【正文】 1992年，整合計(jì)算機(jī)與消費(fèi)性電子技術(shù)，領(lǐng)先開(kāi)發(fā)兼具通訊、教育、娛樂(lè)、視聽(tīng)的多媒體個(gè)人計(jì)算機(jī)Acer PAC，該產(chǎn)品被美國(guó)《財(cái)富雜志》（Fortune）評(píng)為“焦點(diǎn)產(chǎn)品（Product to Watch）”；隨后，又推出“工作站功能、個(gè)人電腦價(jià)格”的Acer formula，翻新64位元個(gè)人計(jì)算機(jī)架構(gòu)，《遠(yuǎn)東經(jīng)濟(jì)評(píng)論》與美國(guó)《商業(yè)周刊》分別以“亞洲的王牌”和“超越追隨、領(lǐng)先群倫”為題對(duì)此加以報(bào)導(dǎo)；1995年，“渴望”多媒體家用電腦更堪稱(chēng)是宏基近年新產(chǎn)品中的代表作。CNN等多家電視網(wǎng)、《華爾待日?qǐng)?bào)》（Wall Street Journal）、美聯(lián)社、路透社都對(duì)該項(xiàng)產(chǎn)品進(jìn)行了介紹。這使得宏基完全擺脫“30%Off”的形象，與康柏等計(jì)算機(jī)巨人的產(chǎn)品價(jià)位差距，也拉近至3%?；仡櫤昊詣?chuàng)品牌的歷程，可以總結(jié)出兩條重要經(jīng)驗(yàn)：（1）自創(chuàng)品牌是長(zhǎng)期工作，不是非賺即賠的買(mǎi)賣(mài)，所以不能孤注一擲，必須運(yùn)用策略調(diào)配速度。（2）企業(yè)必須避免自我膨脹，要更有自覺(jué)性地穩(wěn)扎穩(wěn)打。企業(yè)在自創(chuàng)品牌之后，媒體報(bào)導(dǎo)多，知名度較高，甚至外界的評(píng)價(jià)也會(huì)比較高，但企業(yè)絕不能錯(cuò)估自己的資源與實(shí)力，去從事超過(guò)自己能力的投資或其他活動(dòng)。當(dāng)然，宏基在塑造“全球品牌”的過(guò)程中，也遇到了許多阻礙。例如，1991年宏基發(fā)展出獨(dú)步全球的“矽奧技術(shù)”，宏基董事長(zhǎng)施振榮特地前往紐約，向《華爾街日?qǐng)?bào)》與《商業(yè)周刊》等媒體宣布這項(xiàng)突破，但卻沒(méi)有獲得回響。因?yàn)檫@不是美國(guó)人的成就，美國(guó)的讀者沒(méi)有切身感，重要性因而被打了折扣。因此，同樣是技術(shù)創(chuàng)新，美國(guó)企業(yè)與非美國(guó)企業(yè)在美國(guó)所獲得的肯定，猶如天壤之別。面對(duì)困難，宏基沒(méi)有退縮，而是另辟蹊徑，采用“結(jié)合地緣”的國(guó)際化策略來(lái)有效地突破瓶頸。所謂“結(jié)合地緣”，是指宏基與國(guó)外當(dāng)?shù)睾匣锶斯餐瑒?chuàng)辦其海外事業(yè)單位，并且實(shí)行當(dāng)?shù)毓蓹?quán)過(guò)半的政策。乍看起來(lái)，“結(jié)合地緣”與塑造形象的關(guān)系似乎不大，但事實(shí)上，卻是突破“MIT（Made In Taiwen）”刻板形象的重要策略。對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家而言，宏基實(shí)行當(dāng)?shù)鼗?jīng)營(yíng)，又是當(dāng)?shù)氐纳鲜泄?，?dāng)?shù)厝司蜎](méi)有借口挑剔宏基的產(chǎn)品。而在發(fā)展中國(guó)家當(dāng)?shù)鼗?，讓?dāng)?shù)鼗锇閾碛羞^(guò)半數(shù)的股權(quán)，宏基雖擁有國(guó)際性品牌，卻沒(méi)有一般跨國(guó)企業(yè)經(jīng)濟(jì)侵略的形象，消費(fèi)者更愿意接納宏基。而且，由于當(dāng)?shù)睾匣锶藫碛羞^(guò)半股權(quán)，其更注重企業(yè)的形象與信用，并致力保護(hù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者。從1993年起，宏基囊括拉丁美洲、東南亞、中東三大區(qū)域的第一品牌；次年，原來(lái)連年虧損的美國(guó)宏基不但轉(zhuǎn)虧為盈，還在強(qiáng)敵環(huán)伺下躋身第九大品牌，使宏基品牌進(jìn)入世界前十名，名列第七。此外，宏基采取“結(jié)合地緣”的策略，還可以獲得以下好處：（1）與當(dāng)?shù)睾匣锶私M成利益共同體。當(dāng)?shù)睾匣锶瞬粌H可以共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，而且由于熟悉當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)與國(guó)情，加之具有利益上的動(dòng)力，能夠較好地解決臺(tái)灣總部與其各海外事業(yè)單位距離遙遠(yuǎn)、難以管理的問(wèn)題，不斷改善各事業(yè)單位的經(jīng)營(yíng)管理。（2）有利于吸引人才。實(shí)行當(dāng)?shù)鼗?jīng)營(yíng)，以當(dāng)?shù)仄髽I(yè)，特別是發(fā)達(dá)國(guó)家當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的角色出現(xiàn)，才能招聘優(yōu)秀人才為宏基效命。（3）有利于突破保護(hù)主義的市場(chǎng)障礙。在“結(jié)合地緣”的策略中，除了“當(dāng)?shù)毓蓹?quán)過(guò)半”以外，還包括一項(xiàng)“21In21”的內(nèi)容，即宏基在21世紀(jì)要有21家聯(lián)屬企業(yè)在全球上市。從“當(dāng)?shù)毓蓹?quán)過(guò)半”到“21In21”，是以聯(lián)屬企業(yè)在各地股票上市，實(shí)現(xiàn)更進(jìn)一步的當(dāng)?shù)鼗??？梢灶A(yù)見(jiàn)，計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)將會(huì)發(fā)展出極為龐大的市場(chǎng)，宏基要掌握未來(lái)的機(jī)會(huì)，必定要有更多的資源，股票上市就是為這些資源而預(yù)作準(zhǔn)備。通過(guò)股票上市，可以就地籌措資本，宏基才有機(jī)會(huì)成為當(dāng)?shù)財(cái)?shù)一數(shù)二的公司，并且提高企業(yè)形象?！?1In21”對(duì)宏基的意義非比尋常，它接續(xù)著“速食店模式”所帶動(dòng)的再造工程，將宏基帶入另一個(gè)起飛階段。1994年1月，宏基提出“2000In2000”（公元2 000年達(dá)到年?duì)I業(yè)額2 000億新臺(tái)幣）的目標(biāo)。1995年，宏基集團(tuán)的營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)77%，達(dá)到1 500余億新臺(tái)幣，使這個(gè)目標(biāo)大幅修正為提前4年，于1996年實(shí)現(xiàn)。現(xiàn)在，外界推測(cè)宏基2 000年的營(yíng)業(yè)額將達(dá)到3 000億新臺(tái)幣，但宏基自己估計(jì)可望達(dá)到4 000億新 臺(tái)幣，也就是在原計(jì)劃上翻一番。這一成就正是由于“21In21”策略成功的結(jié)果。因?yàn)椋@個(gè)理念向全球合伙人及同仁傳達(dá)一個(gè)宣示性的信息：“這個(gè)公司遲早是你的！”這個(gè)理念創(chuàng)造出一個(gè)共結(jié)伙伴的基本環(huán)境，在共同利益的驅(qū)動(dòng)之下，合伙人才有時(shí)時(shí)壓低風(fēng)險(xiǎn)，積極掌握機(jī)會(huì)的意愿。有了“21In21”，速食店模式與主從架構(gòu)的功能才能發(fā)揮得更為淋漓盡致。速食店模式、主從架構(gòu)與當(dāng)?shù)毓蓹?quán)過(guò)半是“三位一體”的，而后者又是核心。例如，如果沒(méi)有主從架構(gòu)，推行速食店模式時(shí)，只要各地區(qū)性事業(yè)單位零組件補(bǔ)給碰到一點(diǎn)困難，就會(huì)依賴(lài)總部解決。但在主從架構(gòu)的組織策略下，地區(qū)性事業(yè)單位已經(jīng)是“主”，就得有獨(dú)立運(yùn)作的能力，不能事事依賴(lài)總部，這樣才能 建立起自主能力。但是，如果沒(méi)有誘因讓事業(yè)單位獨(dú)立負(fù)責(zé)，他們總歸還是會(huì)依賴(lài)總部，所以讓當(dāng)?shù)毓蓹?quán)過(guò)半，經(jīng)營(yíng)者有切身利害才會(huì)致力公司經(jīng)營(yíng)，否則，授權(quán)的結(jié)果可能導(dǎo)致各事業(yè)單位自生自滅。這些策略召集已是緊密契合，構(gòu)成了一套較為完善的體系。當(dāng)然，宏基的“結(jié)合地緣”策略也不是毫無(wú)問(wèn)題。例如，合伙人自己的事業(yè)過(guò)大、太過(guò)多元化，合資公司對(duì)其而言，重要性相對(duì)較小，因此派過(guò)來(lái)的經(jīng)理人層級(jí)太低?；蛘撸?yàn)槭袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，必須擴(kuò)大規(guī)模，宏基希望能夠增資，但對(duì)方卻不希望宏基介入經(jīng)營(yíng)。這些問(wèn)題必須要通過(guò)談判，尋求共識(shí)以求解決。大體而言，除少數(shù)地區(qū)以外，宏基在合資之前，與合伙人已有長(zhǎng)久的業(yè)務(wù)合作關(guān)系，而且宏基多年來(lái)的管理與文化也始終一致，所以，不會(huì)出現(xiàn)太大的問(wèn)題。另一方面，分散式國(guó)際化架構(gòu)的好處就是，即使少數(shù)事業(yè)單位出現(xiàn)問(wèn)題，也不會(huì)影響大局。三、宏基集團(tuán)再造的經(jīng)驗(yàn)宏基認(rèn)為，企業(yè)再造是一個(gè)永無(wú)止境的過(guò)程。以下幾條經(jīng)驗(yàn)對(duì)其今后的再造是極為重要的，并且，對(duì)其他企業(yè)的再造也可起到借鑒作用。首先，企業(yè)在進(jìn)行再造過(guò)程中，運(yùn)用反向思考有助于突破瓶頸。與歐美企業(yè)不同，宏基再造的特點(diǎn)之一，是仍以原來(lái)的決策與管理者為主導(dǎo)來(lái)作調(diào)整，運(yùn)用反向思考發(fā)展出新的模式，并且以漸進(jìn)的方式推動(dòng)，任何措施都有緩沖時(shí)間，視具體情況進(jìn)行調(diào)整，以不傷及企業(yè)元?dú)鉃橹?。其次，新的?jīng)營(yíng)模式必須通過(guò)溝通來(lái)形成共識(shí)，企業(yè)轉(zhuǎn)型難免會(huì)有沖突，如果決策者從悲觀的角度去看待沖突，就會(huì)唯恐企業(yè)產(chǎn)生混亂局面，寧愿息事寧人。事實(shí)上，從積極的角度來(lái)看，沖突就是共識(shí)形成的過(guò)程，只要溝通得宜，通過(guò)時(shí)間消彌歧見(jiàn)、達(dá)成一致，沖突就會(huì)自然消除。再次，要有貫徹執(zhí)行的信念，并適時(shí)宣傳戰(zhàn)果。在再造過(guò)程中，因?yàn)榻Y(jié)果的不確定性，員工必然會(huì)產(chǎn)生反彈與茫然，所以，決策者必須有堅(jiān)持與貫徹的毅力。而且，必須訂立階段性目標(biāo)，一旦達(dá)成階段性目標(biāo)，要適時(shí)地宣傳戰(zhàn)果，鼓舞士氣，讓大家感受到努力的成果。如果等到完全達(dá)到目標(biāo)才宣布，恐怕曠日費(fèi)時(shí)，士氣早已渙散。最后，在企業(yè)再造過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)人的任務(wù)是提出創(chuàng)新思考，并將原本概念模糊的新策略具體化，通過(guò)積極溝通，形成共識(shí)，然后明確宣示行動(dòng)。其他同仁則扮演將策略傳承、執(zhí)行與放大的角色。環(huán)環(huán)相扣，都非常重要。 16 / 16