門的目標以及各個職位上的每個員工的目標，員工個人目標的達成構成了部門目標的達成；企業(yè)的整體績效是由各個部門的績效來支持的，也就是由每個員工的績效來支持的。既然這樣，那么企業(yè)就不可避免地關心以下這些問題：（1）企業(yè)需要將經(jīng)營目標有效地分解給各個部門和所有員工，并使各個部門和員工都積極向著共同的經(jīng)營目標努力。（2）企業(yè)需要監(jiān)控目標達成過程中各個環(huán)節(jié)上的工作情況，了解各個環(huán)節(jié)上的工作產(chǎn)出，及時發(fā)現(xiàn)阻礙目標有效達成的問題并予以解決。（3）企業(yè)需要得到最有效的人力資源，以便高效率地完成目標。一方面，通過人員的調(diào)配，使人員充分發(fā)揮作用；另一方面，加強對現(xiàn)有人員的培訓和發(fā)展，增強公司的整體實力與發(fā)展能力。績效管理恰恰是解決上述這些問題的有效途徑。通過績效目標的設定與績效計劃的過程，企業(yè)的經(jīng)營目標被分解到各個部門和員工；通過對部門和員工的績效目標的監(jiān)控過程以及對績效結果的評估，企業(yè)可以有效地了解到目標的達成情況，可以發(fā)現(xiàn)阻礙目標達成的原因；績效評估的結果可以為人員的調(diào)配和人員的培訓與發(fā)展提供有效信息。因此，績效管理是企業(yè)必不可少的一項活動。5武欣．績效管理實務手冊．北京：機械工業(yè)出版社，2001：P8管理人員為什么需要績效管理管理人員承擔著企業(yè)賦予自己的目標，而每個管理人員都是通過自己的部門或者團隊來實現(xiàn)自己的管理目標的。每個管理人員都渴望自己在管理上取得成功，因此：（1）管理人員需要有機會將企業(yè)及部門的目標傳遞給部門中的員工，并取得他們對目標的認同，以便部門成員能夠共同朝著目標努力。（2）管理人員需要把企業(yè)賦予的目標分解到每個員工的身上，因為他們知道這些目標不是通過自己一個人的努力就可以實現(xiàn)的，而必須通過部門中的員工共同努力才能實現(xiàn)。（3）管理人員需要有機會告訴員工自己對他們的工作期望，使員工了解哪些工作最重要，這些工作的衡量標準是什么；哪些工作員工自己可以做出決策。（4）管理人員還常常希望能夠掌握一些必要的信息。這些信息既有關于工作計劃和項目執(zhí)行情況的，包括現(xiàn)在部門中哪些工作運行良好，哪些工作出了問題等等，也有關于每個員工的狀況的，包括這些員工是否能夠勝任工作，他們在工作中需要得到什么支持和幫助，他們在哪些方面有待提高等等。這些問題在績效管理過程中都能一一解決?？冃Ч芾硖峁┙o管理人員一個將企業(yè)目標和部門目標分解給員工的機會，并且使管理人員能夠向員工說明自己對工作的期望和工作的衡量標準；績效管理也使管理人員能夠?qū)冃в媱澋膶嵤┣闆r進行監(jiān)控。員工為什么需要績效管理員工在績效管理中通常是以被管理者和被評估者的角色出現(xiàn)的，評估對他們來說常常是一件有壓力的事情，是與不愉快的情感聯(lián)系在一起的。然而，當我們很好的理解了員工對工作的內(nèi)在需要之后，就會發(fā)現(xiàn)績效管理對于員工來說也是他們成長的過程中所必需的。那么，員工在工作和發(fā)展過程中需要一些什么呢？關于人的需要，美國心理學家馬斯洛提出了需要層次理論。在他的理論中將需要分為5個層次：生理需要是指人對食物、水分、空氣、睡眠、性的需要。這是人的所有需要中最基本的。安全需要是指人們追求安全、要求穩(wěn)定、希望受到保護，避免恐懼和焦慮。愛與歸屬的需要是指人們要求與他人建立感情關系，希望得到他人的認可。尊重需要包括自尊和受到別人尊重，滿足自尊會使人相信自己的力量和價值，使人在生活中變得更有能力，更富有創(chuàng)造性。自我實現(xiàn)的需要是指人們追求實現(xiàn)自己的能力或潛能，并使之完善化。員工在基本的生理需要滿足了之后，更多的高級需要有待于滿足。每個員工在內(nèi)心都希望能夠了解自己的績效，了解自己的工作做得怎么樣，了解別人對自己的評價。這首先是出于員工對安全和穩(wěn)定的需要，避免由于不了解自己的績效而帶來的焦慮；其次，員工也希望自己的工作績效能夠得到他人的認可與尊重；另外，員工也需要了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。如果不能通過有效的途徑將員工的績效表現(xiàn)反饋給員工，那么，員工只能通過猜測來了解自己的績效表現(xiàn)。例如，當一個員工發(fā)現(xiàn)自己的主管今天對自己的臉色不好看時，往往會認為是自己的工作表現(xiàn)不好，殊不知上司情緒不好根本不是因為自己，而是因為上司在上班的路上與別人吵了一架。再比如說，一個員工發(fā)現(xiàn)自己的上司今天夸獎了自己一句，心想，看來老板對我的表現(xiàn)還很滿意。試想一下，如果員工只能通過這種猜測的方式來獲得關于自己績效的信息，那將是怎樣的一種悲哀？員工希望了解自己的績效表現(xiàn)，更多的是為了提高自己的績效，提高自己的能力，增強自身的競爭力。因此，員工特別需要通過績效管理來了解和提高自己的績效，了解自己在哪些方面還待發(fā)展，以提高自己在工作中的勝任能力。績效管理的主要目的績效管理的主要目的有：將組織的目標與員工的個人目標聯(lián)系起來。定義和溝通對員工的期望提供對好的績效表現(xiàn)的認可準則。提供給員工有關他們績效的反饋。改進員工與組織的績效。使員工現(xiàn)有的工作能力得到提高。使員工在未來的職位上得到發(fā)展。將員工個人職業(yè)生涯發(fā)展計劃與組織的接班人培養(yǎng)計劃聯(lián)系起來。提供與薪酬決策有關的信息。識別員工培訓的需求。通常在一個績效管理系統(tǒng)中不可能立即實現(xiàn)