【正文】 單位的“從”。對(duì)企業(yè)而言，面對(duì)市場(chǎng)的快速變化和激烈競(jìng)爭(zhēng)，如果任何決策都要從事業(yè)單位反映到總部，再?gòu)目偛肯轮噶畹绞聵I(yè)單位去執(zhí)行，在命令層層傳達(dá)之間，商機(jī)瞬間即逝。但是，問(wèn)題也由此而生，即個(gè)人計(jì)算機(jī)散置各處，如何進(jìn)行分工、管理呢？于是，“主從架構(gòu)”應(yīng)運(yùn)而生?！爸鲝募軜?gòu)”是計(jì)算機(jī)領(lǐng)域的術(shù)語(yǔ)。宏基正準(zhǔn)備在美洲和歐洲建立“中央廚房”，便于就近供應(yīng)組件?！八偈车昴Ｊ健睂?duì)于宏基的意義，不僅在于解決速度與成本問(wèn)題，而且它可能為未來(lái)的宏基帶來(lái)更為廣闊的發(fā)展空間。宏基的庫(kù)存周轉(zhuǎn)速度加快了1倍，不但降低了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，而且也為新產(chǎn)品上市創(chuàng)造了有利條件；新產(chǎn)品上市時(shí)間提前了1個(gè)月；由于庫(kù)存降低，出清存貨的時(shí)間也隨之縮短，推出新產(chǎn)品就更具時(shí)效優(yōu)勢(shì)。有了矽奧技術(shù)，就可以設(shè)計(jì)出萬(wàn)用主機(jī)板，適用各種微處理器；有了無(wú)螺絲外裝，將所有組件組合成一部整機(jī)只需要30秒鐘。（2）為保證及時(shí)提供新產(chǎn)品，主機(jī)板采用空運(yùn)供應(yīng)，缺什么機(jī)種立刻補(bǔ)什么貨，降低庫(kù)存折舊的風(fēng)險(xiǎn)。由于有了這個(gè)起步，宏基便根據(jù)各種組件的特質(zhì)，將其分為幾個(gè)類(lèi)別：（1）機(jī)種變化性不大的組件，如外裝、電源供應(yīng)器與軟盤(pán)驅(qū)動(dòng)器等。推行“速食店模式”，看來(lái)順理成章，但卻非一蹴可就。這就如同采用臺(tái)灣主機(jī)板的相容計(jì)算機(jī)廠商，也是全世界到處林立，但是產(chǎn)品品質(zhì)參差不齊，沒(méi)有品牌形象可言。產(chǎn)業(yè)變革的趨勢(shì)也進(jìn)一步推動(dòng)了宏基企業(yè)再造工程的實(shí)施。而且，由于支付這些員工的費(fèi)用極為高昂，于是，1991年，宏基在美國(guó)與歐洲的公司同時(shí)出現(xiàn)大量虧損，使原本已有組織膨脹問(wèn)題的臺(tái)灣總部，更加重了經(jīng)營(yíng)的困難，背上了快速成長(zhǎng)所帶來(lái)的沉重包袱。但是，當(dāng)購(gòu)并發(fā)生之后，整個(gè)計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的主流已經(jīng)從原來(lái)的大型計(jì)算機(jī)、迷你計(jì)算機(jī)，轉(zhuǎn)向個(gè)人計(jì)算機(jī)。就在問(wèn)題逐漸醞釀，尚未出現(xiàn)明顯征兆的時(shí)候，宏基電腦（集團(tuán)核心企業(yè)）股票發(fā)行上市。例如，人力資源增長(zhǎng)20%，生產(chǎn)能力增長(zhǎng)15%。哈佛大學(xué)也將宏基列入“企業(yè)國(guó)際化的杰出個(gè)案”。宏基集團(tuán)所擁有的“Acer”品牌也多次蟬聯(lián)“國(guó)際知名度最高的臺(tái)灣品牌”。但是，為了避免失敗，防止HR再造成為流于表面的花架子，再造實(shí)施者必須經(jīng)過(guò)周密的分析、研究，制定縝密的計(jì)劃并監(jiān)督，使其與公司的總體再造策略相一致。四、HR再造中應(yīng)考慮的問(wèn)題顯然，成功的HR再造可以降低成本，完善客戶(hù)服務(wù)，以及促進(jìn)企業(yè)文化變革。（4）對(duì)組織中各階層存在的心理上和政策上的抵觸情緒估計(jì)不足。（6）充分信任人事再造小組并給予適當(dāng)授權(quán)，使之有足夠的權(quán)力調(diào)動(dòng)必須的資源進(jìn)行改革，并能有一定的自主權(quán)采取措施處理改革中的一些問(wèn)題。（2）對(duì)業(yè)務(wù)及人事變更的敏銳的洞察力以及敏捷的應(yīng)變能力，能夠清楚地看到問(wèn)題的癥結(jié)所在，并能較快找出解決辦法。在這個(gè)階段，指導(dǎo)團(tuán)將落實(shí)HR再造的總體方案并選擇合適的顧問(wèn)人員以及再造執(zhí)行人員，實(shí)施再造。沙立文也非常贊同把信息技術(shù)引入人事管理工作。因此，企業(yè)在進(jìn)一步投入時(shí)間和資源進(jìn)行再造之前，需要對(duì)再造進(jìn)行審慎的需求評(píng)估，回答兩個(gè)問(wèn)題：（1）為什么要進(jìn)行HR再造？（2）怎樣實(shí)施再造，使其與企業(yè)總體再造決策相一致，符合總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)？由于HR工作與其他經(jīng)營(yíng)性業(yè)務(wù)流程不同的是，其經(jīng)營(yíng)績(jī)效很難量化體現(xiàn)，因此HR再造更容易遭到反對(duì)。1995年第二季度，ATamp。ATamp?！盙E核能的HR再造是另外一個(gè)成功的典范。Apple公司還有其他一些自助服務(wù)信息工具，如互聯(lián)網(wǎng)求職系統(tǒng)“求職者”（Job Finder），匯總了公司所有員工所在部門(mén)和電話(huà)號(hào)碼的“員工信息目錄”（Director DA)以及提供所有培訓(xùn)課程的“蘋(píng)果大學(xué)目錄”（Apple U Catalogue）。人事副總裁彼德遜說(shuō)，這些人員的減少，在每年為公司節(jié)省5 000萬(wàn)美元的同時(shí)，大大提高了服務(wù)質(zhì)量，顯示了一種明快、高效的工作作風(fēng)。另外，HP還設(shè)立了一個(gè)電話(huà)服務(wù)系統(tǒng)（TABS）。因此，應(yīng)該采取一些很快就能見(jiàn)效的措施，讓員工相信：企業(yè)再造的確有利于公司。這一方法有三個(gè)優(yōu)點(diǎn)：（1）可以利用現(xiàn)行系統(tǒng)提供即時(shí)技術(shù)支持；（2）建立在現(xiàn)有系統(tǒng)基礎(chǔ)上，費(fèi)用較低；（3）由于現(xiàn)有系統(tǒng)屬于正常運(yùn)行狀態(tài)，所以在此基礎(chǔ)上進(jìn)行改造可能出現(xiàn)的問(wèn)題會(huì)大大減少。因此，必須把人事工作中一些必要的常規(guī)的程序流程化、標(biāo)準(zhǔn)化，把人事管理部門(mén)從繁瑣、冗雜的事務(wù)性工作中解脫出來(lái)，人事管理部門(mén)才可能有精力考慮一些戰(zhàn)略性的高附加值的人力資源管理工作。他們的工作主要是收集應(yīng)聘者的材料、了解應(yīng)聘者的需求、回答一些關(guān)于公司狀況的問(wèn)題，然后把這些情況轉(zhuǎn)達(dá)給用人經(jīng)理，回答經(jīng)理們的一些問(wèn)題，再將經(jīng)理們的答復(fù)轉(zhuǎn)達(dá)給應(yīng)聘者。而且上下層部門(mén)之間交流較少，很難跟蹤了解到了哪一層，什么時(shí)候結(jié)束，人員什么時(shí)候才能到位；同時(shí)，HP的積 事機(jī)構(gòu)間也不互通信息，彼此之間不了解對(duì)方需求。然而，與此不相適應(yīng)的是，雖然經(jīng)過(guò)多年的修補(bǔ)，許多公司傳統(tǒng)的人事工作流程依然是復(fù)雜、繁瑣、效率低下，與高新科技環(huán)境不相協(xié)調(diào)。人事工作這一獨(dú)特性也使得HR再造和其他流程再造有所區(qū)別。但是，由于人事工作的工作對(duì)象是“人力資源”，而不是具體的生產(chǎn)材料，人事工作的目標(biāo)和宗旨是合理分配勞動(dòng)資源，最大程度發(fā)揮人力資源的智慧和潛在能力，以科學(xué)的管理方法使員工以愉悅的心理狀態(tài)為公司作出貢獻(xiàn)，而其自身也能得到最大滿(mǎn)足。一、傳統(tǒng)人事工作流程的弊端隨著科技的飛速發(fā)展，許多公司已逐步利用IT技術(shù)（即信息技術(shù)）實(shí)現(xiàn)了辦公自動(dòng)化，以提高生產(chǎn)效率。低層經(jīng)理若要招聘人員，必須自上而下、層層申請(qǐng)、通過(guò)貫穿于公司的一整套機(jī)構(gòu)才能完成，耗時(shí)長(zhǎng)久。而Intel的人事部門(mén)，則長(zhǎng)期以來(lái)一直扮演著“為經(jīng)理招聘員工、在經(jīng)理與員工之間傳遞信息”的角色。顯然，傳統(tǒng)的人事工作往往更多地與許多繁瑣的事務(wù)處理聯(lián)系在一起，代表了一種官僚等級(jí)。技術(shù)驅(qū)動(dòng)型以現(xiàn)有系統(tǒng)為基礎(chǔ)，重新設(shè)計(jì)合理的人事工作流程。企業(yè)再造帶來(lái)的是徹底的組織變革的變化，存在著較大風(fēng)險(xiǎn)，在實(shí)施過(guò)程中必然會(huì)遭遇很大阻力。為改變對(duì)需求部門(mén)和應(yīng)聘人員都比較麻煩的被動(dòng)的工作方式，HP設(shè)立一個(gè)招聘管理系統(tǒng)（EMS）：所有的申請(qǐng)人的人事材料首先全部寄往“應(yīng)聘響應(yīng)中心”，在這里，有關(guān)人員統(tǒng)一處理所有的材料之后，立即與美國(guó)各地的HP人事部門(mén)取得聯(lián)系，把相應(yīng)信息傳遞過(guò)去，人事信息就可以通過(guò)EMS得到共享，并可獲得快捷處理。1990~1993年間，HP的人事工作人員減少了1/3，人員比（人事工作者/總員工人數(shù)）從1/53降低到1/75。其中，通過(guò)一種叫作Merlin的服務(wù)系統(tǒng)，經(jīng)理們可以在自己的辦公電腦上隨時(shí)處理人事問(wèn)題，并可通過(guò)電腦或電話(huà)提交管理報(bào)告，實(shí)現(xiàn)了無(wú)紙辦公。沙里文說(shuō)：“如果在人事工作中，對(duì)于人事工作的意義以及做法，沒(méi)有一個(gè)根本性的改變，那么，我們的企業(yè)文化也不可能取得顯著改變。T的HR再造集中于工作職位的填充——從用人需求預(yù)測(cè)到職位空缺填補(bǔ)。很明顯，如果整個(gè)過(guò)程能夠用更加科學(xué)的方法處理，將會(huì)節(jié)省大量的人力、物力和時(shí)間。根據(jù)分析，我們可以把HP再造的實(shí)施過(guò)程大致歸納為以下四個(gè)步驟：一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)進(jìn)行HR再造往往是因?yàn)楝F(xiàn)行的人事工作流程不能適應(yīng)快節(jié)奏的企業(yè)工作環(huán)境或者其他一些特定目標(biāo)，需要通過(guò)再造來(lái)解決經(jīng)營(yíng)難題或追求新的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)