【正文】 ，這個認識給人的印象很深，以為KPI都數據化了，實際上并非如你想象得那么完美，這在下面的分析中可以發(fā)現； 第三，KPI在工作過程中能夠把握，或者說幫助你掌控工作方向，它是通過讓你明確認識到工作做到哪一步，哪個程度，還差多少，并且是用一組的指標說明這個問題，這樣你就知道工作的哪些部分做多了，哪些部分做少了，離總目標還有多遠等，從而調整工作； 第四，KPI對工作成果進行評估，得到準確結果，“準確衡量”這是一個不容易達到的高水平狀態(tài)； 第五，KPI是一種先進的管理系統(tǒng)；從前面的表述中就會發(fā)現，如果企業(yè)的各個組織單元都進行KPI管理的話，它的先進性、系統(tǒng)性、科學性，真是無可比擬的，可以說是上了一個大大的臺階。 這個定義中，最出彩和最難做的是“層層分解”、“把握方向”，看似簡單，但大多數情況下難以正確認識到，更難以真正做到。 KPI是以事實為基礎的管理技術 “KPI是一種找到關鍵衡量指標，明確階段目標，使總目標分解落實的管理方法。” 這是一種通俗且比較全面的表述，它包含了“總目標分解”、“建立衡量指標”、“選擇關鍵衡量指標”、“建立次一層的細部目標”、“用衡量指標設定階段目標”、“進行過程管理”、“將目標進行量化”、“可衡量判斷總目標的達到情況”等一系列概念。 “KPI是以事實為基礎，從最高目標向下分解，建立團隊和個人的績效衡量指標體系，以檢查計劃、行動過程和績效結果，使績效向預期方向突出發(fā)展，促進目標達成的一項管理技術。” 這是一種更全面、更專業(yè)的定義。 事實為基礎，對績效達到程度的判斷，都是以具體的事實為依據的，減少人為的、不確定性、容易產生歧義的判斷； 團隊和個人，在從總目標的分解過程中，都將KPI落實到責任人身上，如果是團隊，則首先落實到團隊，然后從團隊落實到個人； 計劃和行動，KPI的分解與工作方案相關聯，監(jiān)控工作過程，并體現在工作計劃和工作行動上； 過程和結果，好的KPI體系，必然即包括結果指標，也包括過程指標，是全程的檢查衡量； 管理技術，它需要進行專門學習理解和學會應用，需要專業(yè)者給予輔導訓練； 預期方向，指標可以指示工作的方向，這個方向就是預期的總目標和各個階段的要求； 高效促進，由于有了明確的方向，用指標刻度顯示行為、活動、成果的進展，有一種目標牽引加速前進的意味； 突出發(fā)展，所有KPI都體現一個統(tǒng)一的目標，目標方向集中，使得精力集中資源集中，能夠更快和更有效地達到目標； 促進績效，能夠知道績效達到多少，超過了多少、欠缺了多少，有了一個明確的衡量，即便有差距，也知差距多大，用了多少成本。 全面認識關鍵績效指標KPI(3)職能職責KPI、價值樹KPI KPI是“關鍵績效指標”，很多人就把這個“關鍵”當作“重要”理解，因此出現了KPI的泛化。只要認為某個指標重要，它是多個指標中選出的一個，就把它也稱作KPI。職能職責KPI及價值樹KPI是兩種典型的KPI泛化。 第一種是把職能職責的主要要求轉化制訂成績效指標，把它們也稱作KPI關鍵績效指標。企業(yè)的組織結構是為實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標而設立的，每個組織單元都為上一級組織服務，分解和承擔上級的任務，從每個組織單元發(fā)揮的功能出發(fā)，這樣也可以形成一套相互關聯的指標體系。但這種指標關系會顯得比較松散，分解關系不太緊密，而且是相對靜態(tài)的，不能說是嚴格意義的KPI。 第二種是把企業(yè)的價值樹轉化為績效指標，稱作KPI。企業(yè)的價值樹是從要實現的最終價值出發(fā)，通過價值實現的分解，建立起一個價值關聯關系的價值樹。這種提法常常用杜邦財務模型來分解，因為杜邦財務模型是從凈資產收益率為起點進行分解的，表示的都是財務“價值”。但是財務指標一般都是滯后的，而且大都表示結果，與實際工作有一定的差距。 應該說，各種泛化的KPI，減清了企業(yè)從實際工作角度分解建立KPI的難度和復雜度，對于一般工作環(huán)境、工作內容變化比較大的企業(yè)作用就比較有限。 BSC是KPI的一種，錯！ “KPI是戰(zhàn)略導向的績效目標管理系統(tǒng)，現代最常用KPI的平衡計分卡BSC法?！?“KPI法分解目標中，常用的是BSC法，將目標分為財務、顧客、內部流程、學習創(chuàng)新四大領域?！?這些提法是不準確的，曲解了BSC與KPI的真正含義。 在此以前，我們已經將KPI法定義的清楚完整地闡明了，如果把KPI技術再向前邁一步，加上BSC技術，那就錯了。 雖然BSC最初是將組織的關鍵領域分了四個KRA的KPI的建立起來的，但BSC已經完全革新了KPI的概念，成為一個嶄新的系統(tǒng)。 BSC系統(tǒng)中帶有時間發(fā)展的動態(tài)概念，有超前指標和滯后指標，有績效板塊間的相互支持與需求，并且這些績效板塊形成一個完整的績效發(fā)展循環(huán)，它們包括了動態(tài)發(fā)展的各個方面，等等，這些都是KPI系統(tǒng)所不具備的。 不能把BSC說成KPI的一種，這樣說，除了KPI與BSC是兩個概念差別較大的系統(tǒng)外，再有就是防止把BSC系統(tǒng)固化到KPI系統(tǒng)之中，認為將KPI分成財務、顧客、內部流程、學習創(chuàng)新四個KRA，就是KPI的BSC了。這樣做，首先違背了KPI系統(tǒng)的要求，使找到的KPI不符合實際需要，其次是這并不符合BSC系統(tǒng)的要求。 如果僅為固定的四個KRA的話，田永亮的BSC是什么？雷鋒的BSC是什么？還有前面例子中提到的治病、房地產、連鎖店、等等，它們的BSC都是分為財務、顧客、內部流程、學習創(chuàng)新四個方面嗎？如果硬性做成這四個方面，它們是不符合BSC要求或KPI要求的。這些方面的問題，可以從《BSC，助您成功》這本書中找到答案。 助你成功的KPI技術 KPI對所形容說明的對象具有“指標”同樣的作用，即對“對象”的遞進程度進行衡量、限定衡量的領域、能夠分解和嵌套、隱含有刻度和單位、應用時即將其落實到刻度上的點位且隱含有極性，這樣一些的特點。但它不稱作“指標”，而稱作“關鍵績效指標”還有它另外的一些特點。 分解關聯，建立指標網絡體系 KPI是按一定方式分解建立的指標體系；從總目標開始，先確定構成總目標的一級KPI，再從一級KPI分解到二級KPI，再分解到三級，這樣一級一級的分解，構成了一個KPI體系；在這個體系內，下一級是上一級的組成部分，對上一級產生支持，上一級由于下一級構成，需要下一級的支持，這樣它們形成了一個指標的網絡體系。 過去用財務指標管理企業(yè)，一個重要的原因是它不能體現包含工作過程要求的整體指標網絡，不能把握全局，而用KPI，它是從總目標分解下來的，是實現總目標的整體，這也是企業(yè)家們越來越多地采用KPI體系的原因之一。 保證關鍵，是各種可能的優(yōu)選 從指標的特性我們可以看到，一個指標的內容表述可以有很多很多種。任何一個總目標，也都可以有無窮多的分解方法，向哪條路分解是對的？任何對象，如果你愿意去找它的形容限定詞，可以有無數個，但哪個是最需要的？這個“對的”、“需要的”本身就有非常多的判斷標準，要想有答案，我們必須找到一種科學的，符合邏輯的方法。 KPI技術給了你一套最佳分解和建立指標的方法，保證你找到的KPI是最優(yōu)的，是最“關鍵”的指標。 指引方向，是九九歸一的聚焦 KPI是個指標體系，每一個KPI不但有它具“極性”方向的指引，而且眾多KPI都是朝著總目標的方向，形成了九九歸一的指標網絡，就向參天大樹歸于一個樹干埋入大地。因為KPI的建立過程就是從總目標分解進行的，一級級的分解建立起指標體系，每一個指標指向上一個指標，最底層的指標都通過這種鏈接方式通向總目標，聚焦于總目標的發(fā)散的網。 當作目標，刻度點都可是目標 實際上，目標是你所期望實現的一個狀況，換句話說，就是你希望達到的一個點位。達到沒有？是多了還是少了，這里就有個程度概念，目標是個標準，用它來檢查是否達到了這個標準。 目標= 期望實現的標準= K PI刻度上的點位 + KPI KPI這個衡量的尺子，是衡量未實現的狀況或未來某一點的狀況，那么這個尺子上的點一旦固定下來，這個點就成為一個目標。 總目標分解的KPI，每一個KPI上都有希望達到的目標，都可以據此制訂目標。 量化量化，分段定性也是量化 既然KPI是表達遞進程度的，人們總是希望它能夠絕對量化，比如收入是10000元還是10001元，這樣清晰明確。實際上量化也是有程度的，在一種情況下差1元可接受，在另一種情況下是不可接受的，比如計算利息和匯率時，大數情況下需要精確到元的萬分位。因此只要用KPI能夠把對象衡量表達得清楚，就可以稱量化了。 用“無車無房、有車無房、無車有房、有車有房”表示“生活物質”狀況，用這四段能夠表達清楚，就行。在企業(yè)KPI體系中常有“工作進度”這樣一個指標，如果用幾種進度的狀況能夠表示，這種分段定性也是一種量化。 度量事實，給出客觀準確答案 作為指標，KPI專用于表示在實現總目標過程中各個部分的進程；所有進程都是要實際發(fā)生的，用KPI去衡量，就是衡量客觀事實，就是對客觀實現給予形容和定義；而KPI在制訂時就這種針對進程設計了它的刻度和單位；所以說，KPI是對客觀事實進行度量，給出客觀的評價。正因為KPI的這個特點，才使很多的企業(yè)積極導入KPI體系，用企業(yè)的各個方面的真實數據而不是管理者拍腦袋的判斷，來管理企業(yè)、掌控企業(yè)、推動企業(yè)發(fā)展。 第五部分 應用指南應用KPI走向成功(1)一、確定清晰明確的目標 愿望和目標都是人們希望實現的一種想法，但目標更具體和清晰。目標包含在愿望、想象、理想之中，日常隨便說的“目標”常常是不具體的，在進行工作管理或者說進行績效管理時，就要認識清楚目標究竟是什么，要盡可能地剔除虛幻的部分，使目標清晰、具體。明確目標時，可以用很多限定詞來準確地描述出盡可能清晰和具體的目標，使它在實現目標的過程中不至產生歧義。 目標有兩種，一種是在某個時間點上就可以判斷目標是否實現了，這種目標必須將其要求實現的時間、狀態(tài)、數量、質量等定義清楚；另一種目標是表明一個工作努力的方向，這種目標沒有一個確切的實現時間點，只要在要求的方向上，成果積累到一定的程度，就越接近目標或者就越超過目標；這種目標也需要把它指明的方向定義清楚。戰(zhàn)略目標就是這樣一種目標。 “學習雷鋒”是個愿望，它包含了“要成為新雷鋒”這個目標，但是還不夠具體，“得到民眾認可的新雷鋒”，加了“得到民眾認可的”這個限定詞，才使目標比較清晰，工作的方向也就更明確了。 通過“數量、質量、成本、時間、特別屬性等”將目標量化是最常用的方法，但是目標具體化的表現形式遠遠不止這些。 目標可以層層嵌套，總目標中有次一級的目標，次一級目標中還有更次一級的目標。細部的目標往往是具體活動的目標，與工作者的行為比較接近，容易讓人印象深刻，相對而言，總目標就容易被忽視。 目標的嵌套是為了對工作提出更細的要求，為了把工作的各個部分落實。每一個更細的要求，就是需要達到的分目標。每一個總目標的分目標達到了，總目標也就實現了。因此制訂細部的分目標也很重要。 可以用SMART原則來判斷目標是否制訂的好。SMART原則表述為： “S”，Specific，具體的：目標必須盡可能具體； “M”，Measurable，可衡量的：目標達到與否要有清楚并且可衡量； “A”，Attainable可達到的：設定的目標必須是通過努力可達到，難以達到的目標是沒有意義的； “R”，Relevant，相關的：盡可能體現其客觀要求與其它任務的關聯性； “T”，Timeable，以時間為基礎的：必須定義清楚實現目標具體時間。 制訂分目標，需要有一套科學的方法，否則就可能遺漏或者出現偏差。 設立明確的目標過程中，常犯的錯誤有： 沒有目標，按常規(guī)或習慣，按事物的自然發(fā)展要求，努力向前做； 16