【正文】 實現(xiàn)計劃目標的主要營銷手段 要做什么 ？ 誰去做 ？ 什么時候做 ？ 費用是多少 ？ 預(yù)測期望的財務(wù)收支 如何監(jiān)測計劃的執(zhí)行 四、市場營銷過程 市場營銷程序是指分析市場機會 、 研究與選擇目標市場 、 設(shè)計營銷戰(zhàn)略 、 制定市場營銷計劃以及組織 、 執(zhí)行和控制營銷努力 。 分析市場機會 制定市場營銷戰(zhàn)略 研究和選擇目標市場 制定營銷計劃方案 管理營銷努力 在某種意義上可以說，企業(yè)的全部經(jīng)營活動都是圍繞著如何利用市場機會來進行的。 所謂市場營銷機會就是指在市場上存在的沒有被滿足的需要或一種潛在的需要，企業(yè)可以利用、長期投資發(fā)展的領(lǐng)域。 為了發(fā)現(xiàn)和評價各種機會 ， 企業(yè)應(yīng)該： ① 建立營銷信息系統(tǒng)； ② 研究環(huán)境的變化 ， 以求能衡量市場潛量和預(yù)測未來的需求； ③ 了解消費者市場和其他市場以及顧客的購買行為； ④ 分析行業(yè)和競爭者； ⑤ 分析評價各種營銷機會 ， 對市場進行細分 ， 選擇目標市場 。 差異化和定位戰(zhàn)略 、 產(chǎn)品開發(fā) 、 產(chǎn)品生命周期戰(zhàn)略和競爭地位的戰(zhàn)略 制定營銷計劃方案就是要在營銷費用 、 營銷組合 、 營銷資源分配上做出基本決策 ， 才能完成營銷戰(zhàn)略所規(guī)定的任務(wù) 。 所以營銷戰(zhàn)略必須轉(zhuǎn)化為營銷方案 。 ① 市場營銷預(yù)算 企業(yè)必須規(guī)劃要達到營銷目標所需要的營銷支出的水平 ， 一般的做法是 ， 按傳統(tǒng)銷售額的比率做出營銷預(yù)算 。 ② 預(yù)算分配 企業(yè)還必須決定如何對市場營銷組合中的各種工具進行預(yù)算分配決策 。 市場營銷組合是指企業(yè)為在目標市場實現(xiàn)所預(yù)期的市場營銷目標所使用的一整套營銷工具 。 市場營銷組合中所說的營銷變量有幾十個 ， 賣卡錫概括為 4類 ，及 4個 “ P”：產(chǎn)品 （ Product） 、 價格 （ Price） 、 地點 （ Place） 和促銷（ Promotion） 。 其中每個 P下面又包括若干特定的分變量： 產(chǎn)品：質(zhì)量 、 設(shè)計 、 性能 、 式樣 、 品牌 、 包裝 、 規(guī)格 、 服務(wù) 、保證 、 退貨等 。 價格：目錄價格 、 折扣 、 折讓 、 付款期限 、 信用條件等 。 地點：渠道 、 市場覆蓋區(qū)域 、 市場位置 、 存貨 、 運輸?shù)?。 促銷：廣告 、 人員推銷 、 銷售促進 、 公共宣傳 、 直接營銷等 某個產(chǎn)品在某一時間 t內(nèi)的營銷組合可以用向量表示為：營銷組合＝ （ P1 ，P2， P3， P4） t ③ 營銷費用的分配決策 企業(yè)必須決定如何將營銷費用分配給不同的產(chǎn)品 、 渠道 、 促銷媒體和銷售區(qū)域 。 企業(yè)要給每一個產(chǎn)品提出一個具體的分配方案 。 4P s 4C s 產(chǎn) 品 價 格 地 點 促 銷 顧客的需要和欲望 對顧客的成本 方便性 溝通 4P s 與 4C s 關(guān)系 注意 4Ps是銷售者的觀點 ， 是賣方影響買方的營銷工具；從買方的角度 ， 每一個營銷工具都是用來為顧客提供利益的 。所以提出了與 4Ps想相對應(yīng)的 4Cs 組織營銷資源 、 執(zhí)行和控制營銷計劃 。 營銷控制有三種類型： 年度計劃控制：企業(yè)在年內(nèi)銷售 、 盈利和其它目標的實現(xiàn) 。 贏利能力控制：贏利率的測量 、 營銷贏利率分析 、 營銷效率研究等 。 戰(zhàn)略控制：評估營銷戰(zhàn)略的適應(yīng)性 ， 通過營銷審計定期對營銷效益進行評價 。 補充材料 戰(zhàn)略制勝： 從舊 7S到新 7S 麥肯錫在 80年代提出了 “ 7S” 模型該模型一直得到理論界和實業(yè)界的廣泛贊同 。 然而 ， 在過去的十幾年里 ， 由于受到經(jīng)濟全球化和技術(shù)創(chuàng)新浪潮的推動 ， 競爭范圍不斷擴大 ， 激烈程度不斷升級 ， 節(jié)奏也日益加快 。 競爭的巨大壓力迫使企業(yè)從各個方向上尋求營造競爭優(yōu)勢的新途徑 。 在這樣的大背景下 ， 新的管理理論不斷產(chǎn)生 ，以適應(yīng)和指導(dǎo)新時期的企業(yè)行為 。 其中著名管理專家達維尼提出的新 7S分析方法頗有新意 ， 對于企業(yè)的戰(zhàn)略實踐有著很強的啟發(fā)意義 。 戰(zhàn)略只是企業(yè)成功經(jīng)營的要素之一 。 7S結(jié)構(gòu)：戰(zhàn)略 （ strategy） 、結(jié)構(gòu) （ structure ） 、 制度（ systems） 、 作風(fēng) （ style） 、人員 （ staff） 、 技能 （ skills）和 共 同 的 價 值 觀 （ shared values） 。 戰(zhàn)略 、 結(jié)構(gòu)和制度被認為是企業(yè)成功的 “ 硬件 ” ，作風(fēng) 、 人員 、 技能和共同的價值觀被認為是企業(yè)經(jīng)營成功的“ 軟件 ” 。 “ 硬件 ” 為這些軟件的運行提供平臺或架構(gòu) ， 而只有當這些 “ 軟件 ” 順利成功運行起來 ， 計劃才能得到落實并實現(xiàn)預(yù)期目的 。 結(jié)構(gòu) 共同的價值觀 技能 作風(fēng) 戰(zhàn)略 系統(tǒng) 人員 麥肯錫的 7S結(jié)構(gòu) （續(xù)） 今天的企業(yè)處在超強競爭的環(huán)境下 ， 這是一種優(yōu)勢迅速崛起并迅速消失的環(huán)境 ， 不是一家企業(yè)或公司就可以建立起永恒的競爭優(yōu)勢 ， 而必須通過一連串短暫的行動來建立一系列暫時的競爭優(yōu)勢 ， 而每一項行動又必須通過一連串短暫的行動來建立一系列暫時的競爭優(yōu)勢 ， 而每一個行動又必須結(jié)合競爭對手的特點來謀劃和評判 。 戰(zhàn)略目標將是打破現(xiàn)狀 ， 而不是建立穩(wěn)定和平衡 。 在此基礎(chǔ)上 ， 新 7S模式是透過市場的破壞 ， 發(fā)現(xiàn)并建立暫時的優(yōu)勢 ， 維持企業(yè)的動能 。 新 7Ｓ是： 更高的股東滿意度 、 戰(zhàn)略預(yù)測 、 速度定位 、 出其不意的定位 、 改變競爭規(guī)則 、 告示戰(zhàn)略意圖 、 同時和一連串的戰(zhàn)略出擊 。 ? 企業(yè)的 “ 股東 ” 具有十分廣泛的涵義 ， 即客戶的概念 ， 包括過去企業(yè)最重視的股東 、 市場導(dǎo)向管理中迅速得到重視的顧客 ， 以及近幾年中人本管理的主角：員工 。 生產(chǎn)導(dǎo)向的競爭時代已將過去 ，“ 工商業(yè)是社會服務(wù)者 ” 的宣言告示了客戶服務(wù)競爭時代的來臨 ， “ 客戶滿意 ” 能為企業(yè)發(fā)展提供新的增長點 。 有關(guān)研究發(fā)現(xiàn) ， 那些把獲利能力視為最重要價值的公司 ， 往往沒有很高的獲利率 。相反 ， 有高獲利率的公司 ， 大都選擇 “ 客戶滿意度 ” 為公司最重要的價值 。 要做到客戶滿意 ， 公司就必須用到戰(zhàn)略預(yù)測 。把重心擺在鞏固過去的收獲 、 而不是描繪新的未來的公司 ， 將無法適應(yīng)市場的重大改變 。 了解市場和技術(shù)的未來演進 ， 就能看清下一個優(yōu)勢會出現(xiàn)在哪里 ， 以及公司應(yīng)該在哪里從事破壞 ， 從而率先創(chuàng)造出新的機會 。 戰(zhàn)略預(yù)測讓公司可以預(yù)見或創(chuàng)造未來的需求 ， 即使時間可能很短暫 ， 但公司還是可以提供優(yōu)于競爭對手的服務(wù) 。 ? 在競爭優(yōu)勢可以維護較長時間的準靜態(tài)環(huán)境中 ， 對速度的追求更多側(cè)重于提高現(xiàn)有制造過程的效率 。 這種前提下 ， 速度的提高是以犧牲品質(zhì)或彈性為代價的 。 但在如今的超強競爭環(huán)境下 ， 由于成功與否就看能不能創(chuàng)造出一系列的暫時優(yōu)勢 ，所以公司快速從一個優(yōu)勢轉(zhuǎn)移到另一個優(yōu)勢的能力非常重要 。速度讓公司可以捕捉需求 、 設(shè)法破壞現(xiàn)狀 、 瓦解競爭對手的優(yōu)勢 ， 并在競爭對象采取行動之前就創(chuàng)造出新的優(yōu)勢 。 ? 美國蓋洛葡萄酒廠是全球最大的酒廠之一 ， 年營業(yè)額超過十億美元 ， 在美國葡萄酒市場有 28％ 的占有率 ， 但它在 1933年初創(chuàng)時 ， 不過是禁酒令解除后風(fēng)起云涌的數(shù)百家小酒廠之一 ，定位于劣等酒和烹調(diào)用酒 。 80年代中期 ， 二戰(zhàn)后出生高峰的一批人收入增加 ， 并戒除了狂飲的習(xí)慣 ， 對于劣等酒和烹調(diào)用酒的需求也跟著降低 ， 轉(zhuǎn)而消費高檔葡萄酒 。 短短幾年時間 ，蓋洛就把它的運作和名聲從高產(chǎn)量 、 低品質(zhì)的工廠 ， 轉(zhuǎn)變成為高品質(zhì)的釀酒廠 (同時保有高產(chǎn)量的能力 )。 速度的競爭使企業(yè)從組織結(jié)構(gòu) 、 人員行為和文化制度上都做出相應(yīng)的改變 。 對于蓋洛 ， 它不僅改變了廣告和營銷的行為 ， 甚至還迅速改變了所栽種葡萄的 品種 。 超越傳統(tǒng)的參照系是一件十分困難的事 ， 但CEO們要做的工作 ， 恰恰是探尋價值創(chuàng)新的道路 ，而很少是控制和管理現(xiàn)有的業(yè)務(wù)運作 。 佳能在推出 35厘米自動對焦照相機之前 ， 并不是照相機產(chǎn)業(yè)的主要廠商 ， 所以柯達傾全力和寶麗來爭奪立時顯像照相機的市場 ， 忽略了佳能的威脅 。 而佳能將 35厘米相機從專業(yè)人士的復(fù)雜照相機轉(zhuǎn)變?yōu)槊總€人都可擁有 、 操作簡單 、 價格低廉的相機的創(chuàng)造力和彈性 ， 更加強了出奇制勝的效果 。 ?改變競爭規(guī)則可粉碎產(chǎn)業(yè)中既有的觀念和標準模式 。 如果你不這樣做 ， 競爭對手也會以行動完成同樣的規(guī)則革新 ， 從而迫使你亦步亦趨 ，被動應(yīng)戰(zhàn) 。 有時候 ， 向公眾及產(chǎn)業(yè)內(nèi)同行公布自己的戰(zhàn)略意圖和未來行動 ， 有助于告誡競爭對手 ， 不要侵入己方的地盤；同時 ， 還可在顧客資源中有效地形成 “ 占位 ” 效應(yīng) ， 即有購買意圖的顧客會等待告示公司的該種產(chǎn)品研制生產(chǎn)出來后再購買 ， 而不去購買市場上已有的其他公司的同類產(chǎn)品 。 實施這種戰(zhàn)略需要公司具有真 ． 正的實力 ， 當競爭對手侵入自己的市場時 ， 能夠切實予以迎頭痛擊；當承諾開發(fā)某種新品時 ，能有足夠的信譽和權(quán)威使顧客甘愿等待 。 ?公司戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵 ， 在于將知識和能力妥善運用 ， 以同時和一連串的行動奪取勝利 ， 并將優(yōu)勢迅速轉(zhuǎn)移到不同市場 。 ?基于超強競爭環(huán)境的本質(zhì) ， 新 7S理論并沒有一系列的總體性戰(zhàn)略 ， 而是以制勝步驟的方式呈現(xiàn) 。 從總體上說 ，這 7個 S分為三大部分 ， 見下圖： 破壞的愿望 ： ☆更高的股東 滿意 ☆戰(zhàn)略預(yù)測 破壞的能力 ： ☆速度； ☆出其不意 破壞的戰(zhàn)術(shù) ： ☆改變競爭規(guī)則 ☆告示 ☆戰(zhàn)略出擊 傳統(tǒng)的 7S是在組織內(nèi)各個方向之間創(chuàng)造靜態(tài)的戰(zhàn)略搭配 ， 新 7S強調(diào)的則是以對長期的動態(tài)戰(zhàn)略互動的了解為基礎(chǔ) ， 達到以下四個主要目標： ? ① 破壞現(xiàn)狀 。 由于超強競爭環(huán)境下的戰(zhàn)略重點已不是尋求持久優(yōu)勢 ， 而是開發(fā)一系列的暫時優(yōu)勢 ，所以不斷地破壞現(xiàn)狀就成為新 7S的首要目標 。 保護自己的眼前優(yōu)勢 、 不積極地予以破壞 ， 就會讓競爭對手有時間迎頭趕上 ， 因為每一家企業(yè)都會以行業(yè)第一名為假想敵 ， 以打倒第一為目標 ， 并制訂相應(yīng)的策略 。 在榨光現(xiàn)有優(yōu)勢的所有價值之前追求積極的破壞 。 ? ② 創(chuàng)造暫時的優(yōu)勢 。 優(yōu)勢的基礎(chǔ)在于對客戶 、科技和未來有更深的理解 。 這些基礎(chǔ)則來自整個組織的客戶導(dǎo)向?qū)T工的 授權(quán) 。 ? ③ 掌握先機 。 積極向前邁進 、 展開行動 、 創(chuàng)造新的優(yōu)勢或瓦解競爭對手原有的優(yōu)勢就能掌握先機 ， 處于主動的位置 ， 而競爭對手被迫扮演尾隨的角色 ， 被動還擊 。 ? ④ 維持動能 。 連續(xù)展開幾個行動 ， 不要坐等對手來瓦解自己的優(yōu)勢 。 當美國廠商還在從事品質(zhì)改良的補救工作時 ， 日本制造商已在建立彈性這個重要的優(yōu)勢 。 這種連續(xù)的行動所創(chuàng)造的公司的功能 ， 是超強競爭環(huán)境中持久競爭優(yōu)勢的唯一來源 。 新 7S和超強競爭理論是為了因應(yīng)新時期快速變化的經(jīng)營環(huán)境所做出的探索和分析 。 正像現(xiàn)代管理理論的奠基人之一德魯克認為的那樣 ，“ 隨著我們更深人地向知識經(jīng)濟邁進 ， 現(xiàn)在教授并信奉的有關(guān)管理實踐的許多東西 ， 或者是錯誤的 ， 或者已嚴重過時 。 ” 圍繞著 “ 破壞以創(chuàng)造 ” 這一中心思想的新 7S和超強競爭理論或許值得我們嚴肅地思考和考驗 。