【正文】 的不太高?！卑肽旰?，審核組再次來到該廠進行第一次監(jiān)督審核，當審核員再次見到檢驗科長時，科長高興地告訴審核員:“經(jīng)過大半年的努力，我們的成品一次交驗合格率已經(jīng)達到了95％以上?！睂徍藛T看到工廠質(zhì)量手冊中的質(zhì)量目標仍然是“成品一次交驗合格率為90％”。 案例分析:組織制定的目標應(yīng)該比現(xiàn)有狀態(tài)的高一些，目標是在前方，但經(jīng)過努力可以達到。對質(zhì)量目標的控制應(yīng)該是動態(tài)的，當質(zhì)量目標已經(jīng)實現(xiàn)時，這就變成必須做到的規(guī)定了，組織應(yīng)該定出新的目標，這樣才能激勵組織達到持續(xù)的改進。本案的成品一次交驗合格率已經(jīng)實現(xiàn)，但是質(zhì)量目標沒有定出新的要求，違反了標準“”的“質(zhì)量目標應(yīng)是可測量的，并與質(zhì)量方針保持一致。“的規(guī)定，因為標準“”要求“e)在持續(xù)適宜性方面得到評審?！耙虼?，對質(zhì)量目標的持續(xù)適宜性也應(yīng)評審，必要時予以更新?！及咐?68〗審核組在對公司領(lǐng)導(dǎo)進行審核時，要求管理者代表對于在質(zhì)量管理體系中自身職責履行情況進行介紹。管理者代表說，我主要是保證作用，具體工作都由質(zhì)管部組織進行，有什么不能解決的問題再找我。該公司的管理者代表是由生產(chǎn)副廠長兼任。 案例分析:管理者代表的職責在標準中已有明確的規(guī)定。但是在許多企業(yè)中，往往把質(zhì)量管理體系的工作都推到下面具體的工作人員身上，總經(jīng)理或管理者代表很少過問體系的運行狀況。該例中管理者代表由生產(chǎn)副廠長兼任，也不太合適，因為生產(chǎn)與質(zhì)量是一對既對立又統(tǒng)一的整體，生產(chǎn)者兼管質(zhì)量缺少公正性。但對于小型企業(yè)，由于人員少，可能只好如此了。本案違反了標準“”的規(guī)定?！及咐?69〗售后服務(wù)部的工作職責規(guī)定:“售后服務(wù)部負責妥善處理顧客抱怨，對由于質(zhì)量問題顧產(chǎn)品的推銷量怎么才是其它產(chǎn)品的五分之一?”小張說:“我的確沒有在新的A產(chǎn)品上下工夫向零售商推銷，因為我想A并不是我們的主要產(chǎn)品。因此我把主要精力放在推銷產(chǎn)品B上了，而且成績也很突出，這個月銷售額比上個月增加了20％，你為什么還批評我呢?”?？崎L不高興地說:“半年前總裁就宣布我們要進入A類產(chǎn)品市場。你難道不明白，試探零售商對我們A類產(chǎn)品的接受程度對它以后的銷售策略有多重要?如果你不下工夫的話，我們怎能完成將A打人市場的任務(wù)?”小張很委屈地回答說:“你是早就知道A是重要的新產(chǎn)品，但是你從來就沒有對我們強調(diào)過它的重要性，你只是說要下點工夫推銷，并沒有把公司的整體規(guī)劃及時告訴我們。” 案例分析:關(guān)于公司的重要決策應(yīng)該讓全體員工正確理解，這樣才能將全體員工動員起來共同為這個目標而奮斗，實現(xiàn)全員參與。本案違反了標準“”的規(guī)定?！及咐?70〗某四星級飯店，為了控制人員勞務(wù)成本，規(guī)定客房部按照平均出租率80％的工作量來進行人員定編。為此客房部遇到了難題。因為當出租率低時，服務(wù)人員閑著的人多，而出租率達到100％時人員又顯得很不夠。為此客房部多次向人事部提出要求增加人員，但人事部以總經(jīng)理下了死命令不許進人為由而加以拒絕。結(jié)果飯店在人住率高時只好招聘一些臨時工，而臨時工畢竟缺乏培訓(xùn)和經(jīng)驗，結(jié)果降低了服務(wù)質(zhì)量，引起顧客不滿。案例分析:對人員進行固定的編制顯然不能適應(yīng)客人入住率的變化，而人事部不與各部門溝通，強行命令當然效果不好，不能滿足服務(wù)的需要。這違反了標準“”的有關(guān)規(guī)定。正確的做法應(yīng)該是在淡季時加強客房內(nèi)部人員的交叉培訓(xùn)，例如PA(公共區(qū)域服務(wù))人員接受樓層培訓(xùn)，而樓層人員也接受PA培訓(xùn)。這樣在飯店旺季時可以將PA人員調(diào)配到樓層，解決人員短缺現(xiàn)象；而淡季時可以將樓層人員調(diào)到PA做計劃衛(wèi)生或其它設(shè)備保養(yǎng)工作。采用這種人員互補的方法可以解決人員定編的問題?！及咐?71〗在辦公室審查內(nèi)審記錄時，看到一張不合格報告(9805)，報告的不合格陳述中說:“管理班對外審時發(fā)布的Y003號不合格報告不服，現(xiàn)再次重申Y003號的內(nèi)容，作為內(nèi)審的一個不合格項，要求改正?！睂徍藛T問:“為什么管理班對Y003號不合格報告不服?”辦公室主任說:“他們當時就不服，是由我確認的，但至今未改正?！睂徍藛T到管理班了解情況，管理班長說:“Y003報告單是針對保潔計劃管理的，我們賓館保潔計劃是由管家部負責的，下達的計劃經(jīng)常脫離實際，致使實際完成任務(wù)的情況與計劃脫節(jié)?，F(xiàn)在讓我們改進脫節(jié)問題，我們沒這個能力。” 案例分析:管家部下達的計劃經(jīng)常脫離實際，這說明部門之間的溝通不夠。違反了標準“”的規(guī)定?！及咐?72〗在辦公室審查內(nèi)審記錄時，看到一張不合格報告(9805)，報告的不合格陳述中說:“管理班對外審時發(fā)布的Y003號不合格報告不服，現(xiàn)再次重申Y003號的內(nèi)容，作為內(nèi)審的一個不合格項，要求改正。”審核員問:“為什么管理班對Y003號不合格報告不服?”辦公室主任說:“他們當時就不服，是由我確認的，但至今未改正。”審核員到管理班了解情況，管理班長說:“Y003報告單是針對保潔計劃管理的，我們賓館保潔計劃是由管家部負責的，下達的計劃經(jīng)常脫離實際，致使實際完成任務(wù)的情況與計劃脫節(jié)?，F(xiàn)在讓我們改進脫節(jié)問題，我們沒這個能力。”〖案例073〗在第三車間，審核員查看1～4月份的生產(chǎn)計劃及完成情況，發(fā)現(xiàn)其中有4兩個月均沒有完成計劃。審核員問車間主任:“這兩個月為什么沒有完成計劃?”車間主任說:“那兩個月計劃科說任務(wù)多，硬性給我們下達完成50臺BW—1型產(chǎn)品的任務(wù)，但是我們車間一個月的生產(chǎn)能力充其量只能完成45臺，而且又沒有和供應(yīng)科協(xié)調(diào)好，導(dǎo)致一些關(guān)鍵的原材料出現(xiàn)斷檔的情況，因此我們只好完不成計劃了。這種事過去也發(fā)生過，計劃科下達的任務(wù)有時脫離實際，最好是讓他們下來干干活，體會一下我們怎么工作才行。” 案例分析:計劃科沒有與有關(guān)的部門很好溝通，硬性下達生產(chǎn)任務(wù)，結(jié)果脫離實際，而且類似的問題以前也發(fā)生過。這種情況違反了標準“”的有關(guān)規(guī)定。〖案例074〗張先生起大早趕到商場門口，外面已排起長隊，因為他們看到報紙廣告說:“12月3日起，軍人、教師、殘疾人等持個人身份證明文件可以到指定經(jīng)銷店領(lǐng)取KFR一23GW冷暖壁掛式空調(diào)一臺，數(shù)量有限，贈完即止。”商場一開門，張先生第一個擠進去，跑到空調(diào)公司柜臺一問，售貨員的一聲“不知道”把滿是希望的張先生打發(fā)了。售貨員都不知道，但公司的廣告卻讓全市人都知道了。于是找到經(jīng)理，經(jīng)理說:“廠家確實有這么一個零元大行動，但是每個商場只限兩臺，這兩臺空調(diào)在前一天已經(jīng)被人打電話預(yù)約送完了?！鳖櫩痛鬄椴粷M地問道:“商場外面為什么沒有任何說明，讓這么多人在大冷天里等了這么長時間，真是太不應(yīng)該了。” 案例分析:首先公司登報發(fā)出的廣告，就是對顧客作出的承諾，而對自己的承諾不兌現(xiàn)，顯然是錯誤的。而且廣告中又不說明每個商場只限額兩臺，對于顧客產(chǎn)生了誤導(dǎo)，有欺詐的嫌疑。這種作法顯然違反標準“”的規(guī)定，在向顧客作出承諾之前應(yīng)對產(chǎn)品有關(guān)的要求進行評審，以確保“a)產(chǎn)品要求得到確定，……c)組織有能力滿足規(guī)定的要求?！鳖櫩蛷氖圬泦T處得到的答復(fù)是“不知道”，這顯然違反標準“”的有關(guān)規(guī)定。當然這里不排除有暗箱操作，因此是故意不讓售貨員知道的。既然已經(jīng)沒有貨了，商場又不出告示，讓顧客在冷天里等待，這違反了標準“”的規(guī)定?！及咐?75〗在物業(yè)公司質(zhì)管部，經(jīng)理向?qū)徍藛T出示了最近的一次管理評審報告。報告僅對最近的一次內(nèi)審的結(jié)果進行了總結(jié)。審核員問:“管理評審就這么簡單嗎?”質(zhì)管部經(jīng)理說:“我們最近太忙，因為要外審了，只好先簡單開一次會總結(jié)一下，等以后有時間再安排?！睂徍藛T要求出示今年的管理評審計劃，質(zhì)管部經(jīng)理拿出計劃給審核員看，計劃中規(guī)定今年只召開一次管理評審，也沒有說明以后還要安排再進行評審。案例分析:按照標準的要求“最高管理者應(yīng)按策劃的時間間隔評審質(zhì)量管理體系，……”但是一些組織還停留在應(yīng)付認證機構(gòu)的檢查上面，走走過場、形式。這里說明了對于標準“”的要求理解遠遠不夠。管理評審并不是經(jīng)常舉行的，物業(yè)公司的計劃規(guī)定今年只進行一次管理評審。因此應(yīng)該在最高管理者的主持下，對組織的工作進行全面的總結(jié)、分析，這就是標準“”規(guī)定的七個方面，都應(yīng)該討論到。而評審的結(jié)果則應(yīng)該滿足標準“”的規(guī)定。本案違反了標準“”的規(guī)定。〖案例076〗某廠程序文件規(guī)定:“工廠在一年的時間間隔內(nèi)最少應(yīng)組織一次管理評審?！睂徍藛T在質(zhì)量管理部審核管理評審實施情況時，管理部經(jīng)理說在最近的一年內(nèi)只組織了一次管理評審，是在6月15日召開的，并出示了一份《管理評審報告》，報告內(nèi)容僅涉及了該廠近期要上馬一條新的生產(chǎn)線的討論情況。管理部經(jīng)理說:“由于最近要上一條新的生產(chǎn)線，因此這次評審主要討論了新生產(chǎn)線的有關(guān)情況?！睂徍藛T要求查看管理評審會議的討論錄，經(jīng)理說:“記在筆記本上。”審核員查看筆記本，看到在6月15日召開的是總經(jīng)理辦公會。管理部經(jīng)理說:“我們就把這次辦公會當作了管理評審。” 案例分析:按照標準的要求“最高管理者應(yīng)按策劃的時間間隔評審質(zhì)量管理體系，……”但是一些組織還停留在應(yīng)付認證機構(gòu)的檢查上面，走走過場、形式。這里說明了對于標準“”的要求理解遠遠不夠。管理評審并不是經(jīng)常舉行的，因此應(yīng)該在最高管理者的主持下，對組織的工作進行全面的總結(jié)、分析，這就是標準“”規(guī)定的七個方面，都應(yīng)該討論到。而評審的結(jié)果則應(yīng)該滿足標準“”的規(guī)定。本案違反了標準“”的規(guī)定?！及咐?77〗在質(zhì)量管理部，審核員查看11月5日的管理評審記錄時發(fā)現(xiàn)商場沒有對公司的質(zhì)量方針和質(zhì)量目標進行評審。質(zhì)管部經(jīng)理說:“我們的質(zhì)量方針這幾年沒什么變化，質(zhì)量目標的實現(xiàn)情況也很好，因此就沒必要再評審了?！? 案例分析:管理評審是對質(zhì)量管理體系的綜合性評審，應(yīng)嚴格按照標準規(guī)定的評審內(nèi)容進行。本案違反了標準“”的“評審應(yīng)包括評價質(zhì)量管理體系改進的機會和變更的需要，包括質(zhì)量方針和質(zhì)量目標。”的規(guī)定?！及咐?78〗審核員在審查某公司2001年管理評審報告時，看到報告中對于“質(zhì)量管理體系及其過程有效性的改進和與顧客要求有關(guān)的產(chǎn)品的改進”作出了結(jié)論性的意見，但對于資源需求方面沒有表示意見。審核員問公司經(jīng)理:“你們在資源需求方面有什么需要解決的問題嗎?”經(jīng)理說:“目前我們還沒有發(fā)現(xiàn)需要解決什么迫切的問題?！睂徍藛T在審查檢驗科時，了解到每種零部件的加工均由加工者自己檢驗完成。諾大車間僅有一名專職檢驗員，因此他只負責組裝后的成品檢驗。審核員問檢驗科長:“你們加工工序中如果出現(xiàn)不合格怎樣處理?”檢驗科長答:“加工者自己返工解決?！睂徍藛T問:“你們對于每個加工者的返工情況了解嗎?”檢驗科長說:“我們沒法掌握，工人自己如果出現(xiàn)了不合格，他可能從下腳料中再檢原料重新加工，我們也不知道?！睂徍藛T問:“為什么專職檢驗員不對零件也進行檢驗?zāi)?”檢驗科長:“我們反映了多次，檢驗員人手不足，希望增加檢驗員，但公司經(jīng)理只對增加設(shè)備積極，而對于增加人員卻拖著不解決?！痹诠芾碓u審方面，公司違反了標準“”規(guī)定的“管理評審的輸出應(yīng)包括與以下方面有關(guān)的任何決定和措施廣…c)資源需求?！睂嶋H上車間檢驗員人手不夠，說明在人力資源上應(yīng)該采取改進措施，而公司經(jīng)理對此問題沒有認真對待，違反了標準“ 2能力、意識和培訓(xùn)”的“b)提供培訓(xùn)或采取其它措施以滿足這些需求；”的規(guī)定，經(jīng)理應(yīng)該“采取其它措施”，即增加檢驗員數(shù)量以滿足要求。檢驗員對半成品沒有進行檢驗，只由加工者自己負責。這說明對生產(chǎn)過程的控制力度不夠，因為全靠加工者自檢是缺乏公正性的。違反了標準“”的“組織應(yīng)對產(chǎn)品的特性進行監(jiān)視和測量，以驗證產(chǎn)品要求已得到滿足。”〖案例079〗公司質(zhì)量手冊規(guī)定由辦公室負責企業(yè)人力資源的控制。審核員要求辦公室主任介紹這方面管理的有關(guān)情況，辦公室主任說:“我們只管公司員工的培訓(xùn)工作?！辈⒊鍪玖斯九嘤?xùn)年度計劃及按計劃完成的情況。審核員要求了解公司特殊工種和關(guān)鍵工序人員的名單，辦公室主任說:“這些應(yīng)該歸人事科管理?！睂徍藛T請陪同人員到人事科取有關(guān)人員的名單材料，人事科長說:“我們不管這些事，我們只管人事檔案和人員招聘?！? 案例分析:對人力資源的管理不單純是指的“培訓(xùn)”一項工作，應(yīng)該基于適當?shù)慕逃⑴嘤?xùn)、技能和經(jīng)驗，等各方面對人員全面考察和控制。辦公室沒有對標準關(guān)于“人力資源”的要求全面理解，違反了標準“”的規(guī)定。另外人事科的人事檔案管理應(yīng)該與辦公室很好溝通，實際上人事檔案與人力資源也是密切相關(guān)的。這方面兩個單位應(yīng)協(xié)調(diào)好?，F(xiàn)在是各管一攤，違反了標準“”的規(guī)定?！及咐?80〗在人事部培訓(xùn)主管處了解到，今年的年度培訓(xùn)計劃至今(5月)尚未制定出來，問其原因，主管回答:“年初就把制定培訓(xùn)計劃的要求通知到下屬部門了，應(yīng)該在他們報上來的計劃基礎(chǔ)上制定公司的年度計劃。由于各部門沒有上報計劃，因此我也就沒法制定公司的年度計劃?！? 案例分析:下面沒有報計劃，于是主管部門也就不管了。這明顯地違反了標準““的有關(guān)規(guī)定?！及咐?81〗在印刷廠制版車間，審核員看到墻上掛有《顯影機操作規(guī)程》，上面第三條規(guī)定:“當顯影機長時間不用時，應(yīng)將膠輥上方的彈簧放松，使膠輥處于懸浮態(tài)，以防止膠輥變形?！睂徍藛T要求操作工按此規(guī)定示范一下。于是操作工打開設(shè)備的蓋子，但是好長時間不知道應(yīng)該怎樣操作。這時旁邊的車間主任說:“他可能緊張全忘了?！睂徍藛T接著問操作工:“放松膠輥有什么作用?”操作工答不上來。車間主任接著說:“我們每天都很忙，很少有長時間不用該設(shè)備的時候。他們以前都培訓(xùn)過的。” 案例分析:很顯然，操作工雖然經(jīng)過了培訓(xùn)，但是效果不好。本案違反了標準“、意識和培訓(xùn)”的“c)評價所采取措施的有效性；”的規(guī)定。〖案例082〗一家中外合資企業(yè)，在檢驗室有多臺進口的振動測試儀用來對產(chǎn)品進行耐振試驗。審核員看到所有的測振儀器的刻度均設(shè)在第4檔。審核員問操作人員:“這第4檔代表什么參數(shù)?”操作人員說:“我們也不知道是什么參數(shù)，這是一年前外國專家在時設(shè)定的，他們說就這么設(shè)定就行了?！睂徍藛T要求看看儀器的說明書，操作員說:“說明書是日文的，我們沒有翻譯出來。”審核員問:“這些儀器如何校準呢?”操作員答:“外國專家說他們下次來校準儀器，但一走就是一年多，還沒有來，我們也不知道怎么校準?！? 案例分析:本例有三個問題，首先操作人員不知道所設(shè)檔代表什么參數(shù)，說明對操作人員沒有進行相關(guān)知識的培訓(xùn)。違反了標準“”的“b)提供培訓(xùn)或采取其它措施以滿足這些需求；”其次儀器使用說明書沒有翻譯成中文，違反了標準“”的“這種監(jiān)視和測量應(yīng)依據(jù)所策劃的安排，……”在本例中，這里所說的“策劃的安排”就是指要有檢驗規(guī)程。并不一定要求逐字逐句進行翻譯