【正文】 量指標(biāo)后，再根據(jù)PF的特點(diǎn)分析確定這個(gè)衡量指標(biāo)的衡量周期；根據(jù)需要，可以設(shè)置指標(biāo)的最短衡量周期，以便于檢查和監(jiān)控主要因素PF的變化進(jìn)程。隨后再做下一級的魚刺，分析這每個(gè)KPI所包括的含義，它可以用哪些下一級的KPI組成，這樣就分解出了第二級的KPI，如此分解下去，即可建立這個(gè)總目標(biāo)的KPI體系。 六、找到和確定KPI在實(shí)際工作中，尋找關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，往往沒有固定或者單獨(dú)使用一種方法，而是綜合使用幾種方法，通過KSOKRAKBACSF—CSFKSOKRAKBA循環(huán)，找到PF，然后對這些PF提出衡量指標(biāo)，即是找到了KPI。尋找KPI的目的是為了通過衡量，牽引與指導(dǎo)行動(dòng)者達(dá)到他想要的目標(biāo)。作為衡量指標(biāo)的KPI，是一個(gè)標(biāo)尺，可以用它來對目標(biāo)、行動(dòng)、過程、結(jié)果進(jìn)行衡量，所以，KPI本身就需要非常的清晰的細(xì)致，也就是定義清楚，才具有可操作性，才能達(dá)到當(dāng)初的目的?？梢詮拿Q中感受到程度的概念。 KPI的定義KPI的定義就是對KPI的進(jìn)行簡要的描述，描述出它的性質(zhì)?？蛻艏卸龋赫间N售額前三名的客戶在總銷售額中的比例。 KPI的目的描述出為什么要制訂該KPI。為什么要該指標(biāo)，不要該指標(biāo)可以嗎？ KPI的計(jì)算公式如何計(jì)算該KPI，如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝銷售額/[（年初的總資產(chǎn)＋年末總資產(chǎn)）]/2在具體的操作中，如何計(jì)算該KPI，確計(jì)算方法，避免產(chǎn)生歧異。如：銷售增長率的性質(zhì)是越高越好。初步說明指標(biāo)刻度的指向性。如：銷售增長率，30％為100分，20％以下包括20％以下為0分，采用插值法。KPI的信息提供者KPI以事實(shí)為基礎(chǔ)，所以，KPI需要搜集事實(shí)的信息，這些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。如果沒有信息的提供者，KPI就得到到真實(shí)的數(shù)據(jù)，就不可能進(jìn)行衡量好壞差異程度。明確誰應(yīng)該承擔(dān)該指標(biāo)，為該指標(biāo)的結(jié)果出色做貢獻(xiàn)。在眾多KPI指標(biāo)中，不同KPI有不同的周期，即使是相同的指標(biāo)，在不同的公司，不同的行業(yè)中，其管理、檢查與考核的頻率與周期也是不同的。指標(biāo)的性不同，設(shè)置檢查頻率，對于正確的考核與檢查非常重要。如：％，率，次數(shù)，等級等。 KPI的指標(biāo)性質(zhì)不清晰，不知道該指標(biāo)是越多越好，還是越少越好，還是維持在一個(gè)固定的區(qū)間內(nèi)。運(yùn)用KPI進(jìn)行檢查，可以檢查總目標(biāo)的完成情況。在JW的案例中，每過一段時(shí)間，JW就去醫(yī)院檢查自己的轉(zhuǎn)氨酶指標(biāo)是否正常，看自己的肝功能是否在向好的方向靠近。運(yùn)用KPI進(jìn)行檢查，可以檢查行動(dòng)是否偏離了原定的計(jì)劃。JW每一周，都會檢查自己是否按照計(jì)劃進(jìn)行戶外運(yùn)動(dòng)。在平時(shí)的運(yùn)用當(dāng)中，往往是結(jié)果與過程同時(shí)使用，當(dāng)結(jié)果遲遲沒有出現(xiàn)或者沒有出現(xiàn)的趨勢的時(shí)候，行動(dòng)又嚴(yán)格按照計(jì)劃執(zhí)行，就要分析行動(dòng)是否足以支撐目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，如果不是，需要及時(shí)調(diào)整行動(dòng)。應(yīng)用KPI檢查過程中常出現(xiàn)的問題：只檢查結(jié)果，沒有檢查實(shí)現(xiàn)結(jié)果的過程與行動(dòng)，當(dāng)結(jié)果已經(jīng)出來后，為時(shí)已晚，損失已經(jīng)造成；當(dāng)期望的結(jié)果遲遲沒有出現(xiàn)的時(shí)候，不檢討行動(dòng)是否有問題，馬上認(rèn)為原先制訂的目標(biāo)不切合實(shí)際；對于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程的艱難性認(rèn)識不足，當(dāng)結(jié)果沒有出現(xiàn)時(shí)，馬上懷疑自己的行動(dòng)是否有問題，改變行動(dòng)；只檢查行動(dòng)，不及時(shí)檢查結(jié)果，認(rèn)為有了好的行動(dòng)就一定有實(shí)現(xiàn)期望的結(jié)果；檢查行動(dòng)和結(jié)果，并不看現(xiàn)實(shí)與標(biāo)準(zhǔn)的差異，對時(shí)間性把握的不夠?？傊?，運(yùn)用KPI技術(shù)，可以使目標(biāo)更明確，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)步驟更清晰，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的軌跡更實(shí)際，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的思路更落實(shí)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的執(zhí)行更有力，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的系統(tǒng)更完善。只要根據(jù)自己自身的特點(diǎn)，找到影響的主要因素PF，設(shè)置衡量指標(biāo)，用衡量指標(biāo)檢查與牽引自己的行為，不斷的前進(jìn)，就可以獲得成功。用其他技術(shù)克服KPI的局限(1)KPI技術(shù)在提升企業(yè)業(yè)績管理方面是一個(gè)劃時(shí)代的管理技術(shù)進(jìn)步。 用BSC建立發(fā)展循環(huán) KPI是為了達(dá)到總目標(biāo)而制訂的一系列指標(biāo)。假設(shè)有ABCD四個(gè)PF，它們之間沒有包含和重疊關(guān)系，我們可以把它叫四個(gè)維度；每個(gè)維度的PF又分解出若干KPI；應(yīng)用KPI時(shí)，每個(gè)KPI通過導(dǎo)向PF對總目標(biāo)產(chǎn)生支持，從而形成對總目標(biāo)的連續(xù)支持關(guān)系。 BSC卻不同，經(jīng)典的BSC分為“財(cái)務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部管理角度、創(chuàng)新學(xué)習(xí)角度”四個(gè)維度的PF，它們有互相的支撐關(guān)系： 創(chuàng)新學(xué)習(xí)做好了，有知識技能，就能做好內(nèi)部管理，使服務(wù)更貼近于顧客，從而讓客戶覺得我們做得好；客戶滿意了，更多地購買我們的產(chǎn)品和服務(wù)，使我們獲得更多的收入和利潤；有了好的財(cái)務(wù)狀況，可以更多地投資擴(kuò)大規(guī)模，這也迫使我們面對新問題，同時(shí)有了資金也可讓我們更有錢投在訓(xùn)練提高上，使創(chuàng)新學(xué)習(xí)搞得更好，……，周而復(fù)始。 例如對于一個(gè)房地產(chǎn)交易員，學(xué)習(xí)計(jì)算機(jī)操作成績好，應(yīng)用電腦上網(wǎng)走電子化辦公程序效率高，顧客買房辦手續(xù)方便，口碑好帶來更多的顧客，售樓速度加快，公司收入增多；這里各PF的指標(biāo)相互之間產(chǎn)生支撐（僅例指交易員，房地產(chǎn)公司的BSC不一定是這四個(gè)PF）： 創(chuàng)新學(xué)習(xí)角度：學(xué)習(xí)成績——內(nèi)部管理角度：辦公程序效率——客戶角度：顧客滿意度——財(cái)務(wù)角度：銷售收入。 如果五月份即學(xué)習(xí)計(jì)算機(jī)、又辦公、又服務(wù)顧客、又賣房，那么這個(gè)交易員在五月學(xué)的知識是要在六月里用，五月份辦公程序用的知識是四月份學(xué)的，五月份服務(wù)顧客是三月份學(xué)的知識、四月份走的辦公程序，五月份賣樓是二月份學(xué)的知識、三月份走電子程序、四月份服務(wù)顧客，賣樓得的獎(jiǎng)金又用于六月份學(xué)習(xí)房產(chǎn)交易軟件，為七月……。 這種因果的支撐關(guān)系和時(shí)間前后的表達(dá)，是KPI技術(shù)所不具備的；但是作為指標(biāo)分解、指標(biāo)應(yīng)用的一些基本方法，KPI技術(shù)是BSC技術(shù)的基礎(chǔ)。 前面提到的案例，都是應(yīng)用KPI技術(shù)，從單一方向分析達(dá)到目標(biāo)的解決方案，且只考慮要去達(dá)到，并未考慮持續(xù)達(dá)到；如果要讓他們反反復(fù)復(fù)地永遠(yuǎn)朝著目標(biāo)前進(jìn)，次次刷新目標(biāo)，就要制訂它們的BSC。 用MBO進(jìn)行人性管理 KPI側(cè)重建立網(wǎng)絡(luò)化的指標(biāo)體系，并且也可以將指標(biāo)落實(shí)到個(gè)人，每個(gè)人根據(jù)需要將指標(biāo)制訂成為目標(biāo)，但是如何將這些指標(biāo)與人結(jié)合起來進(jìn)行管理，怎樣實(shí)現(xiàn)這些指標(biāo)所確定的目標(biāo)，KPI技術(shù)并未涉及。 目標(biāo)管理包括上級目標(biāo)分解、本級目標(biāo)設(shè)立、制訂行動(dòng)措施、過程管理、目標(biāo)評價(jià)等工作管理過程，以及在這個(gè)過程中的溝通、輔導(dǎo)、支持、激勵(lì)、總結(jié)、建議等一系列促使工作者成長的管理行為。 關(guān)注目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)過程、檢視成果：指目標(biāo)管理注重目標(biāo)設(shè)立到獲得成果的全部過程，但最終以是目標(biāo)為唯一的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。 MBO技術(shù)在下列方面比KPI技術(shù)有著更突出優(yōu)勢。 從上面的敘述中可以看到，MBO技術(shù)包含了很多KPI技術(shù)所不具備內(nèi)容，因此在“走向成功”的路程中，兩者是不可等同的。 關(guān)于MBO技術(shù)促進(jìn)“走向成功”的更多更詳細(xì)內(nèi)容，將在《MBO，助您成功》中進(jìn)行說明。 KPI技術(shù)建立了一個(gè)KPI網(wǎng)絡(luò)體系，從責(zé)任者的角度看，每個(gè)人、每個(gè)團(tuán)隊(duì)同時(shí)都會承擔(dān)多個(gè)KPI，就會有多個(gè)目標(biāo)，你會同時(shí)做好十件事嗎？無論如何我們是不會有那么多資源和精力的。 人們普遍有個(gè)共識，一個(gè)月你只要做好了一件事，一年你只要做好幾件事，你就是好樣的！但這里邊還有一個(gè)潛臺詞，就是你做好一件或幾件最主要的事，其余的方面，你別出紕漏。 Fundamental Balanced Scorecard，主基二元法。PPI—Prime performance indicators，是當(dāng)期最重要的指標(biāo)，它可以隨當(dāng)期的需要而變化，由顯性業(yè)績、工作短板、臨時(shí)任務(wù)組成；這種PPI的構(gòu)成方式?jīng)Q定了它始終保持最需要的狀態(tài)，這種需要即有內(nèi)部的短板，又不拒絕外部的安排。 對PPI，我們可以采用重點(diǎn)管理，用目標(biāo)管理使之一步步地更加出色；對FPI，我們可采用范圍管理，用紅黃綠三色將其穩(wěn)定控制在我們希望的范圍內(nèi)，約束其衰退，并不阻止其成長。 PFBSC代表了一種“抓大不放小”的管理思想，因?yàn)橥切〉募?xì)節(jié)部分會使所有努力都付之東流。 PFBSC也是一種“走向成功”的重要管理技術(shù)，將會在《PFBSC，助您成功》一書中著重介紹。 KPI建立的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人績效衡量指標(biāo)體系，只是根據(jù)你的需要分解和建立的，實(shí)際情況中，“你”有哪些需要？換句話說如何去組織KPI指標(biāo)網(wǎng)絡(luò)？這關(guān)系到達(dá)成目標(biāo)的節(jié)奏和效率，在KPI技術(shù)中沒有反映出來。 在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中，即是“人”的團(tuán)隊(duì)合作，又是“指標(biāo)”的整合運(yùn)作，它們?nèi)绾温?lián)接和配合，怎樣在兩個(gè)紛繁復(fù)雜交錯(cuò)作用的“亂麻”中保持一個(gè)整體，協(xié)作實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？ 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)是“人”的工作，對于非機(jī)器的人，即要避免出差錯(cuò)，照看好各個(gè)過程，又要給予激勵(lì)，使其發(fā)揮能動(dòng)性，還要利用其學(xué)習(xí)能力，以提高下一次的工作效率，——這些“人性”，如何把他們整合在一起？ 每一個(gè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程都是上述問題的重復(fù)，這樣一個(gè)循環(huán)能否建立起來，讓它自我復(fù)制、自我運(yùn)轉(zhuǎn)、自我前進(jìn)、自我達(dá)標(biāo)？ 幸運(yùn)的是，我們有了PDCI—PlanDoCheckImprove，績效管理循環(huán)技術(shù)。 應(yīng)用PDCI，它的組織管理至少有三種形式，一是按時(shí)間周期，每一個(gè)時(shí)間周期的工作，長到若干年，到季、月、周、小時(shí)，都存在這樣一個(gè)循環(huán)，象著名的“日清日高”管理就是以天為循環(huán)的，而國家的五年計(jì)劃則是五年一個(gè)循環(huán)，所以對于特定的工作者和工作對象，可以按周期劃分績效循環(huán)。 第三種是按地域，今天的集團(tuán)公司比比皆是，A地的工作是一個(gè)績效循環(huán)，B地、C地也是績效循環(huán)，AC是一個(gè)國家，DEF又在另一個(gè)國家，這樣又套了一層績效循環(huán)。我們知道，編寫軟件是一個(gè)大規(guī)模的協(xié)同工作，要按時(shí)交貨，有項(xiàng)目套項(xiàng)目的項(xiàng)目管理，還要匯集各地、各種語言習(xí)慣的人才，如何把這些全整合好，這就需要一個(gè)系統(tǒng)的PDCI管理。由此可見，PDCI技術(shù)的必要性。 用更多的開發(fā)來支持KPI KPI指標(biāo)應(yīng)用的復(fù)雜性 KPI作為一個(gè)指標(biāo)，它是通用的，但是不同應(yīng)用對象應(yīng)用它的含義是不一樣，這些不一樣體現(xiàn)在KPI的定義、刻度、單位、評價(jià)方式、責(zé)任者、檢查周期、信息提供者、評價(jià)者等等方面。比如一個(gè)生產(chǎn)建筑機(jī)械的老總經(jīng)過若干年的分析發(fā)現(xiàn)，他們訂目標(biāo)要與國家的五年計(jì)劃相結(jié)合，國家五年計(jì)劃中每一年對基礎(chǔ)建設(shè)的投資是不一樣的，有一種模糊的規(guī)律。 組織與目標(biāo)、指標(biāo)的結(jié)合 一個(gè)企業(yè)組織，完全導(dǎo)入KPI系統(tǒng)，如果員工沒有“KPI素質(zhì)”，將會引發(fā)混亂。具體到責(zé)任者身上，可能按戰(zhàn)略目標(biāo)分解有一套KPI落到他身上，按當(dāng)前的目標(biāo)任務(wù)也可有一套KPI，還有根據(jù)崗位需要確定的職責(zé)KPI和價(jià)值樹KPI。對于某一個(gè)KPI來說，好似九牛一毛，不但毛與毛之間有神經(jīng)相連，九牛之間也有群體關(guān)系，如此多的復(fù)雜關(guān)系，如果沒一個(gè)合適的解決方案，管理成本將會非常高。比如對于一個(gè)KPI——庫存周轉(zhuǎn)率來說，我們可以很輕易的從財(cái)務(wù)報(bào)表中計(jì)算出來，因?yàn)閲覍ω?cái)務(wù)報(bào)表有硬性的規(guī)定。在我們咨詢過的一些企業(yè)中，企業(yè)規(guī)模雖然比較大，也建立了一些管理系統(tǒng)，但這些管理系統(tǒng)在推行中效果不好，所反映的數(shù)據(jù)存在大量的失真現(xiàn)象。所以，要想在企業(yè)中導(dǎo)入KPI管理，就需要加強(qiáng)企業(yè)的基礎(chǔ)管理平臺建設(shè)，而且這些基礎(chǔ)管理平臺所提供的信息是準(zhǔn)確的，沒有失真的。在我們的客戶當(dāng)中，有很多企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)作流程、崗位職責(zé)是不清晰的，從組織戰(zhàn)略所分解出的KPI，很難落實(shí)到相關(guān)的責(zé)任部門與個(gè)人身上去，員工的意見很大，因?yàn)樗麄儫o法承擔(dān)自己所不能控制的KPI——他們的工作行為不能控制KPI的結(jié)果。 與其它信息系統(tǒng)的聯(lián)結(jié) 用KPI進(jìn)行管理需要數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)可能是一年后獲得，或者一個(gè)月后獲得。我們需要能夠及時(shí)提供數(shù)據(jù)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、分銷渠道管理系統(tǒng)、資源管理系統(tǒng)、供應(yīng)商管理系統(tǒng)，與這些系統(tǒng)相結(jié)合后，用KPI進(jìn)行管理會更有效，反應(yīng)會更靈活。這是，企業(yè)的信息化就會至關(guān)重要，只有通過信息系統(tǒng)取代了人工后，才能有效的降低管理成本，運(yùn)用KPI會更有效。它們各有各的優(yōu)點(diǎn)和局限性，但它們都有一個(gè)共同點(diǎn)，就是都有“指標(biāo)”，通過指標(biāo)實(shí)現(xiàn)各種各樣的管理目的。所以要掌握每個(gè)方法的優(yōu)缺點(diǎn)，對應(yīng)于企業(yè)各個(gè)時(shí)期的現(xiàn)實(shí)情況，把這些系統(tǒng)加以整合應(yīng)用，使企業(yè)組織把握機(jī)會，應(yīng)用現(xiàn)代管理技術(shù)，逐步走向成功。 Fundamental Balanced Scorecard，主基二元法 BSC—Balanced Scorecard，平衡計(jì)分卡 PDCI— PlanDoCheckImprove，績效管理循環(huán)