【正文】 （Server)聯(lián)接成一個完整的網(wǎng)絡(luò)，每一部個人計算機(jī)都是獨(dú)立運(yùn)作的“主（Client)”，網(wǎng)絡(luò)上隨時提供最佳資源給工作站的伺服機(jī)是“從（Server）”，“主”和“從”密切而彈性地結(jié)合在一起。如果“渴望”電腦的開發(fā)，是通過傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的溝通方式，在總部與諸多事業(yè)單位之間呈報、爭論、修改、核準(zhǔn)，按照計算機(jī)行業(yè)研發(fā)全新產(chǎn)品的先例來推估，上市至少需要一年半到兩年的時間。（3）完成業(yè)務(wù)者不只聽命行事，而且能夠獨(dú)立做主。如果一家企業(yè)的產(chǎn)品能成為世界知名品牌，而且制造地點(diǎn)遍布各國，從短期來看，可以減少“臺灣制”形象所帶來的負(fù)面影響；長期而言，則能順勢改善國際間對臺灣的觀感。更重要的是，在臺灣整體產(chǎn)業(yè)形象已處于劣勢的情況下，如果還把產(chǎn)品放在低定位，那就更難扭轉(zhuǎn)劣勢了。乍看起來，“結(jié)合地緣”與塑造形象的關(guān)系似乎不大，但事實上，卻是突破“MIT（Made In Taiwen）”刻板形象的重要策略。1995年，宏基集團(tuán)的營業(yè)額增長77%，達(dá)到1 500余億新臺幣，使這個目標(biāo)大幅修正為提前4年，于1996年實現(xiàn)。三、宏基集團(tuán)再造的經(jīng)驗宏基認(rèn)為，企業(yè)再造是一個永無止境的過程。環(huán)環(huán)相扣，都非常重要。或者，因為市場競爭日趨激烈，必須擴(kuò)大規(guī)模，宏基希望能夠增資，但對方卻不希望宏基介入經(jīng)營?？梢灶A(yù)見，計算機(jī)產(chǎn)業(yè)將會發(fā)展出極為龐大的市場，宏基要掌握未來的機(jī)會，必定要有更多的資源，股票上市就是為這些資源而預(yù)作準(zhǔn)備。因為這不是美國人的成就，美國的讀者沒有切身感，重要性因而被打了折扣。但是，出乎他們的意料，宏基的定價竟和日本計算機(jī)一樣，走的是高價路線。如果為臺灣制造能力打分?jǐn)?shù)，大概可得70分至95分；研究開發(fā)能力次之，介于30分至70分；行銷能力大概只有5分到30分。對于主從架構(gòu)的實施，宏基認(rèn)為企業(yè)必須具備一些主客觀條件。這一被國際新聞界譽(yù)為“為家用電腦重下定義的”的計算機(jī)，它的意義不僅是一年200萬部、高達(dá)上千億新臺幣的業(yè)績潛力，而且，更是宏基“主從架構(gòu)”模式運(yùn)作的一次代表性的典范。早期，計算機(jī)有運(yùn)算能力的只有主機(jī)，終端機(jī)只是暫時輸出入資料的裝置，本身并沒有處理能力。這兩項技術(shù)的發(fā)明，讓裝配工作變得簡單，即使裝配基地遠(yuǎn)在海外，產(chǎn)品品質(zhì)也能夠保持穩(wěn)定。而麥當(dāng)勞以簡單的菜單、企業(yè)化經(jīng)營、統(tǒng)一的品牌，成為全球性連鎖速食店。由于恰逢臺灣股市飆漲，宏基的投資決策變得大膽而不縝密。只有這樣，HR再造才具有實際意義。（3）不同層次員工對再造計劃與實施充滿熱情，并積極參與。T開始實施HR再造。Apple公司利用IT技術(shù)，使人事工作從人事主導(dǎo)型（Peopleoriented）變?yōu)榉?wù)主導(dǎo)型（Serviceoriented)。 HR再造的目標(biāo)之一就是“運(yùn)用信息技術(shù)，處理常規(guī)的事務(wù)工作”，提高相關(guān)決策的速度和精度，給員工提供及時、一致、高質(zhì)量的人事服務(wù)；同時，讓人事部解放出來，集中精力于其他一些高附加值的工作，降低行政費(fèi)用，創(chuàng)建更有競爭力的企業(yè)文化。我們將通過美國惠普公司（HP）、蘋果電腦公司（Apple Computer)、通用電器核能公司（GE核能）以及電話電報公司（ATamp。總之，這套人事工作流程對HP而言效率太低，一項招聘工作需要層層申請、層層回復(fù)，往往耗時數(shù)月才能完成；對應(yīng)聘者而言太麻煩，需要具有極好的耐心和充分的時間來等待最后的結(jié)果，往往有人等不及而另外尋找其他的機(jī)會；對需要人員的經(jīng)理而言，這樣的人事工作與其說是“服務(wù)”，不如說是“令人頭痛”，拖沓的招聘過程往往導(dǎo)致經(jīng)理們在急需用人時找不到合適的人選。例如，HP的HR再造首先著眼于員工求職過程。ATamp。如果再造工程浩大，許多公司往往投入專門人員。（6）再造實施過程中，缺少必要的技能和技術(shù)知識，不能科學(xué)地提高問題并解決問題。1986年，宏基開始積極進(jìn)入國際化經(jīng)營階段，實行了“龍騰國際”計劃。此外，由于IBM（國際商用機(jī)器公司）在80年代末開放了個人計算機(jī)環(huán)境，導(dǎo)致了計算機(jī)產(chǎn)業(yè)的一場無聲革命。（3）市場變化迅速、必須向外采購的產(chǎn)品，如微處理器、硬盤驅(qū)動器等。目前，宏基的“中央廚房”集中在亞洲。1993年，宏基借用“主從架構(gòu)”這一新興的計算機(jī)架構(gòu)，運(yùn)用到其特有的管理模型之中。例如，策略性事業(yè)單位銷售給地區(qū)性事業(yè)單位，價格不能高于市場公開價格，如果是自有品牌產(chǎn)品，必須要通過地區(qū)性事業(yè)單位行銷；地區(qū)性事業(yè)單位必須提取營業(yè)收入的2%~5%，作為自有品牌產(chǎn)品的廣告費(fèi)用；策略性事業(yè)單位也必須提取產(chǎn)值的5‰，作為品牌推廣發(fā)展基金。（2）各事業(yè)單位具有足夠的決策與執(zhí)行能力，而且成員彼此間能有大方向的規(guī)范，為共同的利益而合作。它是個拉丁字，是“積極、有活力”之意，簡短響亮、沒有負(fù)面聯(lián)想的諧音，還隱含王牌（Ace）的意思。CNN等多家電視網(wǎng)、《華爾待日報》（Wall Street Journal）、美聯(lián)社、路透社都對該項產(chǎn)品進(jìn)行了介紹。此外，宏基采取“結(jié)合地緣”的策略，還可以獲得以下好處：（1）與當(dāng)?shù)睾匣锶私M成利益共同體。速食店模式、主從架構(gòu)與當(dāng)?shù)毓蓹?quán)過半是“三位一體”的，而后者又是核心。事實上，從積極的角度來看，沖突就是共識形成的過程，只要溝通得宜，通過時間消彌歧見、達(dá)成一致，沖突就會自然消除。在再造過程中，因為結(jié)果的不確定性，員工必然會產(chǎn)生反彈與茫然，所以，決策者必須有堅持與貫徹的毅力。但在主從架構(gòu)的組織策略下，地區(qū)性事業(yè)單位已經(jīng)是“主”，就得有獨(dú)立運(yùn)作的能力，不能事事依賴總部，這樣才能 建立起自主能力。（2）有利于吸引人才。回顧宏基自創(chuàng)品牌的歷程，可以總結(jié)出兩條重要經(jīng)驗：（1）自創(chuàng)品牌是長期工作，不是非賺即賠的買賣，所以不能孤注一擲，必須運(yùn)用策略調(diào)配速度。1994年，根據(jù)美國評估公司的估價，Acer品牌已經(jīng)價值1億8千萬美元，是臺灣價值最高的品牌。與大多數(shù)臺灣企業(yè)不同，宏基在創(chuàng)業(yè)早期即將自創(chuàng)品牌作為自己的一項追求。例如，地區(qū)性事業(yè)單位可以向不同策略事業(yè)單位訂貨，自由選擇最理想的供應(yīng)商，如果策略性事業(yè)單位因此而倒閉，這表示它本來就缺乏競爭力；同樣，策略性事業(yè)單位以服務(wù)代工客戶的同等待遇，與地區(qū)性事業(yè)單位往來，如果自有品牌產(chǎn)品在市場競爭不過代工客戶的產(chǎn)品，表明該地區(qū)性事業(yè)單位競爭能力不強(qiáng)。各事業(yè)單位既是獨(dú)立決策運(yùn)作的“主”，又是互相支援，作為其他事業(yè)單位的“從”。宏基正準(zhǔn)備在美洲和歐洲建立“中央廚房”，便于就近供應(yīng)組件。（2）為保證及時提供新產(chǎn)品，主機(jī)板采用空運(yùn)供應(yīng)，缺什么機(jī)種立刻補(bǔ)什么貨，降低庫存折舊的風(fēng)險。產(chǎn)業(yè)變革的趨勢也進(jìn)一步推動了宏基企業(yè)再造工程的實施。例如，人力資源增長20%，生產(chǎn)能力增長15%。四、HR再造中應(yīng)考慮的問題顯然，成功的HR再造可以降低成本，完善客戶服務(wù)，以及促進(jìn)企業(yè)文化變革。在這個階段，指導(dǎo)團(tuán)將落實HR再造的總體方案并選擇合適的顧問人員以及再造執(zhí)行人員，實施再造。ATamp。另外，HP還設(shè)立了一個電話服務(wù)系統(tǒng)（TABS）。他們的工作主要是收集應(yīng)聘者的材料、了解應(yīng)聘者的需求、回答一些關(guān)于公司狀況的問題，然后把這些情況轉(zhuǎn)達(dá)給用人經(jīng)理，回答經(jīng)理們的一些問題，再將經(jīng)理們的答復(fù)轉(zhuǎn)達(dá)給應(yīng)聘者。但是，由于人事工作的工作對象是“人力資源